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本期答疑专家
董哲：北大纵横合伙人。中国人民大学商学院工商管理硕士，10年IT，电子行业销售及销售管理经验，4年企业管理咨询经验。曾先后在大型民营IT企业，国有上市IT企业担任中高层管理岗位，在国内流咨询企业担任管理咨询顾问。
1、H公司于10年前，引进国外技术，开辟中国M产品(“M产品”为卷帘门)市场，由于产品的实用性，H公司利用3年左右的时间，迅速占领整个中国市场，覆盖中国80％县级以上城市，同时达到了公司发展的巅峰时期，也带动了中国相关行业的一次产业革命。
但是H公司巅峰时期发展仅仅维持了两年时间，由于公司高层决策错误、市场管理不力、产品技术门槛低等原因，与合作经销、代理商之间不断发生分歧，经销、代理商逐渐退出与H公司的合作。这时候国内一些企业也在不断利用产品技术门槛低的原因，采用一些普通甚至比较差的原材料来代替高品质的M产品原材料，成本低了，市场价格也就低了，竞争力强了，H公司的市场也就没了。
到了今天，H公司的产品市场占有率已不及1％，甚至频临倒闭状态。
H公司的产品始终如一，没有改变，质量上稍有退步；产品成本价格是普通产品200～350％；销售渠道由原来的200余家经销商缩减到了目前不到5家的状态；服务反应慢，并不断推卸责任。
作为刚刚接管H公司市场管理工作的我，应该何去何从?下一步的工作应该怎样开展?
董哲：
H公司的衰退主要有以下几个原因：一是渠道体系的崩溃；二是产品开发能力极弱；三是面临大量廉价低质的仿制者的竞争。
在竞争激烈的中国市场，企业可谓逆水行舟，不进则退。因此，作为H公司的市场管理者，目前要做的事情可以分为三个方面。
一是，企业高层要更新管理和市场思路，通过加强学习、培训和引入人才等方式，更新市场和营销管理团队，形成能适应复杂市场和竞争环境的有创新愿望和能力的团队。像这样一个长时间没有发展的企业，其市场和营销团队的更新往往是最重要的。
另一方面要优化企业内部营销管理工作。应该采取的行动包括以下几个。一是要迅速采取行动修补渠道关系，公司领导应该充分听取渠道商的意见，解决遗留问题，调整渠道政策，改善对渠道的服务，阐述企业战略和发展思路，争取提升渠道的理解和信任；二是可以更新营销人员团队，大力发展新的渠道商加盟，为企业的下一步发展打好渠道基础。
第三，企业应该重视并加大产品研发和创新的投入，使产品重新回到行业的领先地位。目前行业内还基本处在模仿H公司产品的阶段，因此，H公司可以采用产品差异化的开发策略。在充分市场调研的基础上，既推出以中低端客户市场为目标的高性价比的中低价产品，抢夺一部分中低端市场；同时，原有产品因为质量稳定，又有多年的品牌积累，可以继续强化并打造成为高端品牌系列，引入新技术，使其能够满足高端客户和特殊客户的高端需求。需要特别注意的是，在这一差异化战略的实施中，中低端产品必须以另外一个品牌(或原有品牌的子品牌)的形式出现，以免影响高端品牌的市场定位。
2、把我所从事的行业目前的情况大致做个介绍：
1)专业的软件行业，产品为单机的工具型小软件；2)走渠道，而且是扁的不能再扁的渠道；而且由于产品是专业的工具型软件，所以代理商也是行业内的同行(无研发能力，经营行业软件多年)；3)对渠道的支持很少，完全凭借代理商自身的经营能力，因为目前我们的代理商都是在行业内经营多年的地头蛇；4、渠道扁平、信息透明、支持力度小、渠道控制力度小、对终端客户的把握力度小，是我们目前渠道经营的硬伤，对公司的成长也是一个坎，如何能越过。
董哲：
我们可以发现，案例中企业对其目前的渠道过度依赖，而渠道目前的销售能力有限，造成了市场业绩不佳的现状。这主要由以下几个原因造成的：一是目前企业的产品只是这些渠道商所经营产品中的一部分，难以得到代理商的全力推广支持，而企业也未采取积极的推广措施，跟代理商共同推广市场；二是企业对渠道的控制能力有限，很难让这些地头蛇完全听从企业的安排进行相应的市场拓展，只能用坐商的方式进行营销，三是企业对渠道缺乏支持，市场能力受渠道能力的制约。很难想象这样缺乏意愿、缺乏控制、缺乏支持的渠道会给企业带来令人满意的市场回报，而同时企业也没有更强有力的市场行动去激活市场，因此，目前的渠道状况才会成为公司发展的瓶颈。
破除这些问题的方法就是采取深度分销的方法。其要点有三：一是在市场推广方面要突破渠道的限制，要直接与客户建立联系；二是尽量不要打破现有的渠道格局，在推广过程中不要影响渠道现有的势力划分(每个渠道的固有客户群)，并要与渠道一道去进行市场推广，形成的订单要通过渠道进行销售，保证渠道的利益，三是要在市场推广过程中给予渠道多方面支持。
具体的操作可以如此进行：因为企业产品面对的市场是受众较为明确的专业和行业市场，直接找出潜在的客户群体并不困难。企业可以与渠道协商，在不影响现有渠道格局(渠道自己的客户群体边界)的情况下，与渠道一起通过培训、市场和公关活动、直接沟通等方式对客户进行直接的接触和推广，形成的订单再通过渠道进行销售，同时给予渠道以相应的市场和培训支持。这样，企业既突破现有渠道的制约直接与客户建立联系，保证了企业对市场的影响力和控制能力。同时通过共同开发市场和市场支持增加了渠道的收益和能力，可以帮助企业更好的控制和使用渠道。这样，企业目前所面临的渠道困局就可以破解了。
3、我是做某一酒的代理商，由于外市的同类产品比我区的价格便宜，导致某些人跨区冲货，跟办事处的经理说，只是沉默对待!想请教高人，在我区域中，别人来用低价抢走你的客户，同时上司又置之不理的情况下我应该怎么维护自己的市场!
