论文部分内容阅读
解决新品高效铺市问题，首先就要解决经销商和业务团队的信心问题，而信心来源于厂家在铺货政策设计、传播投入、团队激励三个方面是否给力。
新品上市，能否做到高效铺货，几乎决定了该产品的生死存亡。
在新品推广上，我们可以发现厂家、业务人员和经销商存在一种很微妙的关系：厂家在新品推广上往往是激情万丈，信心十足，原因无非是老品增长乏力，利润微薄，希望借新品推广来增加企业利润，丰富产品结构；而业务人员对新品推广则持保留态度，在动员会上也是高呼口号，真正落到工作上还是雷声大雨点小，究其原因无非是觉得新品推广是出力不讨好的活，投入很多，回报却不一定像投入那样丰厚；经销商则更是心里揣着小算盘，消极应对，当厂家大领导征询新品能否操作起来时，往往说没问题，真正要真金白银干的时候往后站的比较多，究其原因无非是新品推广投入大，风险大，投入是否有回报，一切都是不可预知，尤其是目睹了众多新品推广失败的案例，心有余悸。
解决新品高效铺市问题，首先就要解决经销商和业务团队的信心问题，而信心来源于厂家在铺货政策设计、传播投入、团队激励三个方面是否给力。只有实现三重给力，才能有效消除经销商经营新品的心理障碍，激发团队的工作热情，从而真正实现新品高效铺市。
第一重：政策给力，打通通路
首先，政策设计应该考虑通路的层级
厂家以往在设计通路政策时，往往注重对经销商的吸引，寄希望于经销商能够割肉处理通路其他环节的利益分配，实际上这种想法并不具有可操作性，经销商往往把厂家的政策截留流入自己的腰包，由于通路的积极性并没有被调动起来，因此在铺货上就表现为产品仅是实现了库存转移，在终端并没有多少陈列。这就是常见的通路肠梗阻问题，一旦患上了这种病，这个产品离退市就不远了。
因此，厂家在设计通路政策时要兼顾通路各层级的利益，不但要能够吸引经销商，还要能够吸引二批和终端零售商。就目前常规的怏消品通路层级来看，科学的通路政策应该包含经销商、二批商和终端零售商三个层级，同时更加重要的是厂家要掌握通路各层级的利益分配，一方面可以让经销商专心投入到分销和铺货工作中去，另一方面也可以保证对通路各层级的利益分配到位及时。
笔者有一个客户，那一年某著名凉茶利乐装在当地开展分销工作，由于利益分配掌握在总代理手上，在分销时的利益需要兑现的时候，总代理就开始推脱不给，最后笔者的那位客户十分不满投诉给主管当地的经理，该经理出面协调，兑现了一部分，在这个过程中，客户丧失了经营下去的信心，最终选择了放弃。
其次，什么样的政策才算给力
新品往往具有老品无法比拟的利润，客观上给厂家设计铺货政策留下了空间。至于什么样的政策才算给力，最重要的方法有两个：第一，利润空间确定法。即企业根据自己产品的利润空间以及必须保证的纯利，合理确定政策力度；第二，竞争对手确定法。即根据同类产品的通路政策力度，结合企业的知名度和对经销商的影响能力确定政策力度，一般来说，影响力大的厂家可以和竞品持平，影响力小的厂家可以力度大于竞争对手。
再次，政策应该往哪个环节倾斜
通路的三个环节中，哪一个环节更重要应该重点倾斜一下，这是个十分重要的问题。在新品上市之初，平均用力显然不太科学，就铺货的实际情况来看，向终端零售商倾斜，打动他们，是实现高校铺货的关键!
