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每个企业都想培养出更多能够承担企业销售额的大单品，于是新品的层出不穷与批量夭折成为这个时代的典型特征，造成这一切的原因究竟是什么呢？
夭折原因之一：低成本、机会型投放市场的误区。由于中小型企业对新品上市发展规律存在认知模糊，致使新品推广失误，频繁夭折，这进一步坚定了企业主对新品的高风险性认知。所以中小型企业为了降低风险，更多采用低成本策略进行新产品上市推广，这进一步提升了新产品的夭折率。中小企业一般采用物竞天择，适者生存的方式，更多地采用发挥人员的主动性和能动性的方式进行新品上市推广。然后把普遍性的上市失败一般归结于人员能力不足和产品不合适。天生万物，各有所长，没有错误的产品，只有错误的营销匹配。由于缺乏品类划分意识和品类培养意识，新品上市失败、夭折是正常不过的事情。企业的生存发展完全依赖“赌点”式的新品上市计划，致使新品成批死亡，这也是众多中小型企业新品死亡率远远超过90%的关键所在。
夭折原因之二：品类市场独占的误区。随着汇源兼并旭日升，人们又开始了新一轮对旭日升的热烈评论，大家都对汇源入主旭日升报以殷切希望。汇源也想继续启用旭日升这个早期的全国性知名品牌，以期进一步挽救汇源在全国市场的颓废之势。旭日升作为改革开放早期中国本土饮料市场的领军品牌，曾经一度引领中国饮料的发展方向，其开创的冰茶饮料品类更是风靡全国。后因众多企业纷纷介入，并加大了开放品类对消费者的教育和引导，在开放品类的分割下，旭日升冰茶独占“冰茶”品类市场快速萎缩，并最终消失。这是旭日升经营失败的根源所在，汇源入主旭日升后如果不能解决消失品类的持续影响，彻底解决品类独占的思维，则旭日升这一价值品牌以及汇源自身都难以摆脱继续衰落的现实。
夭折原因之三：市场细分过窄的误区。白酒行业的品类营销手段主要通过香型细分、味道细分和功能细分来实现。这里面不乏成功的案例，但也有很多细分无效的事实。沱牌舍得和文君酒的成功得益于找到了各自的价值品类市场，但是其扩展的障碍又是由于品类细分过窄而阻碍了其扩展。沱牌酒业的经营一直非常稳健，从改革开放以来其白酒销售额均维持在10个亿左右，2003年左右重磅推出“舍得” 这一品牌，目标消费群体主要围绕退居二线的官员和职场、事业失意的消费群体，喝酒的目的是通过酒的品味来感悟人生、调节心情。但是由于目标消费群体受限，企业规模一直难以突破15个亿。文君酒作为文化名酒，曾经一度低落，自从酩悦·轩尼诗-路易·威登集团入主后充分挖掘文君酒的文化和品质，倾力打造这一具有典型文化特色的白酒品牌，并定位于高端文人、雅士的“才子佳人”酒，经过倾力打造，文君酒的品牌价值以及销量都获得了快速的提升，但是由于其定位较窄，难以实现突破性增长。无论是白酒行业还是快消品行业，存在着众多的新产品、新品牌由于市场细分过窄或者品类切割过小，导致新品难以成活，品牌难以壮大。
夭折原因之四：品类细分过于勉强的误区。今麦郎冰糖雪梨的“北方降火良品”品类细分过于勉强，面对冰糖雪梨品类的快速成长，今麦郎饮品于是也想分享一下该品类快速成长的红利。由于统一先入为主，占据了“饮养四季，润肺清火”品类形象代表的位置，康师傅采用跟随策略，划入旗下“传世新饮”系列，与统一实现良好互动，进一步推动了该品类的快速成长。娃哈哈也推出冰糖雪梨，纯粹作为机会分享型产品出现。今麦郎既想分享品类高成长性的机会，但同时又不想为他人作嫁衣，于是采取了对位切割的策略，与王老吉形成对比，把自己的冰糖雪梨定位于“北方降火良品”，从区域降火习俗方面实现了和南方凉茶的有效切割，如果持续有效运作必定会对凉茶市场形成沉重的打击。可是今麦郎“北方降火良品”在品类着陆时却出现了问题，完完全全地着陆在了“冰糖雪梨”品类的怀中，未能实现与冰糖雪梨的有效区别，给消费者造成了认知上的混乱。差异品类由于创新不足，致使品类细分过于勉强，未能有效着陆。
