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体操吊环式的门把、运动场般的地面、英雄墙,以及大红色,在北、上、广、深这种一线大城市,走进大型商场中的李宁第六代零售店,你也许会惊呼:李宁还能这样?
没错,更明朗、更酷、更中国,这就是李宁想要的。
甚至,舞动了20年的松鼠尾巴也宣布退役,就连那句《功夫熊猫》里都出现过的,总能引人会心一笑的“一切皆有可能”,都将成为珍藏,取而代之的,是——Make the change(让改变发生)。
其实,20年来,这个拥有先天优势的品牌似乎一直在游游荡荡,不断变化,不过这一次的不同在于,他们终于明确地回归到了品牌的本原。
“品牌”的前面,还有“运动”
Change其实早在2007年就已开始。
在此之前的17年里,李宁经历过方向感的迷失,也曾一度希望走时尚路线,在专业与休闲之间徘徊不定。至少对于他的主战场——中国市场来说,它从来不缺乏亲和力与可信赖感,但却一直个性模糊,始终被认为是跟随者。一个最鲜明的例证是,其标志性口号“一切皆有可能(Anything is possible)”,早在2002年就开始推广,但居然一直被认为是对阿迪达斯“Nothing is impossible(没有不可能)”的模仿。天呐,后者其实在2004年才诞生!
一个品牌,首先要个性分明,做自己,才能让消费者记住。是时候Change了。
“我们是运动品牌,(品牌)前面还有‘运动’两个字。”李宁有限公司CEO张志勇对《中外管理》说。他认为,这才是李宁最终胜出的关键点所在。
但一个显著的问题在于,生意和品牌之间,很多时候其实是矛盾的。尤其在过去几年之中,运动休闲市场快速增长,KAPPA的崛起就是最有力的证明。即使李宁本身,生意份额当中40%-50%也都来自运动休闲品类的贡献。但李宁相当坚定,“运动休闲可以为我们获取市场份额,但是李宁作为一个体育品牌,它只有专注在体育本质上面,才有办法赢得市场的尊敬。”李宁有限公司首席市场官方世伟明确向《中外管理》表示。
李宁其实也并不缺“运动”。多年来,它坚持赞助国家体育代表队和多项体育赛事,也推出不少以运动员为主角的广告。但是,相比耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略,李宁还不够聚焦,导致营销资源分散。而在专业化上,尽管已经在努力,但仍然需要更深入。
所以,这个运动品牌在换标的背后,其实早已着手更大、更系统的动作。
从2008年3月起,李宁就已经在进行产品线的全线改变。服装系统首当其冲,接下来是鞋。这种改变随后延展到组织架构上,由以往的按产品品类区分组织,调整为按运动项目来分类,诸如:篮球、羽毛球,相关产品研发、渠道销售、市场营销等各部门以各运动类别为基本单元进行整合与重组。由此,李宁的重点发展运动项目也日益清晰:羽毛球、网球及篮球。
与此同时,一个颇具重量级的新部门横空出世——品牌战略市场部。张志勇亲自担纲总工程师,该部门的职能为:按照运动项目来灌输产品、概念开发、定项,一直到买货、陈列。对他们的要求是:既要有品牌的概念,又要有生意的经验,充当的是项目总监的角色。李宁公司对这个部门寄予的厚望是:希望他们能起到火车头的牵引作用,实现产品规划、推广、销售的聚合式管理。
就在2010年春节之后,张志勇还把原来由总部统一控制的销售组织,调整为东、南、北三个独立的大区,为的是把战略和执行分开,达到快速反应。
“中国太大,我们解决中国二三线分销问题必须由当地的组织完成,这三个大区是我们生意驱动的一个因子,其实已经发生根本的改变,本质上由原来的功能性组织,变成一个矩阵式组织。”张志勇说。
