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招聘失误的最大成本
通常，招聘失误会造成薪资沉没、团队生产力下降、客户／机会流失等严重后果。然而，招聘失误对企业造成的最大损失是，它会对公司领导人的心理产生负面影响，尤其是对小企业和企业家主导型(entrepreneur-led)的企业，这种影响尤其严重。
招聘失误不仅会耗费企业家更多的资本，还会消耗他们更多的时间和精力：这些员工非但不能让你减轻工作压力，反而增加更多的烦恼；领导者为这样的雇用决定懊悔不迭，甚至回家后还会向妻子抱怨这个“难以置信”的招聘失误。这种“自食其果”的挫败感会影响领导人的情绪，并使他们在雇用未来员工时产生心理负担。这种挫败感会像癌症般扩散，将那些健康的、富有生产力的想法挤出门外，并逐渐损耗管理者的健康，降低决策制定的效率。
招聘失误造成的薪资成本在员工辞退后就中止了，但它对公司领导者心理素质的影响可能是长久的，甚至会严重影响到整个企业的未来运作。因此，招聘过程中企业至少要自问：是否采取了一以贯之的招聘流程以保证每个岗位职责设定的科学性?是否对企业招聘官进行了人茄甄别的培训，以保证他们的面试技能与时俱进?是否对候选人作了了详尽的背景调查?
体验型消费，幸福感更高
同样的金钱支出，一种用于体验型消费，如外出就餐、听音乐会或旅行，另一种用于物质占有型消费，如购买衣服，哪种方式的幸福感更高?研究表明，消费者并不是简单的物质主义追求者。
研究实验将参与者随机分成两组，一组被要求写出带给他们快乐的物质性消费和体验性消费的商品，另外一组则要写出给他们带来非愉悦记忆的物质性消费和体验性消费的商品。两组参与者分别描述了购买这些商品的快乐或不快乐程度。结果发现，在带来幸福感的一组中，体验型消费的分数要高于物质性消费；而在带来痛苦感的一组中，物质型消费的分数更高。这似乎表明：物质型消费带来的不愉悦要比体验型消费带来的不愉悦更难让人忘却。
研究认为，体验型消费的更高幸福感可能有几个原因：第一，体验型消费可能会随时间的流逝发生改善(占有却不能)，更容易令消费者忘却无聊时段，记住幸福时光；第二，体验型消费具有更多的象征意义，而物质型消费则比较具象；第三，体验型消费没有攀比效应，它更多的是个人感受，很难与他人比较。而物质型消费是可见的，常被有意无意地纳入到攀比中，从而给消费者带来更多的不满足感。
要抵制，请瞄准商誉
成功的抵制运动(boycott)由哪些因素决定?抵制应该针对目标企业的哪些弱点最可能奏效?研究者检视了1990～2005年间美国五家跨地区发行的报纸对知名上市公司遭受抵制的相关报道，结果发现，遭抵制的144家企业中有53家作出了妥协，决定因素是媒体关注度与企业声誉状况。
当抵靠得到媒体的大量关注时，它更可能迫使目标企业作出妥协、有所改变。有趣的是，在抵制受到媒体关注的情况下，目标企业销售额的下降与抵制的最终结果并无显著关联。抵制的真正威慑力在于，它会对企业声誉造成损害：当企业的良好公众形象受到威胁时，它们更可能去认真地对待抵制，以妥协让步来避免声誉的进一步侵蚀；而当强大的声誉固若金汤时，企业很可能我行我素，对这些抵制置之不理，不管销售状况如何。这也有助于解释“参与者不多，目标企业的销售额也没受到多大影响”的抵制为什么仍然取得了成功的许多真实案例。
研究结果对抵制发起方的启示是，那些良好声誉正在滑坡的企业是最佳的抵制对象，抵制活动应该在最开始阶段就将媒体纳入计划中。而对企业来说，必须认识到声誉是宝贵资产，并应一以贯之地致力良好声誉的塑造。
构筑竞争壁垒的4R策略
Regulation(规制)。医生、律师和飞行员不是谁都可当，必须先获取执照，同样，知识产权法对创新的企业也有保护的功能。不过，规制虽可抬高进入壁垒，但要小心，一旦将政府引入行业，最终结果往往不是企业所能掌控的。
Reputation(声誉)。这或许是企业在可控的范围内可构筑的最有效的壁垒之一。客户满意度和忠诚度越高，竞争对手就越难撼动你。当然，竞争对手很难精准地衡量你的客户状况，但如果你的品牌和市场营销活动越是一以贯之、曝光虎越高，潜在的竞争对手就会越胆寒。
Regeneration(再生)。每个行业都在持续变化，企业越能固应这些变化而创新，竞争对手就越难追赶。无论是更快的运输流程，还是更新的产品或服务，企业必须保证自己拥有足够的创新动力。
Real estate(不动产)。可以说，麦当劳不是卖汉堡包的，它更像一家房地产商。实际上，无论是家得宝、百思买，还是麦当劳、肯德基，它们都知道“地段、地段，还是地段”的真义——占据最好的地产是保证长期稳定的关键。这也适用于网络世界，此时的不动产可以是书签、邮件列表或消费者数据库，Google、Amazon和Zappos就是典范。其实今天任何一家企业都至少拥有种可利用的在线资产。
我们可以做得更多?别!
