论文部分内容阅读
绩效管理是一种提高员工绩效、开发团队潜能，使企业不断获得成功的管理方法。绩效管理的成效直接影响到企业发展战略的落实、生产运营的规范、员工积极性与创造性的发挥以及企业文化的形成。电力企业要持续优化公司全员绩效管理方案，不断提升和规范企业管理，使绩效管理成为提升企业和谐发展的有力工具。
一、电力企业绩效管理的现状及问题分析
目前电力企业员工绩效管理仍存在着一些问题，制约着绩效管理的实施效果。
员工对绩效管理认识不足。电力企业作为国有企业，工作重心始终都是围绕安全生产和可靠供电，再加上电力企业实行垄断经营，员工的收入来源相对固定，广大员工对绩效管理的重要性缺乏足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪，导致绩效管理实施起来困难较多。
考核人员的素质参差不齐。考核人员对绩效管理的认识模糊，在操作上存在技能和知识欠缺，对绩效管理中存在的问题缺乏足够的分析和系统的总结。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作投入不积极，考核不够深入，流于形式。
考评手段和考核角度单一。电力行业工种较多，工作环境、劳动强度和值班方式都存在一定的差别，因此不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实践操作中通常没有对岗位加以区分，而是采用同一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实性和有效性。考评角度也比较单一，主要表现在考评结果是根据直接上级领导的评价作为唯一标准，没有从与其它部门配合满意度和同事间协作等多方面对部门及员工的工作绩效进行考核。
考核指标设置形式化。考核工作没有形成制度化和规范化的标准体系，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了提高员工的工作效率，但是制定出的绩效考核表往往与实时不相符合。绩效考核指标设置模糊，难以量化，特别是一些提升类指标名不副实。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
二、提升电力企业绩效管理的途径
加大企业文化对员工绩效管理的导向作用。文化是“道”，贯穿企业发展过程又潜行于企业各个细节和制度中。优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激发员工积极向上的工作热情，使员工对未来充满憧憬。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，也是员工认同企业价值观的过程。只有通过营造高绩效的文化氛围，才能使员工从价值观和行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运行，才能真正使绩效管理落实到实处。
电力企业应在绩效管理评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励广大员工学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。同时注重加强企业的激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。
实施特色培训，提升绩效管理参与者的综合素质。电力企业应通过培训不断提高员工的思想认识，提升员工的管理技能。在绩效管理的各个环节，企业不同层次的员工所担当的角色是不同的，其所接受培训的重点也不相同。对于部门负责人侧重于提高其人力资源管理能力，通过对其人力资源管理相关知识和技能的培训，加强其培训下属的能力，以促进员工素质的提高。对于员工而言，培训的重点则主要在于绩效管理正确理念的宣贯，以帮助其正确认识绩效管理，消除抵触情绪，积极参与其中。同时还专门设置了考核人员培训班，通过培训和深造提高考核人员的素质，保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
构建具有电力企业特色的绩效管理体系。电力企业可以按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的工作思路，以“工作整体延续、管理效率提升、考评综合控制、绩效激励优先”为优化原则，對已经运行的绩效管理体系进行全面优化，在指标提取、权重设置、应用模式等方面作了修正，使绩效管理体系更加吻合企业的战略，更加接近员工的心理预期，使绩效考核真正从被动式考核转向主动式考核。