当然,与此伴随的还有企业文化的调整。矩阵式管理的一个显著问题是,总存在无人管辖的真空地带,这更多的需要以文化解决,而非制度所能及。“重新定义我们的价值观,进一步增强我们的文化:公司利益第一,系统利益第二,个人利益是最后。”张志勇说,“你要是选择自己利益第一,你的KPI分数也会高,得奖金,但是你会丧失你的职业发展。因为当公司将来有职位空缺时,有机会得到提升的一定是为了其他部门利益考虑而自己没去拿奖金的经理,关键是好人。”
一切调整都是为了让品牌重塑落地,更清晰、更有力。
不光争市场份额,更要头脑份额
2009年,李宁公司实现了9.45亿的净利润,首次超过阿迪达斯,成为中国市场第二名。但张志勇没有回答“超越的经验”是什么,“可能不是我们超越,而是有些人犯了错。”他说。
无论是否是过谦之辞,至少可以肯定的是,这次超越带来的喜悦远没有上次被超越带来的痛苦大。
2001年时,李宁公司大约占中国品牌运动鞋市场份额的12%,而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。但两年后,中国体育用品销售额排名中,耐克一举超越李宁,随后的2004年,阿迪达斯也赶超过来,李宁被挤到了第三。
这让张志勇牢记住一个道理:头脑份额跟市场份额不是一回事。
“我们被超过的原因就是头脑份额不够。”张志勇坦陈,“原来我们遥遥领先,但是有一个数据被忽视:对手的声音比我小,但是他的头脑份额远远比我高。”
他试图用一个简单的例子来阐述头脑份额与市场份额的微妙关系:
“我”的收入水平只能买大众汽车,但是“我”现在也知道还有一个更让人喜欢的车——保时捷。于是“我”现在会买大众,但是在梦想里,“我”会投票给保时捷。当有一天,“我”挣到更多钱时,就会把大众扔掉,买保时捷。
李宁现在着急的,除了现实的市场份额,还有这个“梦想中的一票”。
也因此,在李宁的零售店里,每年都会推出专业产品——其实这样的专业产品是只占位置不卖货的。不过张志勇明白它的独特价值,这个价值就是头脑份额。这也是李宁越来越走向专业、越来越突出品牌前面的“运动”二字的本质原因之一。
当然,要想争得头脑份额,务必突破的,首先是一线城市。
“中国品牌在二、三线市场份额都高,但在超大、一线市场份额都低,这是事实。所以,品牌重塑真正要解决的,是如何在超大和一线市场来突破我们的品牌份额跟头脑份额,这是关键。”张志勇说。
如今李宁亮出的一大利器是六代店。和其他零售店不同,这些有着张扬的新李宁特色的店面直接被定位在京、沪、广、深这样的城市,而且,以店中店为主。
“一旦建立起品牌个性,持续成长的问题就解决了,这是我的战略目标。”张志勇毫不讳言,“这个目标从表现来说是什么呢?一定要在竞争最激烈的地方获得胜出。”
在李宁团队看来,高端品牌聚集的大城市,各路英雄肉搏的商场,就是这个能真正体现品牌能力的地方。
目前,李宁六代店一共有17家,今年的目标是开到70家。
在改变中传承
如今,品牌重塑中的李宁,还很有点儿逆势而动的劲头。它一直在坚持不懈地加价,持续不断地验证自己的品牌溢价能力。
财务出身的张志勇对数字计算拥有其他CEO无可媲美的敏感。李宁在2009年制定战略时就曾预测过,未来中国人工成本以及零售行业的租金水平,将会快速成长,这使得整个价值链——供应商、品牌商到零售商,如何去分配品牌的价值成为一个问题。
“从零售终端来说我们叫平销,即‘数量×单价÷面积’,数量越大,面积越多,租金也就越多,这没有意义,所以剩下的只有如何解决你的单价问题。”张志勇说。
提升单价要的是品牌价值的提升,尤其是情感价值。事实上,李宁的品牌重塑目的正在于此。
不过,在重塑的同时,如何让之前的情感得以传承是个难题,这让方世伟费了不少脑筋。就拿口号来说吧,之前的“一切皆有可能”如此朗朗上口!怎样既突出个性,又不至于让李宁在一夜之间变得让人不认识了?