UPS门店的新广告语是“我们做得比快递更多”。UPS希望凭借高达3 000万美元的传播战役，介绍其扩大的业务范畴，向消费者推介它们也能承揽大批量文件和手册印制等业务。
问题在于，为了快递东西，消费者才会去UPS门店。在一则广告中，UPS门店的员工告诉顾客：“我能帮你印刷客户会议的文件。”顾客回答：“印刷文件?你们只是快递公司而已啊。”一旦品牌在消费者心智中代表了某些特定的东西，要改变这种认知几乎是不可能的。UPS既然是快递公司，UPS门店就理应是一个办理货物运输的地点，这不是一件坏事，实际上还是一件能带来巨大商业利益的好事。UPS这样的品牌本应在广告中强调自身优势，而不应去抢夺其他公司业已占据的品类。
让品牌强大的是聚焦，让企业成功的是占领一个大的品类。当UPS实实在在地做包裹递送时，它是第一的。一个品牌是特定心智中的第一，该品牌就是原创的、可信的及真实的，它能满足消费者对“强大且专业的品牌才能提供的那种真实体验”的渴望。一个品牌在同一品类中更多地出现是好的，但没必要扩散到不同的门类，“我们可以做得(比核心业务)更多”不是品牌发展的明智之举。
领导力未必要有高情商
“高效领导者必须具备不俗的情商”，这种社会“共识”不但是错误的，而且害处不小，尤其是它可能会间接地将一部分本来极具领导天赋但情商不高的人拒之门外。
假设某个大型软件公司里有个产品开发工程师，他领导的小组开发了款新产品，但无论是软性的兜售，还是最终当着管理层的面大发脾气，该员工都未能说服管理层采纳这款新产品，直到他自作主张地将产品原型卖给了一群消费者并大受欢迎后，管理层才相信最初是“看走了眼”，转而开始迫不及待地推广该产品。
在该情境中，知识员工的行为就体现了领导力。真正的领导力是能够成功地引领企业迈向新的方向，如今的领导力和创造力密切相关。不同于“管理”，“领导力”不是一个角色概念，也不是职权赋予的，它是自发地能够影响其他人改变方向的行为，这就是自下而上的领导。在组织中，有些人也许缺乏情商，缺乏组织实施的职权和能力，但他们有非常强烈的改变现状的创新精神和能力，往往通过他们的努力就可以取得巨大的成就或完成复杂的项目。因此，企业必须认识到，培养自下而上的领导力有助于持续创新与发展，但情商并不是现代领导力的关键要素。
通常，招聘失误会造成薪资沉没、团队生产力下降、客户／机会流失等严重后果。然而，招聘失误对企业造成的最大损失是，它会对公司领导人的心理产生负面影响，尤其是对小企业和企业家主导型(entrepreneur-led)的企业，这种影响尤其严重。
招聘失误不仅会耗费企业家更多的资本，还会消耗他们更多的时间和精力：这些员工非但不能让你减轻工作压力，反而增加更多的烦恼；领导者为这样的雇用决定懊悔不迭，甚至回家后还会向妻子抱怨这个“难以置信”的招聘失误。这种“自食其果”的挫败感会影响领导人的情绪，并使他们在雇用未来员工时产生心理负担。这种挫败感会像癌症般扩散，将那些健康的、富有生产力的想法挤出门外，并逐渐损耗管理者的健康，降低决策制定的效率。
招聘失误造成的薪资成本在员工辞退后就中止了，但它对公司领导者心理素质的影响可能是长久的，甚至会严重影响到整个企业的未来运作。因此，招聘过程中企业至少要自问：是否采取了一以贯之的招聘流程以保证每个岗位职责设定的科学性?是否对企业招聘官进行了人茄甄别的培训，以保证他们的面试技能与时俱进?是否对候选人作了了详尽的背景调查?