董哲：
渠道间的窜货对于被冲货的代理商，这往往是致命的威胁。为维护自己正当利益，案例中的企业可以采取两方面的行动。
一是，如果所代理企业的直接主管人员对这种认为的跨区冲货置之不理，代理商应该收集好相应的证据(包括冲货企业的冲货证据和主管人员不作为的证据)向所代理企业的上级主管领导进行申诉，请求解决冲货问题。要知道，如果不能有效控制渠道间的冲货，尝到甜头的代理商会加大冲货行为，从而造成企业渠道秩序的混乱，影响渠道整体收益和积极性，最终影响的是企业的利益。因此，任何企业高层都不会置这种情况于不顾。
二是，如果这种投诉短期内不见效，被冲货代理商可以采取一些有针对性的反击行为。比如，集中力量对某一冲货商的市场进行反冲货，直到打痛他为止，使其收敛其冲货行为。
当然，如果上述两种手段都没有成效。那么代理商就要考虑是否继续代理这个产品了。也许，经营另外的产品反而会让原来所代理的企业有所警醒。
责编 林学勤
董哲：北大纵横合伙人。中国人民大学商学院工商管理硕士，10年IT，电子行业销售及销售管理经验，4年企业管理咨询经验。曾先后在大型民营IT企业，国有上市IT企业担任中高层管理岗位，在国内流咨询企业担任管理咨询顾问。
1、H公司于10年前，引进国外技术，开辟中国M产品(“M产品”为卷帘门)市场，由于产品的实用性，H公司利用3年左右的时间，迅速占领整个中国市场，覆盖中国80％县级以上城市，同时达到了公司发展的巅峰时期，也带动了中国相关行业的一次产业革命。
但是H公司巅峰时期发展仅仅维持了两年时间，由于公司高层决策错误、市场管理不力、产品技术门槛低等原因，与合作经销、代理商之间不断发生分歧，经销、代理商逐渐退出与H公司的合作。这时候国内一些企业也在不断利用产品技术门槛低的原因，采用一些普通甚至比较差的原材料来代替高品质的M产品原材料，成本低了，市场价格也就低了，竞争力强了，H公司的市场也就没了。
到了今天，H公司的产品市场占有率已不及1％，甚至频临倒闭状态。
H公司的产品始终如一，没有改变，质量上稍有退步；产品成本价格是普通产品200～350％；销售渠道由原来的200余家经销商缩减到了目前不到5家的状态；服务反应慢，并不断推卸责任。
作为刚刚接管H公司市场管理工作的我，应该何去何从?下一步的工作应该怎样开展?