作为终端零售商来说，他们最关心的是新品在店里能不能卖，因此可以以力度较大的陈列奖保证他们的收益，提升他们经营新品的信心；另外，终端零售商也十分重视单箱和单品的毛利，因此在设计价格体系时要充分保证终端零售商的经营毛利。
河南某品牌苏打水在某地级市铺市之初对终端采用了终端陈列10箱每月送1箱，持续执行三个月的政策，终端要一直保持10箱的陈列，卖1箱补1箱，这样终端经营无任何风险，卖不卖都有1箱支持，并且终端陈列10箱，有效占据了零售店的陈列位，因此产品得以迅速铺市，等到竞品也要铺市时已经没有多大地方可以放货了，并且要阻击的话的，付出的代价将更高。
第二重：传播给力，拉动通路势能
首先，广告拉动通路势能
电视广告是传播的一种途径而并非全部。当然，电视广告在目前的传播环境下依然是最有影响的，如果企业实力支撑，通过高频率的电视广告实现迅速铺货依然是最有效的选择。我们可以发现每当知名快消企业推广新品，往往会通过大力度的广告投入拉动通路势能实现高效铺货。娃哈哈发现市场上农夫山泉的柠檬汁饮料水溶c100卖得不错，但是没做什么大的传播，于是娃哈哈迅速推出了自己的柠檬汁饮料hello-C并进行了大力度的电视广告投入，因此迅速拉动了通路势能，得以迅速铺货，并且一举抢过了农夫山泉的风头，让农夫山泉起了个大早却赶了个晚集。
对于中型食品企业来说，通过大力度的广告投入拉动通路势能实现高效铺货甚至品牌升级也是非常好的选择。2002年雅客v9作为新品上市，当时企业规模也就1亿多，但是雅客老板很有魄力，通过铺天盖地的电视广告，迅速拉动了通路势能，火爆场面让企业都难以置信，雅客食品由此一举跻身一线品牌行列。
其次，传播投入怎么投才能给力
很多企业会说我们是中小企业，资源有限，无法大力度投入。就实际情况来看，中小企业只要明确投入的方向，依然可以实现传播给力。
大企业往往是立体投放，讲的是面面俱到，这和大企业的实力雄厚直接相关，中小企业在新品推广上可以集中资源于一点，产生聚焦效应，实现传播给力。就实际的传播费用来看，电视最高，纸媒网络户外次之，终端包装最低，但就实际效果来看，费用低的不见得效果就不好，例如终端包装可以有效承载品牌和产品诉求，效果也很好。所以方向要明确，资源丰厚的可以立体投放，资源一般的可以选择性投放。
总之，对于中小型企业来说，把资源聚焦于终端包装和网络互动应该是实现传播投放给力的最佳选择。
第三重：奖惩给力，激发团队积极性
首先，为什么要奖惩结合
这个道理很简单，就是让团队明白公司领导层决心要把新品推广成功，明白大势的赶I央动起来，不明白大势，那就大浪淘沙。奖励就是为了调动团队推广新品的积极性，对他们推广新品艰辛劳动的正面肯定；而惩罚就是树立高压线，告诉兄弟们，好好干，不然动位子，摘帽子。奖惩结合就是让团队明白往后退没有退路，只有破釜沉舟往前冲了。
白象在推广精炖大骨面时，明确奖惩，全体总动员，从集团总裁到分公司总经理再到区域部长、经理亲自带队铺货，用了不到30天就将新品精炖铺进数千家终端店，不到三个月的时间内，月销额就突破1个亿。
其次，什么样的奖惩才算给力
笔者曾经和一位知名怏消品企业的大区经理聊天，他说，公司往往在广告投入上一掷千金，但在团队激励上却显得不太大气，这让团队觉得有些泄气。一旦营销人员觉得投入和回报不成正比，他们就会失去新品推广的积极性，选择消极应对。所以，最基本的共识是企业不要把员工当雷锋看待，每个一线营销人员都有很实际的生存需求和生活需求，及时合理甚至充分地予以满足，将极大调动员工的积极性，提升他们的执行力。
