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摘 要：作为现代组织的基本领导方式，学习型组织领导是建立领导集体的共同愿景，增强组织团结，更新领导集体的一种组织文化观念。建立自己独特的组织文化，加强领导集体的共同学习；增强与组织成员的交流才能使领导绩效最大化。
关键词：领导；学习型组织；领导绩效
领导不是某个人或某个集体，而应是一个过程，是一种活动。是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导不同于领导者，领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导绩效是领导者、被领导者及环境的函数。领导活动绩效的最大化是一种持续的行为，其本质在于影响，在于创新，在于变化。
一、领导的特点：
领导是一个社会组织系统。领导是由领导者、被领导者和所处的组织环境三个要素所组成。领导者是在组织体系中，处于组织、号召、命令、劝说、引导、激励、沟通、协调和控制地位的人或集体。被领导者是指按照领导者的决策和意图，从事具体实践活动的个人或集团。环境是指对领导活动产生影响的各种外在因素的总和。在组织的领导活动中，领导者处于主导地位，领导者必须正确认识、适应、利用和改造所处的环境。领导是一个创新的过程领导的本质就是创新，在于变革。领导能给组织带来新的思维，带来活力的因素。领导是对旧秩序的颠覆，是新秩序的建立和持续发展。领导是高层次的组织管理活动领导主要是运用号召、命令、劝说、引导、激励、沟通、协调等手段，引导组织成员趋向共同愿景。这些行为都是高层次的组织管理活动。领导是一个动态的行为过程。组织的事务、环境、文化、共同愿景等都是在不停地变化的，是随着内部和外部各种因素的变化而变化的。组织的领导也必须适应这些变化，不断调整领导的策略、方式和内容。所有的组织成员都应该参与到组织的领导过程和活动中。
二、学习型组织
当今社会的发展日新月异，社会分工越来越细，组织所要处理的事务日益繁复。由一个人或仅仅几个人来领导组织的工作和发展，已不能完全使组织发挥其最大效能，对组织共同愿景的实现也有着不同程度的制约作用。因此，组织的发展需要由一个领导团队甚至所有组织成员来共同领导。蛇无头不行，鸟无头不飞。一个人员众多，结构复杂的学习型组织，必须有一个领导者或领导团队来对整个组织的各项工作进行统一协调，从而使组织的共同愿景得以更好地实现。如果所有组织成员都成为组织的领导者，会使组织的工作效率低下，政策无法制定，政令无法实行。所以一个组织的发展的好与坏，效能能否得到最大发挥，是与有没有一个与组织规模适当的领导团队密切相关的。这个领导团队充分吸收、考虑、采纳组织成员的意见、思维、见解，指挥组织成员去完成组织的共同愿景。
所以，学习型组织领导就是由一个与组织规模相适应的领导团队在组织成员个人愿景基础上，为组织设计和描绘美好愿景，并运用各种有效手段，指挥引导组织成员趋向美好愿景的
领导活动。
三、学习型组织的构建
学习是提高领导者领导能力的必要途径。能引发领导者自身变革，能提高领导者综合素质的提高，提高领导者的竞争力。领导者是组织的设计师和教师，领导者的基本工作就是学习和为组织设计学习，真正的领导者必须是真正的学习者。一个没有创新能力的组织是没有发展的组织，同样没有创新力的领导团队也不是合格更不是优秀的领导团队。要提高领导团队的创新力，就要不断提高领导团队的学习力。组织的共同愿景是建立在每个组织成员个人愿景基础之上的，随着时间的流逝，社会的发展、人们需求的变化，组织成员的个人愿景也有着不同的变化。领导者只有加强学习，才能更好，更准确地提出和制定并完善组织的共同愿景。社会是快速发展，知识是不断更新的，领导者必须不断学习，树立终生学习的观念，努力接受新的知识、新的理念、新的信息，学会新工作方法和技能，才能更好地引导组织的更好发展。
另外组织文化的稳定性也是影响学习型组织的重要因素。组织的发展受到其持久独特文化的影响，而这种特性对社会的各方面具有深远影响。组织文化是不易被改变的。组织成员的思维和行动都在不同程度受到组织文化潜移默化的影响，要想将该组织建设成为一个学习型组织，必须改变组织文化，更新组织成员观念，不断超越自我。笔者认为，将组织性领导的领导团队建设成学习型组织的具体策略有如下几点：
1．学会系统思考。
系统思考可以帮助人们从局部看整体,从表面看本质,从静态认识动态。五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织不断创造未来。
2．建立领导集体的共同愿景，增强组织团结。
愿景是引导组织成长的一个重要因素。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。领导集体应该在每个领导成员个人愿景的基础上产生共同愿景，并在共同愿景确立后，统一思想，共同为共同愿景的实现而努力。每个领导集体成员都应将趋向共同愿景作为自己工作的唯一目标，而不应在领导集体权力分配上产生分歧，从而影响组织共同愿的实现。
3．更新领导集体的组织文化观念，建立自己独特和组织文化。