“之前的口号是一种信仰,一切皆有可能。但现在我们变成邀请人们一起来行动,如果你相信一切皆有可能,下面要做的就是Make the change,它诠释了‘一切皆有可能’。”方世伟说。
在李宁最新制作的几个广告片里,都强调了运动的轻盈、灵敏,快活。方世伟认为:让真正爱运动的人更真实地体验真正的运动,才是体育的本质,运动是带给人们快乐的。而所谓的改变,其实无处不在,它并不意味着需要痛苦地付出,或者单纯的输与赢。
当然,正在改变中的李宁还是要有所付出的。他们的单价在上升,但销量其实有所下降。品牌重塑总是个过程,虽然其实已经行动了三年,但张志勇预计的时间表更长。“我希望八年时间成为中国的第一!”他说,“我对这个重塑的定位,完全有信心。原因是,真正找到原有品牌的本质,它并不是一个颠覆,只不过是更加清晰化、更加一致化,剩下就是在执行。”
责任编辑:化 石
没错,更明朗、更酷、更中国,这就是李宁想要的。
甚至,舞动了20年的松鼠尾巴也宣布退役,就连那句《功夫熊猫》里都出现过的,总能引人会心一笑的“一切皆有可能”,都将成为珍藏,取而代之的,是——Make the change(让改变发生)。
其实,20年来,这个拥有先天优势的品牌似乎一直在游游荡荡,不断变化,不过这一次的不同在于,他们终于明确地回归到了品牌的本原。
“品牌”的前面,还有“运动”
Change其实早在2007年就已开始。
在此之前的17年里,李宁经历过方向感的迷失,也曾一度希望走时尚路线,在专业与休闲之间徘徊不定。至少对于他的主战场——中国市场来说,它从来不缺乏亲和力与可信赖感,但却一直个性模糊,始终被认为是跟随者。一个最鲜明的例证是,其标志性口号“一切皆有可能(Anything is possible)”,早在2002年就开始推广,但居然一直被认为是对阿迪达斯“Nothing is impossible(没有不可能)”的模仿。天呐,后者其实在2004年才诞生!
一个品牌,首先要个性分明,做自己,才能让消费者记住。是时候Change了。
“我们是运动品牌,(品牌)前面还有‘运动’两个字。”李宁有限公司CEO张志勇对《中外管理》说。他认为,这才是李宁最终胜出的关键点所在。
但一个显著的问题在于,生意和品牌之间,很多时候其实是矛盾的。尤其在过去几年之中,运动休闲市场快速增长,KAPPA的崛起就是最有力的证明。即使李宁本身,生意份额当中40%-50%也都来自运动休闲品类的贡献。但李宁相当坚定,“运动休闲可以为我们获取市场份额,但是李宁作为一个体育品牌,它只有专注在体育本质上面,才有办法赢得市场的尊敬。”李宁有限公司首席市场官方世伟明确向《中外管理》表示。
李宁其实也并不缺“运动”。多年来,它坚持赞助国家体育代表队和多项体育赛事,也推出不少以运动员为主角的广告。但是,相比耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略,李宁还不够聚焦,导致营销资源分散。而在专业化上,尽管已经在努力,但仍然需要更深入。
所以,这个运动品牌在换标的背后,其实早已着手更大、更系统的动作。
从2008年3月起,李宁就已经在进行产品线的全线改变。服装系统首当其冲,接下来是鞋。这种改变随后延展到组织架构上,由以往的按产品品类区分组织,调整为按运动项目来分类,诸如:篮球、羽毛球,相关产品研发、渠道销售、市场营销等各部门以各运动类别为基本单元进行整合与重组。由此,李宁的重点发展运动项目也日益清晰:羽毛球、网球及篮球。
与此同时,一个颇具重量级的新部门横空出世——品牌战略市场部。张志勇亲自担纲总工程师,该部门的职能为:按照运动项目来灌输产品、概念开发、定项,一直到买货、陈列。对他们的要求是:既要有品牌的概念,又要有生意的经验,充当的是项目总监的角色。李宁公司对这个部门寄予的厚望是:希望他们能起到火车头的牵引作用,实现产品规划、推广、销售的聚合式管理。
就在2010年春节之后,张志勇还把原来由总部统一控制的销售组织,调整为东、南、北三个独立的大区,为的是把战略和执行分开,达到快速反应。
“中国太大,我们解决中国二三线分销问题必须由当地的组织完成,这三个大区是我们生意驱动的一个因子,其实已经发生根本的改变,本质上由原来的功能性组织,变成一个矩阵式组织。”张志勇说。