突出重点，围绕重点多角度优化考核指标。指标设置是考核工作的核心。针对考核指标设置存在过于庞杂、重点不突出等问题，电力企业应不断完善考评体系，合理分解指标，科学确定权重，从体系设置、目标分类、指标量化、考察评价等方面统筹考虑，不断推进指标体系科学化建设。
在围绕电力企业重点工作和部门重点工作设置考核指标的基础上，全面优化部门配合满意度评价标准和绩效合同文本质量评定标准。按照“换位思考提建议，有效沟通促和谐”的原则，从协助配合、工作效率、问题解决、承诺兑现、流程有序、改进创新等六方面细化部门满意度考评标准，提升工作横向沟通、纵向协作水平。从绩效汇报流程化、术语使用规范化、指标设置定量化、绩效自评一致化、过程沟通具体化等五个方面评定绩效合同文本质量，提升绩效合同文本水平。
创新形式，强化动态跟踪和过程管理。电力企业在考核中，既注重年终结果考核的有效性，突出专项考核的权威性，又体现日常考核的基础作用，发挥考核工作的最大效能。在绩效管理上更加注重过程的管理和控制，将事后的检查变为事前的监督和事中的控制，并建立完善的监控和沟通体系，。
对于绩效考核而言，电力企业需要将结果反馈给员工，让员工了解到哪里有不足，并知道如何去改进，才能发挥绩效管理的促进效能。并充分发挥绩效管理员作用，绩效管理员参加部门绩效考评会，对各单位绩效总结汇报进行过程监控，并对绩效合同文本质量进行统一评定，实现绩效管理的过程鉴定。
树立导向，注重结果运用定奖惩。坚持绩效考核“三挂钩”，切实把考核结果有效运用于干部选拔任用、薪酬分配、调岗升薪、监督管理的全过程，旗帜鲜明地以实绩定优劣，真正使那些实绩突出的干部员工脱颖而出。
坚持与“工资奖励”挂钩。每个月将部门工资总额的30%作为绩效考核工资，由考核结果得分多少确定当月个人绩效考核工资的多少，形成物质积极机制。
坚持与“选贤任能”挂钩。年终汇总月度考核结果，对名列前茅的干部员工实施一定的物质奖励，并作为评先评优的重要依据，在岗位竞聘、培养锻炼时同等条件下可以优先提拔使用，充分调动了职工的主动性、积极性和责任感。
坚持与“治庸治懒”挂钩。严格考核标准、鞭策激励后进，把从严管理、从严要求干部员工贯穿综合考核工作的始终，以明确的奖惩规定激励员工的工作热情，在电力企业形成了“工作求绩效、薪酬靠绩效、岗位凭绩效”的价值导向。
一、电力企业绩效管理的现状及问题分析
目前电力企业员工绩效管理仍存在着一些问题，制约着绩效管理的实施效果。
员工对绩效管理认识不足。电力企业作为国有企业，工作重心始终都是围绕安全生产和可靠供电，再加上电力企业实行垄断经营，员工的收入来源相对固定，广大员工对绩效管理的重要性缺乏足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪，导致绩效管理实施起来困难较多。
考核人员的素质参差不齐。考核人员对绩效管理的认识模糊，在操作上存在技能和知识欠缺，对绩效管理中存在的问题缺乏足够的分析和系统的总结。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作投入不积极，考核不够深入，流于形式。
考评手段和考核角度单一。电力行业工种较多，工作环境、劳动强度和值班方式都存在一定的差别，因此不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实践操作中通常没有对岗位加以区分，而是采用同一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实性和有效性。考评角度也比较单一，主要表现在考评结果是根据直接上级领导的评价作为唯一标准，没有从与其它部门配合满意度和同事间协作等多方面对部门及员工的工作绩效进行考核。
考核指标设置形式化。考核工作没有形成制度化和规范化的标准体系，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了提高员工的工作效率，但是制定出的绩效考核表往往与实时不相符合。绩效考核指标设置模糊，难以量化，特别是一些提升类指标名不副实。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
二、提升电力企业绩效管理的途径