组织文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。它代表了组织中不成文的、可感知的部分。组织文化向组织成员提供了一种组织认同感，并对超越组织成员个人自身内涵的信念和价值观产生认同。组织文化在组织中发挥着两个关键作用：一是整合组织成员，二是帮助组织适应外部环境。独特的、自已的组织文化，能指导领导集体的成员们的日常活动，以实现组织的共同愿景。
四、学习型组织领导绩效的最大化
由需要出发，要达到对需要的满足感并进而取得领导绩效，必须把握好以下几个方面：一是成就。某个人在完成任务时 愿意花费多大的努力，部分地取决于他获得成功的激励强度，即成就导向。有很强的成就导向的个人会尽其所能作出社会所接受的各种努力和活动，而有较低成就导向的个人往往会制定较低的个人和工作目标。二是目标。最熟悉，最容易的，用于追随者的正式激励制度是目标设置。目标是决定任务行为最有利因素，它可以用于引导人们的注意力，动员人们努力工作。三是期望。托尔曼提出期望理论，这一理论涉及两个功能性假设：（a）激励性绩效是有意识选择的结果；（b）人们将会做那些他们相信会带来最高奖励的事，如果领导者了解追随者决定其特定行为是否导向有价值奖励的过程，他们就能激励下属。四是情绪感受性。从领导者的观点来看，领导者自己的情绪感受性对追随者的士气或满意度水平会产生强烈影响。如果一位有着负面情绪感受性的领导者工作，他很有可能会挑剔你的工作；如果为一位有正面情绪感受性的领导者工作，情况可能恰恰相反。五是组织性领导的公平度。个人产出是一个人付出努力所得到的东西。个人投入是一个人在某项活动或工作中所贡献的全部。在组织性活动中，重要的是两个比率之间的关系，而不是每个个体自己认为的产出或投入的绝对值。
领导工作是科学，同时也是一门艺术。要使领导工作卓有成效，领导者不仅需要掌握科学的领导理论，领导科学技术手段和方法，更要有灵活驾驭这些理论，把握不同组织成员身心特质的能力。所以学习型组织是最有效的人事管理模式，只有对学习型组织进行科学，有效，人性化的管理，才能使领导绩效最大化。进而无论组织成员或是领导集体的共同愿景才能最充分地实现。
［参考文献］
［1］ 彼得•圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术和实务［M］.北京：北京大学出版社，1994
［2］ 张胜荣、金高峰.浅议学习型组织［J］.江苏商论, 2005(5)
［3］ 王维. 学习型组织之路［M］. 上海:上海三联出版社,2003
［4］ 黄健. 造就组织学习力［M］. 北京：作家出版社，2003
［5］ 吴建培.领导者在创建学习型组织中的作用［J］. 高教论坛，2005（2）
关键词：领导；学习型组织；领导绩效
领导不是某个人或某个集体，而应是一个过程，是一种活动。是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导不同于领导者，领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导绩效是领导者、被领导者及环境的函数。领导活动绩效的最大化是一种持续的行为，其本质在于影响，在于创新，在于变化。
一、领导的特点：
领导是一个社会组织系统。领导是由领导者、被领导者和所处的组织环境三个要素所组成。领导者是在组织体系中，处于组织、号召、命令、劝说、引导、激励、沟通、协调和控制地位的人或集体。被领导者是指按照领导者的决策和意图，从事具体实践活动的个人或集团。环境是指对领导活动产生影响的各种外在因素的总和。在组织的领导活动中，领导者处于主导地位，领导者必须正确认识、适应、利用和改造所处的环境。领导是一个创新的过程领导的本质就是创新，在于变革。领导能给组织带来新的思维，带来活力的因素。领导是对旧秩序的颠覆，是新秩序的建立和持续发展。领导是高层次的组织管理活动领导主要是运用号召、命令、劝说、引导、激励、沟通、协调等手段，引导组织成员趋向共同愿景。这些行为都是高层次的组织管理活动。领导是一个动态的行为过程。组织的事务、环境、文化、共同愿景等都是在不停地变化的，是随着内部和外部各种因素的变化而变化的。组织的领导也必须适应这些变化，不断调整领导的策略、方式和内容。所有的组织成员都应该参与到组织的领导过程和活动中。
二、学习型组织
当今社会的发展日新月异，社会分工越来越细，组织所要处理的事务日益繁复。由一个人或仅仅几个人来领导组织的工作和发展，已不能完全使组织发挥其最大效能，对组织共同愿景的实现也有着不同程度的制约作用。因此，组织的发展需要由一个领导团队甚至所有组织成员来共同领导。蛇无头不行，鸟无头不飞。一个人员众多，结构复杂的学习型组织，必须有一个领导者或领导团队来对整个组织的各项工作进行统一协调，从而使组织的共同愿景得以更好地实现。如果所有组织成员都成为组织的领导者，会使组织的工作效率低下，政策无法制定，政令无法实行。所以一个组织的发展的好与坏，效能能否得到最大发挥，是与有没有一个与组织规模适当的领导团队密切相关的。这个领导团队充分吸收、考虑、采纳组织成员的意见、思维、见解，指挥组织成员去完成组织的共同愿景。