董哲：
H公司的衰退主要有以下几个原因：一是渠道体系的崩溃；二是产品开发能力极弱；三是面临大量廉价低质的仿制者的竞争。
在竞争激烈的中国市场，企业可谓逆水行舟，不进则退。因此，作为H公司的市场管理者，目前要做的事情可以分为三个方面。
一是，企业高层要更新管理和市场思路，通过加强学习、培训和引入人才等方式，更新市场和营销管理团队，形成能适应复杂市场和竞争环境的有创新愿望和能力的团队。像这样一个长时间没有发展的企业，其市场和营销团队的更新往往是最重要的。
另一方面要优化企业内部营销管理工作。应该采取的行动包括以下几个。一是要迅速采取行动修补渠道关系，公司领导应该充分听取渠道商的意见，解决遗留问题，调整渠道政策，改善对渠道的服务，阐述企业战略和发展思路，争取提升渠道的理解和信任；二是可以更新营销人员团队，大力发展新的渠道商加盟，为企业的下一步发展打好渠道基础。
第三，企业应该重视并加大产品研发和创新的投入，使产品重新回到行业的领先地位。目前行业内还基本处在模仿H公司产品的阶段，因此，H公司可以采用产品差异化的开发策略。在充分市场调研的基础上，既推出以中低端客户市场为目标的高性价比的中低价产品，抢夺一部分中低端市场；同时，原有产品因为质量稳定，又有多年的品牌积累，可以继续强化并打造成为高端品牌系列，引入新技术，使其能够满足高端客户和特殊客户的高端需求。需要特别注意的是，在这一差异化战略的实施中，中低端产品必须以另外一个品牌(或原有品牌的子品牌)的形式出现，以免影响高端品牌的市场定位。
2、把我所从事的行业目前的情况大致做个介绍：
1)专业的软件行业，产品为单机的工具型小软件；2)走渠道，而且是扁的不能再扁的渠道；而且由于产品是专业的工具型软件，所以代理商也是行业内的同行(无研发能力，经营行业软件多年)；3)对渠道的支持很少，完全凭借代理商自身的经营能力，因为目前我们的代理商都是在行业内经营多年的地头蛇；4、渠道扁平、信息透明、支持力度小、渠道控制力度小、对终端客户的把握力度小，是我们目前渠道经营的硬伤，对公司的成长也是一个坎，如何能越过。
董哲：
我们可以发现，案例中企业对其目前的渠道过度依赖，而渠道目前的销售能力有限，造成了市场业绩不佳的现状。这主要由以下几个原因造成的：一是目前企业的产品只是这些渠道商所经营产品中的一部分，难以得到代理商的全力推广支持，而企业也未采取积极的推广措施，跟代理商共同推广市场；二是企业对渠道的控制能力有限，很难让这些地头蛇完全听从企业的安排进行相应的市场拓展，只能用坐商的方式进行营销，三是企业对渠道缺乏支持，市场能力受渠道能力的制约。很难想象这样缺乏意愿、缺乏控制、缺乏支持的渠道会给企业带来令人满意的市场回报，而同时企业也没有更强有力的市场行动去激活市场，因此，目前的渠道状况才会成为公司发展的瓶颈。
破除这些问题的方法就是采取深度分销的方法。其要点有三：一是在市场推广方面要突破渠道的限制，要直接与客户建立联系；二是尽量不要打破现有的渠道格局，在推广过程中不要影响渠道现有的势力划分(每个渠道的固有客户群)，并要与渠道一道去进行市场推广，形成的订单要通过渠道进行销售，保证渠道的利益，三是要在市场推广过程中给予渠道多方面支持。
具体的操作可以如此进行：因为企业产品面对的市场是受众较为明确的专业和行业市场，直接找出潜在的客户群体并不困难。企业可以与渠道协商，在不影响现有渠道格局(渠道自己的客户群体边界)的情况下，与渠道一起通过培训、市场和公关活动、直接沟通等方式对客户进行直接的接触和推广，形成的订单再通过渠道进行销售，同时给予渠道以相应的市场和培训支持。这样，企业既突破现有渠道的制约直接与客户建立联系，保证了企业对市场的影响力和控制能力。同时通过共同开发市场和市场支持增加了渠道的收益和能力，可以帮助企业更好的控制和使用渠道。这样，企业目前所面临的渠道困局就可以破解了。
3、我是做某一酒的代理商，由于外市的同类产品比我区的价格便宜，导致某些人跨区冲货，跟办事处的经理说，只是沉默对待!想请教高人，在我区域中，别人来用低价抢走你的客户，同时上司又置之不理的情况下我应该怎么维护自己的市场!
董哲：
渠道间的窜货对于被冲货的代理商，这往往是致命的威胁。为维护自己正当利益，案例中的企业可以采取两方面的行动。
一是，如果所代理企业的直接主管人员对这种认为的跨区冲货置之不理，代理商应该收集好相应的证据(包括冲货企业的冲货证据和主管人员不作为的证据)向所代理企业的上级主管领导进行申诉，请求解决冲货问题。要知道，如果不能有效控制渠道间的冲货，尝到甜头的代理商会加大冲货行为，从而造成企业渠道秩序的混乱，影响渠道整体收益和积极性，最终影响的是企业的利益。因此，任何企业高层都不会置这种情况于不顾。
二是，如果这种投诉短期内不见效，被冲货代理商可以采取一些有针对性的反击行为。比如，集中力量对某一冲货商的市场进行反冲货，直到打痛他为止，使其收敛其冲货行为。
当然，如果上述两种手段都没有成效。那么代理商就要考虑是否继续代理这个产品了。也许，经营另外的产品反而会让原来所代理的企业有所警醒。
责编 林学勤