当然,与此伴随的还有企业文化的调整。矩阵式管理的一个显著问题是,总存在无人管辖的真空地带,这更多的需要以文化解决,而非制度所能及。“重新定义我们的价值观,进一步增强我们的文化:公司利益第一,系统利益第二,个人利益是最后。”张志勇说,“你要是选择自己利益第一,你的KPI分数也会高,得奖金,但是你会丧失你的职业发展。因为当公司将来有职位空缺时,有机会得到提升的一定是为了其他部门利益考虑而自己没去拿奖金的经理,关键是好人。”
一切调整都是为了让品牌重塑落地,更清晰、更有力。
不光争市场份额,更要头脑份额
2009年,李宁公司实现了9.45亿的净利润,首次超过阿迪达斯,成为中国市场第二名。但张志勇没有回答“超越的经验”是什么,“可能不是我们超越,而是有些人犯了错。”他说。
无论是否是过谦之辞,至少可以肯定的是,这次超越带来的喜悦远没有上次被超越带来的痛苦大。
2001年时,李宁公司大约占中国品牌运动鞋市场份额的12%,而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。但两年后,中国体育用品销售额排名中,耐克一举超越李宁,随后的2004年,阿迪达斯也赶超过来,李宁被挤到了第三。
这让张志勇牢记住一个道理:头脑份额跟市场份额不是一回事。
“我们被超过的原因就是头脑份额不够。”张志勇坦陈,“原来我们遥遥领先,但是有一个数据被忽视:对手的声音比我小,但是他的头脑份额远远比我高。”
他试图用一个简单的例子来阐述头脑份额与市场份额的微妙关系:
“我”的收入水平只能买大众汽车,但是“我”现在也知道还有一个更让人喜欢的车——保时捷。于是“我”现在会买大众,但是在梦想里,“我”会投票给保时捷。当有一天,“我”挣到更多钱时,就会把大众扔掉,买保时捷。
李宁现在着急的,除了现实的市场份额,还有这个“梦想中的一票”。
也因此,在李宁的零售店里,每年都会推出专业产品——其实这样的专业产品是只占位置不卖货的。不过张志勇明白它的独特价值,这个价值就是头脑份额。这也是李宁越来越走向专业、越来越突出品牌前面的“运动”二字的本质原因之一。
当然,要想争得头脑份额,务必突破的,首先是一线城市。
“中国品牌在二、三线市场份额都高,但在超大、一线市场份额都低,这是事实。所以,品牌重塑真正要解决的,是如何在超大和一线市场来突破我们的品牌份额跟头脑份额,这是关键。”张志勇说。
如今李宁亮出的一大利器是六代店。和其他零售店不同,这些有着张扬的新李宁特色的店面直接被定位在京、沪、广、深这样的城市,而且,以店中店为主。
“一旦建立起品牌个性,持续成长的问题就解决了,这是我的战略目标。”张志勇毫不讳言,“这个目标从表现来说是什么呢?一定要在竞争最激烈的地方获得胜出。”
在李宁团队看来,高端品牌聚集的大城市,各路英雄肉搏的商场,就是这个能真正体现品牌能力的地方。
目前,李宁六代店一共有17家,今年的目标是开到70家。
在改变中传承
如今,品牌重塑中的李宁,还很有点儿逆势而动的劲头。它一直在坚持不懈地加价,持续不断地验证自己的品牌溢价能力。
财务出身的张志勇对数字计算拥有其他CEO无可媲美的敏感。李宁在2009年制定战略时就曾预测过,未来中国人工成本以及零售行业的租金水平,将会快速成长,这使得整个价值链——供应商、品牌商到零售商,如何去分配品牌的价值成为一个问题。
“从零售终端来说我们叫平销,即‘数量×单价÷面积’,数量越大,面积越多,租金也就越多,这没有意义,所以剩下的只有如何解决你的单价问题。”张志勇说。
提升单价要的是品牌价值的提升,尤其是情感价值。事实上,李宁的品牌重塑目的正在于此。
不过,在重塑的同时,如何让之前的情感得以传承是个难题,这让方世伟费了不少脑筋。就拿口号来说吧,之前的“一切皆有可能”如此朗朗上口!怎样既突出个性,又不至于让李宁在一夜之间变得让人不认识了?
“之前的口号是一种信仰,一切皆有可能。但现在我们变成邀请人们一起来行动,如果你相信一切皆有可能,下面要做的就是Make the change,它诠释了‘一切皆有可能’。”方世伟说。
在李宁最新制作的几个广告片里,都强调了运动的轻盈、灵敏,快活。方世伟认为:让真正爱运动的人更真实地体验真正的运动,才是体育的本质,运动是带给人们快乐的。而所谓的改变,其实无处不在,它并不意味着需要痛苦地付出,或者单纯的输与赢。
当然,正在改变中的李宁还是要有所付出的。他们的单价在上升,但销量其实有所下降。品牌重塑总是个过程,虽然其实已经行动了三年,但张志勇预计的时间表更长。“我希望八年时间成为中国的第一!”他说,“我对这个重塑的定位,完全有信心。原因是,真正找到原有品牌的本质,它并不是一个颠覆,只不过是更加清晰化、更加一致化,剩下就是在执行。”
责任编辑:化 石