所以，学习型组织领导就是由一个与组织规模相适应的领导团队在组织成员个人愿景基础上，为组织设计和描绘美好愿景，并运用各种有效手段，指挥引导组织成员趋向美好愿景的
领导活动。
三、学习型组织的构建
学习是提高领导者领导能力的必要途径。能引发领导者自身变革，能提高领导者综合素质的提高，提高领导者的竞争力。领导者是组织的设计师和教师，领导者的基本工作就是学习和为组织设计学习，真正的领导者必须是真正的学习者。一个没有创新能力的组织是没有发展的组织，同样没有创新力的领导团队也不是合格更不是优秀的领导团队。要提高领导团队的创新力，就要不断提高领导团队的学习力。组织的共同愿景是建立在每个组织成员个人愿景基础之上的，随着时间的流逝，社会的发展、人们需求的变化，组织成员的个人愿景也有着不同的变化。领导者只有加强学习，才能更好，更准确地提出和制定并完善组织的共同愿景。社会是快速发展，知识是不断更新的，领导者必须不断学习，树立终生学习的观念，努力接受新的知识、新的理念、新的信息，学会新工作方法和技能，才能更好地引导组织的更好发展。
另外组织文化的稳定性也是影响学习型组织的重要因素。组织的发展受到其持久独特文化的影响，而这种特性对社会的各方面具有深远影响。组织文化是不易被改变的。组织成员的思维和行动都在不同程度受到组织文化潜移默化的影响，要想将该组织建设成为一个学习型组织，必须改变组织文化，更新组织成员观念，不断超越自我。笔者认为，将组织性领导的领导团队建设成学习型组织的具体策略有如下几点：
1．学会系统思考。
系统思考可以帮助人们从局部看整体,从表面看本质,从静态认识动态。五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织不断创造未来。
2．建立领导集体的共同愿景，增强组织团结。
愿景是引导组织成长的一个重要因素。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。领导集体应该在每个领导成员个人愿景的基础上产生共同愿景，并在共同愿景确立后，统一思想，共同为共同愿景的实现而努力。每个领导集体成员都应将趋向共同愿景作为自己工作的唯一目标，而不应在领导集体权力分配上产生分歧，从而影响组织共同愿的实现。
3．更新领导集体的组织文化观念，建立自己独特和组织文化。
组织文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。它代表了组织中不成文的、可感知的部分。组织文化向组织成员提供了一种组织认同感，并对超越组织成员个人自身内涵的信念和价值观产生认同。组织文化在组织中发挥着两个关键作用：一是整合组织成员，二是帮助组织适应外部环境。独特的、自已的组织文化，能指导领导集体的成员们的日常活动，以实现组织的共同愿景。
四、学习型组织领导绩效的最大化
由需要出发，要达到对需要的满足感并进而取得领导绩效，必须把握好以下几个方面：一是成就。某个人在完成任务时 愿意花费多大的努力，部分地取决于他获得成功的激励强度，即成就导向。有很强的成就导向的个人会尽其所能作出社会所接受的各种努力和活动，而有较低成就导向的个人往往会制定较低的个人和工作目标。二是目标。最熟悉，最容易的，用于追随者的正式激励制度是目标设置。目标是决定任务行为最有利因素，它可以用于引导人们的注意力，动员人们努力工作。三是期望。托尔曼提出期望理论，这一理论涉及两个功能性假设：（a）激励性绩效是有意识选择的结果；（b）人们将会做那些他们相信会带来最高奖励的事，如果领导者了解追随者决定其特定行为是否导向有价值奖励的过程，他们就能激励下属。四是情绪感受性。从领导者的观点来看，领导者自己的情绪感受性对追随者的士气或满意度水平会产生强烈影响。如果一位有着负面情绪感受性的领导者工作，他很有可能会挑剔你的工作；如果为一位有正面情绪感受性的领导者工作，情况可能恰恰相反。五是组织性领导的公平度。个人产出是一个人付出努力所得到的东西。个人投入是一个人在某项活动或工作中所贡献的全部。在组织性活动中，重要的是两个比率之间的关系，而不是每个个体自己认为的产出或投入的绝对值。
领导工作是科学，同时也是一门艺术。要使领导工作卓有成效，领导者不仅需要掌握科学的领导理论，领导科学技术手段和方法，更要有灵活驾驭这些理论，把握不同组织成员身心特质的能力。所以学习型组织是最有效的人事管理模式，只有对学习型组织进行科学，有效，人性化的管理，才能使领导绩效最大化。进而无论组织成员或是领导集体的共同愿景才能最充分地实现。
［参考文献］
［1］ 彼得•圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术和实务［M］.北京：北京大学出版社，1994
［2］ 张胜荣、金高峰.浅议学习型组织［J］.江苏商论, 2005(5)
［3］ 王维. 学习型组织之路［M］. 上海:上海三联出版社,2003
［4］ 黄健. 造就组织学习力［M］. 北京：作家出版社，2003
［5］ 吴建培.领导者在创建学习型组织中的作用［J］. 高教论坛，2005（2）