至于奖惩给力的标准，有两种方法：第一，横向参照法。就是横向参照竞品新品推广的团队奖惩力度，做到知己知彼百战不殆；第二，纵向参照法。就是参照企业近几年新品推广的奖惩力度，尤其要正反都参照，新品推广成功的奖惩力度是什么样的，新品准广失败的奖惩力度又是什么样的，做到以史为鉴。
笔者有位朋友曾任某知名快消企业营销总监，他到任后，接手了一个新品上市，他经过调研和数据分忻后制定了这样的政策：以月为单位，每个业务人员保底开发2家经销商，少1家负奖励500元；开发超过2家，4家以内的，每家奖励800元；4家以上的每家奖励1000元。在合理的奖惩力度下，经销商开发推进速度很快，一个月内实现了开发经销商186家的辉煌战绩，初步完成了新品上市的网络搭建。(作者系福来品牌营销顾问机构市场顾问)
新品上市，能否做到高效铺货，几乎决定了该产品的生死存亡。
在新品推广上，我们可以发现厂家、业务人员和经销商存在一种很微妙的关系：厂家在新品推广上往往是激情万丈，信心十足，原因无非是老品增长乏力，利润微薄，希望借新品推广来增加企业利润，丰富产品结构；而业务人员对新品推广则持保留态度，在动员会上也是高呼口号，真正落到工作上还是雷声大雨点小，究其原因无非是觉得新品推广是出力不讨好的活，投入很多，回报却不一定像投入那样丰厚；经销商则更是心里揣着小算盘，消极应对，当厂家大领导征询新品能否操作起来时，往往说没问题，真正要真金白银干的时候往后站的比较多，究其原因无非是新品推广投入大，风险大，投入是否有回报，一切都是不可预知，尤其是目睹了众多新品推广失败的案例，心有余悸。
解决新品高效铺市问题，首先就要解决经销商和业务团队的信心问题，而信心来源于厂家在铺货政策设计、传播投入、团队激励三个方面是否给力。只有实现三重给力，才能有效消除经销商经营新品的心理障碍，激发团队的工作热情，从而真正实现新品高效铺市。
第一重：政策给力，打通通路
首先，政策设计应该考虑通路的层级
厂家以往在设计通路政策时，往往注重对经销商的吸引，寄希望于经销商能够割肉处理通路其他环节的利益分配，实际上这种想法并不具有可操作性，经销商往往把厂家的政策截留流入自己的腰包，由于通路的积极性并没有被调动起来，因此在铺货上就表现为产品仅是实现了库存转移，在终端并没有多少陈列。这就是常见的通路肠梗阻问题，一旦患上了这种病，这个产品离退市就不远了。
因此，厂家在设计通路政策时要兼顾通路各层级的利益，不但要能够吸引经销商，还要能够吸引二批和终端零售商。就目前常规的怏消品通路层级来看，科学的通路政策应该包含经销商、二批商和终端零售商三个层级，同时更加重要的是厂家要掌握通路各层级的利益分配，一方面可以让经销商专心投入到分销和铺货工作中去，另一方面也可以保证对通路各层级的利益分配到位及时。
笔者有一个客户，那一年某著名凉茶利乐装在当地开展分销工作，由于利益分配掌握在总代理手上，在分销时的利益需要兑现的时候，总代理就开始推脱不给，最后笔者的那位客户十分不满投诉给主管当地的经理，该经理出面协调，兑现了一部分，在这个过程中，客户丧失了经营下去的信心，最终选择了放弃。
其次，什么样的政策才算给力
新品往往具有老品无法比拟的利润，客观上给厂家设计铺货政策留下了空间。至于什么样的政策才算给力，最重要的方法有两个：第一，利润空间确定法。即企业根据自己产品的利润空间以及必须保证的纯利，合理确定政策力度；第二，竞争对手确定法。即根据同类产品的通路政策力度，结合企业的知名度和对经销商的影响能力确定政策力度，一般来说，影响力大的厂家可以和竞品持平，影响力小的厂家可以力度大于竞争对手。
再次，政策应该往哪个环节倾斜
通路的三个环节中，哪一个环节更重要应该重点倾斜一下，这是个十分重要的问题。在新品上市之初，平均用力显然不太科学，就铺货的实际情况来看，向终端零售商倾斜，打动他们，是实现高校铺货的关键!