加大企业文化对员工绩效管理的导向作用。文化是“道”，贯穿企业发展过程又潜行于企业各个细节和制度中。优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激发员工积极向上的工作热情，使员工对未来充满憧憬。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，也是员工认同企业价值观的过程。只有通过营造高绩效的文化氛围，才能使员工从价值观和行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运行，才能真正使绩效管理落实到实处。
电力企业应在绩效管理评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励广大员工学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。同时注重加强企业的激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。
实施特色培训，提升绩效管理参与者的综合素质。电力企业应通过培训不断提高员工的思想认识，提升员工的管理技能。在绩效管理的各个环节，企业不同层次的员工所担当的角色是不同的，其所接受培训的重点也不相同。对于部门负责人侧重于提高其人力资源管理能力，通过对其人力资源管理相关知识和技能的培训，加强其培训下属的能力，以促进员工素质的提高。对于员工而言，培训的重点则主要在于绩效管理正确理念的宣贯，以帮助其正确认识绩效管理，消除抵触情绪，积极参与其中。同时还专门设置了考核人员培训班，通过培训和深造提高考核人员的素质，保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
构建具有电力企业特色的绩效管理体系。电力企业可以按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的工作思路，以“工作整体延续、管理效率提升、考评综合控制、绩效激励优先”为优化原则，對已经运行的绩效管理体系进行全面优化，在指标提取、权重设置、应用模式等方面作了修正，使绩效管理体系更加吻合企业的战略，更加接近员工的心理预期，使绩效考核真正从被动式考核转向主动式考核。
突出重点，围绕重点多角度优化考核指标。指标设置是考核工作的核心。针对考核指标设置存在过于庞杂、重点不突出等问题，电力企业应不断完善考评体系，合理分解指标，科学确定权重，从体系设置、目标分类、指标量化、考察评价等方面统筹考虑，不断推进指标体系科学化建设。
在围绕电力企业重点工作和部门重点工作设置考核指标的基础上，全面优化部门配合满意度评价标准和绩效合同文本质量评定标准。按照“换位思考提建议，有效沟通促和谐”的原则，从协助配合、工作效率、问题解决、承诺兑现、流程有序、改进创新等六方面细化部门满意度考评标准，提升工作横向沟通、纵向协作水平。从绩效汇报流程化、术语使用规范化、指标设置定量化、绩效自评一致化、过程沟通具体化等五个方面评定绩效合同文本质量，提升绩效合同文本水平。
创新形式，强化动态跟踪和过程管理。电力企业在考核中，既注重年终结果考核的有效性，突出专项考核的权威性，又体现日常考核的基础作用，发挥考核工作的最大效能。在绩效管理上更加注重过程的管理和控制，将事后的检查变为事前的监督和事中的控制，并建立完善的监控和沟通体系，。
对于绩效考核而言，电力企业需要将结果反馈给员工，让员工了解到哪里有不足，并知道如何去改进，才能发挥绩效管理的促进效能。并充分发挥绩效管理员作用，绩效管理员参加部门绩效考评会，对各单位绩效总结汇报进行过程监控，并对绩效合同文本质量进行统一评定，实现绩效管理的过程鉴定。
树立导向，注重结果运用定奖惩。坚持绩效考核“三挂钩”，切实把考核结果有效运用于干部选拔任用、薪酬分配、调岗升薪、监督管理的全过程，旗帜鲜明地以实绩定优劣，真正使那些实绩突出的干部员工脱颖而出。
坚持与“工资奖励”挂钩。每个月将部门工资总额的30%作为绩效考核工资，由考核结果得分多少确定当月个人绩效考核工资的多少，形成物质积极机制。
坚持与“选贤任能”挂钩。年终汇总月度考核结果，对名列前茅的干部员工实施一定的物质奖励，并作为评先评优的重要依据，在岗位竞聘、培养锻炼时同等条件下可以优先提拔使用，充分调动了职工的主动性、积极性和责任感。
坚持与“治庸治懒”挂钩。严格考核标准、鞭策激励后进，把从严管理、从严要求干部员工贯穿综合考核工作的始终，以明确的奖惩规定激励员工的工作热情，在电力企业形成了“工作求绩效、薪酬靠绩效、岗位凭绩效”的价值导向。