夭折原因之五：盲目抢位的误区。作为新加坡国花的胡姬花，在金龙鱼手中出现了凋萎，其主要原因是进入花生油领域后所采取的一系列措施。金龙鱼不甘心鲁花在花生油市场的一枝独秀，经过多年运作，由胡姬花承担起花生油品类的重点运作，并开发出“古法小榨”的古老工艺价值，希望通过这一价值诉求，抢占中国花生油的制高点，并在定价上超出鲁花20%。虽然金龙鱼进入中国已经有20多年了，但是在产品的价值提炼方面，却始终没有找到路径。在“古法小榨”与“人民大会堂指定用油”的价值诉求大战中，胡姬花一败涂地，鲁花的市场地位更加稳固。更为不可理解的是，益海嘉里本来期望通过胡姬花提升集团品牌形象，走上中高端路线、价值化路线，但没有想到的是，胡姬花没有几年时间就逐渐从国内各大超市、卖场下架。更为不可理解的是由胡姬花命名的低端混合油——“胡姬花花生调和油”悄然上市，这不仅无法挽救胡姬花花生油品类市场的既定败局，而且进一步降低了胡姬花的品牌价值和生命预期。
在食品的大单品时代，企业能否成功，关键是要认识到新品成长、培育的规律，有效避免新品开发成长过程中容易出现的失误，掌握好大单品开发打造的技巧，这样才能提高新品成活率，降低企业经营风险，提升企业竞争力。而超级新品的有效打造，关键前提就是寻找到高价值品类，并快速营造出品类的高成长性特征。并率先策略性引爆，树立自身的品类形象大使地位，在实施品类开放，红利共享的同时，逐步确立自身的品类代表地位。
夭折原因之一：低成本、机会型投放市场的误区。由于中小型企业对新品上市发展规律存在认知模糊，致使新品推广失误，频繁夭折，这进一步坚定了企业主对新品的高风险性认知。所以中小型企业为了降低风险，更多采用低成本策略进行新产品上市推广，这进一步提升了新产品的夭折率。中小企业一般采用物竞天择，适者生存的方式，更多地采用发挥人员的主动性和能动性的方式进行新品上市推广。然后把普遍性的上市失败一般归结于人员能力不足和产品不合适。天生万物，各有所长，没有错误的产品，只有错误的营销匹配。由于缺乏品类划分意识和品类培养意识，新品上市失败、夭折是正常不过的事情。企业的生存发展完全依赖“赌点”式的新品上市计划，致使新品成批死亡，这也是众多中小型企业新品死亡率远远超过90%的关键所在。
夭折原因之二：品类市场独占的误区。随着汇源兼并旭日升，人们又开始了新一轮对旭日升的热烈评论，大家都对汇源入主旭日升报以殷切希望。汇源也想继续启用旭日升这个早期的全国性知名品牌，以期进一步挽救汇源在全国市场的颓废之势。旭日升作为改革开放早期中国本土饮料市场的领军品牌，曾经一度引领中国饮料的发展方向，其开创的冰茶饮料品类更是风靡全国。后因众多企业纷纷介入，并加大了开放品类对消费者的教育和引导，在开放品类的分割下，旭日升冰茶独占“冰茶”品类市场快速萎缩，并最终消失。这是旭日升经营失败的根源所在，汇源入主旭日升后如果不能解决消失品类的持续影响，彻底解决品类独占的思维，则旭日升这一价值品牌以及汇源自身都难以摆脱继续衰落的现实。