作为终端零售商来说，他们最关心的是新品在店里能不能卖，因此可以以力度较大的陈列奖保证他们的收益，提升他们经营新品的信心；另外，终端零售商也十分重视单箱和单品的毛利，因此在设计价格体系时要充分保证终端零售商的经营毛利。
河南某品牌苏打水在某地级市铺市之初对终端采用了终端陈列10箱每月送1箱，持续执行三个月的政策，终端要一直保持10箱的陈列，卖1箱补1箱，这样终端经营无任何风险，卖不卖都有1箱支持，并且终端陈列10箱，有效占据了零售店的陈列位，因此产品得以迅速铺市，等到竞品也要铺市时已经没有多大地方可以放货了，并且要阻击的话的，付出的代价将更高。
第二重：传播给力，拉动通路势能
首先，广告拉动通路势能
电视广告是传播的一种途径而并非全部。当然，电视广告在目前的传播环境下依然是最有影响的，如果企业实力支撑，通过高频率的电视广告实现迅速铺货依然是最有效的选择。我们可以发现每当知名快消企业推广新品，往往会通过大力度的广告投入拉动通路势能实现高效铺货。娃哈哈发现市场上农夫山泉的柠檬汁饮料水溶c100卖得不错，但是没做什么大的传播，于是娃哈哈迅速推出了自己的柠檬汁饮料hello-C并进行了大力度的电视广告投入，因此迅速拉动了通路势能，得以迅速铺货，并且一举抢过了农夫山泉的风头，让农夫山泉起了个大早却赶了个晚集。
对于中型食品企业来说，通过大力度的广告投入拉动通路势能实现高效铺货甚至品牌升级也是非常好的选择。2002年雅客v9作为新品上市，当时企业规模也就1亿多，但是雅客老板很有魄力，通过铺天盖地的电视广告，迅速拉动了通路势能，火爆场面让企业都难以置信，雅客食品由此一举跻身一线品牌行列。
其次，传播投入怎么投才能给力
很多企业会说我们是中小企业，资源有限，无法大力度投入。就实际情况来看，中小企业只要明确投入的方向，依然可以实现传播给力。
大企业往往是立体投放，讲的是面面俱到，这和大企业的实力雄厚直接相关，中小企业在新品推广上可以集中资源于一点，产生聚焦效应，实现传播给力。就实际的传播费用来看，电视最高，纸媒网络户外次之，终端包装最低，但就实际效果来看，费用低的不见得效果就不好，例如终端包装可以有效承载品牌和产品诉求，效果也很好。所以方向要明确，资源丰厚的可以立体投放，资源一般的可以选择性投放。
总之，对于中小型企业来说，把资源聚焦于终端包装和网络互动应该是实现传播投放给力的最佳选择。
第三重：奖惩给力，激发团队积极性
首先，为什么要奖惩结合
这个道理很简单，就是让团队明白公司领导层决心要把新品推广成功，明白大势的赶I央动起来，不明白大势，那就大浪淘沙。奖励就是为了调动团队推广新品的积极性，对他们推广新品艰辛劳动的正面肯定；而惩罚就是树立高压线，告诉兄弟们，好好干，不然动位子，摘帽子。奖惩结合就是让团队明白往后退没有退路，只有破釜沉舟往前冲了。
白象在推广精炖大骨面时，明确奖惩，全体总动员，从集团总裁到分公司总经理再到区域部长、经理亲自带队铺货，用了不到30天就将新品精炖铺进数千家终端店，不到三个月的时间内，月销额就突破1个亿。
其次，什么样的奖惩才算给力
笔者曾经和一位知名怏消品企业的大区经理聊天，他说，公司往往在广告投入上一掷千金，但在团队激励上却显得不太大气，这让团队觉得有些泄气。一旦营销人员觉得投入和回报不成正比，他们就会失去新品推广的积极性，选择消极应对。所以，最基本的共识是企业不要把员工当雷锋看待，每个一线营销人员都有很实际的生存需求和生活需求，及时合理甚至充分地予以满足，将极大调动员工的积极性，提升他们的执行力。
至于奖惩给力的标准，有两种方法：第一，横向参照法。就是横向参照竞品新品推广的团队奖惩力度，做到知己知彼百战不殆；第二，纵向参照法。就是参照企业近几年新品推广的奖惩力度，尤其要正反都参照，新品推广成功的奖惩力度是什么样的，新品准广失败的奖惩力度又是什么样的，做到以史为鉴。
笔者有位朋友曾任某知名快消企业营销总监，他到任后，接手了一个新品上市，他经过调研和数据分忻后制定了这样的政策：以月为单位，每个业务人员保底开发2家经销商，少1家负奖励500元；开发超过2家，4家以内的，每家奖励800元；4家以上的每家奖励1000元。在合理的奖惩力度下，经销商开发推进速度很快，一个月内实现了开发经销商186家的辉煌战绩，初步完成了新品上市的网络搭建。(作者系福来品牌营销顾问机构市场顾问)