夭折原因之三：市场细分过窄的误区。白酒行业的品类营销手段主要通过香型细分、味道细分和功能细分来实现。这里面不乏成功的案例，但也有很多细分无效的事实。沱牌舍得和文君酒的成功得益于找到了各自的价值品类市场，但是其扩展的障碍又是由于品类细分过窄而阻碍了其扩展。沱牌酒业的经营一直非常稳健，从改革开放以来其白酒销售额均维持在10个亿左右，2003年左右重磅推出“舍得” 这一品牌，目标消费群体主要围绕退居二线的官员和职场、事业失意的消费群体，喝酒的目的是通过酒的品味来感悟人生、调节心情。但是由于目标消费群体受限，企业规模一直难以突破15个亿。文君酒作为文化名酒，曾经一度低落，自从酩悦·轩尼诗-路易·威登集团入主后充分挖掘文君酒的文化和品质，倾力打造这一具有典型文化特色的白酒品牌，并定位于高端文人、雅士的“才子佳人”酒，经过倾力打造，文君酒的品牌价值以及销量都获得了快速的提升，但是由于其定位较窄，难以实现突破性增长。无论是白酒行业还是快消品行业，存在着众多的新产品、新品牌由于市场细分过窄或者品类切割过小，导致新品难以成活，品牌难以壮大。
夭折原因之四：品类细分过于勉强的误区。今麦郎冰糖雪梨的“北方降火良品”品类细分过于勉强，面对冰糖雪梨品类的快速成长，今麦郎饮品于是也想分享一下该品类快速成长的红利。由于统一先入为主，占据了“饮养四季，润肺清火”品类形象代表的位置，康师傅采用跟随策略，划入旗下“传世新饮”系列，与统一实现良好互动，进一步推动了该品类的快速成长。娃哈哈也推出冰糖雪梨，纯粹作为机会分享型产品出现。今麦郎既想分享品类高成长性的机会，但同时又不想为他人作嫁衣，于是采取了对位切割的策略，与王老吉形成对比，把自己的冰糖雪梨定位于“北方降火良品”，从区域降火习俗方面实现了和南方凉茶的有效切割，如果持续有效运作必定会对凉茶市场形成沉重的打击。可是今麦郎“北方降火良品”在品类着陆时却出现了问题，完完全全地着陆在了“冰糖雪梨”品类的怀中，未能实现与冰糖雪梨的有效区别，给消费者造成了认知上的混乱。差异品类由于创新不足，致使品类细分过于勉强，未能有效着陆。
夭折原因之五：盲目抢位的误区。作为新加坡国花的胡姬花，在金龙鱼手中出现了凋萎，其主要原因是进入花生油领域后所采取的一系列措施。金龙鱼不甘心鲁花在花生油市场的一枝独秀，经过多年运作，由胡姬花承担起花生油品类的重点运作，并开发出“古法小榨”的古老工艺价值，希望通过这一价值诉求，抢占中国花生油的制高点，并在定价上超出鲁花20%。虽然金龙鱼进入中国已经有20多年了，但是在产品的价值提炼方面，却始终没有找到路径。在“古法小榨”与“人民大会堂指定用油”的价值诉求大战中，胡姬花一败涂地，鲁花的市场地位更加稳固。更为不可理解的是，益海嘉里本来期望通过胡姬花提升集团品牌形象，走上中高端路线、价值化路线，但没有想到的是，胡姬花没有几年时间就逐渐从国内各大超市、卖场下架。更为不可理解的是由胡姬花命名的低端混合油——“胡姬花花生调和油”悄然上市，这不仅无法挽救胡姬花花生油品类市场的既定败局，而且进一步降低了胡姬花的品牌价值和生命预期。
在食品的大单品时代，企业能否成功，关键是要认识到新品成长、培育的规律，有效避免新品开发成长过程中容易出现的失误，掌握好大单品开发打造的技巧，这样才能提高新品成活率，降低企业经营风险，提升企业竞争力。而超级新品的有效打造，关键前提就是寻找到高价值品类，并快速营造出品类的高成长性特征。并率先策略性引爆，树立自身的品类形象大使地位，在实施品类开放，红利共享的同时，逐步确立自身的品类代表地位。