体验型消费，幸福感更高
同样的金钱支出，一种用于体验型消费，如外出就餐、听音乐会或旅行，另一种用于物质占有型消费，如购买衣服，哪种方式的幸福感更高?研究表明，消费者并不是简单的物质主义追求者。
研究实验将参与者随机分成两组，一组被要求写出带给他们快乐的物质性消费和体验性消费的商品，另外一组则要写出给他们带来非愉悦记忆的物质性消费和体验性消费的商品。两组参与者分别描述了购买这些商品的快乐或不快乐程度。结果发现，在带来幸福感的一组中，体验型消费的分数要高于物质性消费；而在带来痛苦感的一组中，物质型消费的分数更高。这似乎表明：物质型消费带来的不愉悦要比体验型消费带来的不愉悦更难让人忘却。
研究认为，体验型消费的更高幸福感可能有几个原因：第一，体验型消费可能会随时间的流逝发生改善(占有却不能)，更容易令消费者忘却无聊时段，记住幸福时光；第二，体验型消费具有更多的象征意义，而物质型消费则比较具象；第三，体验型消费没有攀比效应，它更多的是个人感受，很难与他人比较。而物质型消费是可见的，常被有意无意地纳入到攀比中，从而给消费者带来更多的不满足感。
要抵制，请瞄准商誉
成功的抵制运动(boycott)由哪些因素决定?抵制应该针对目标企业的哪些弱点最可能奏效?研究者检视了1990～2005年间美国五家跨地区发行的报纸对知名上市公司遭受抵制的相关报道，结果发现，遭抵制的144家企业中有53家作出了妥协，决定因素是媒体关注度与企业声誉状况。
当抵靠得到媒体的大量关注时，它更可能迫使目标企业作出妥协、有所改变。有趣的是，在抵制受到媒体关注的情况下，目标企业销售额的下降与抵制的最终结果并无显著关联。抵制的真正威慑力在于，它会对企业声誉造成损害：当企业的良好公众形象受到威胁时，它们更可能去认真地对待抵制，以妥协让步来避免声誉的进一步侵蚀；而当强大的声誉固若金汤时，企业很可能我行我素，对这些抵制置之不理，不管销售状况如何。这也有助于解释“参与者不多，目标企业的销售额也没受到多大影响”的抵制为什么仍然取得了成功的许多真实案例。
研究结果对抵制发起方的启示是，那些良好声誉正在滑坡的企业是最佳的抵制对象，抵制活动应该在最开始阶段就将媒体纳入计划中。而对企业来说，必须认识到声誉是宝贵资产，并应一以贯之地致力良好声誉的塑造。
构筑竞争壁垒的4R策略
Regulation(规制)。医生、律师和飞行员不是谁都可当，必须先获取执照，同样，知识产权法对创新的企业也有保护的功能。不过，规制虽可抬高进入壁垒，但要小心，一旦将政府引入行业，最终结果往往不是企业所能掌控的。
Reputation(声誉)。这或许是企业在可控的范围内可构筑的最有效的壁垒之一。客户满意度和忠诚度越高，竞争对手就越难撼动你。当然，竞争对手很难精准地衡量你的客户状况，但如果你的品牌和市场营销活动越是一以贯之、曝光虎越高，潜在的竞争对手就会越胆寒。
Regeneration(再生)。每个行业都在持续变化，企业越能固应这些变化而创新，竞争对手就越难追赶。无论是更快的运输流程，还是更新的产品或服务，企业必须保证自己拥有足够的创新动力。
Real estate(不动产)。可以说，麦当劳不是卖汉堡包的，它更像一家房地产商。实际上，无论是家得宝、百思买，还是麦当劳、肯德基，它们都知道“地段、地段，还是地段”的真义——占据最好的地产是保证长期稳定的关键。这也适用于网络世界，此时的不动产可以是书签、邮件列表或消费者数据库，Google、Amazon和Zappos就是典范。其实今天任何一家企业都至少拥有种可利用的在线资产。
我们可以做得更多?别!
UPS门店的新广告语是“我们做得比快递更多”。UPS希望凭借高达3 000万美元的传播战役，介绍其扩大的业务范畴，向消费者推介它们也能承揽大批量文件和手册印制等业务。
问题在于，为了快递东西，消费者才会去UPS门店。在一则广告中，UPS门店的员工告诉顾客：“我能帮你印刷客户会议的文件。”顾客回答：“印刷文件?你们只是快递公司而已啊。”一旦品牌在消费者心智中代表了某些特定的东西，要改变这种认知几乎是不可能的。UPS既然是快递公司，UPS门店就理应是一个办理货物运输的地点，这不是一件坏事，实际上还是一件能带来巨大商业利益的好事。UPS这样的品牌本应在广告中强调自身优势，而不应去抢夺其他公司业已占据的品类。
让品牌强大的是聚焦，让企业成功的是占领一个大的品类。当UPS实实在在地做包裹递送时，它是第一的。一个品牌是特定心智中的第一，该品牌就是原创的、可信的及真实的，它能满足消费者对“强大且专业的品牌才能提供的那种真实体验”的渴望。一个品牌在同一品类中更多地出现是好的，但没必要扩散到不同的门类，“我们可以做得(比核心业务)更多”不是品牌发展的明智之举。
领导力未必要有高情商
“高效领导者必须具备不俗的情商”，这种社会“共识”不但是错误的，而且害处不小，尤其是它可能会间接地将一部分本来极具领导天赋但情商不高的人拒之门外。
假设某个大型软件公司里有个产品开发工程师，他领导的小组开发了款新产品，但无论是软性的兜售，还是最终当着管理层的面大发脾气，该员工都未能说服管理层采纳这款新产品，直到他自作主张地将产品原型卖给了一群消费者并大受欢迎后，管理层才相信最初是“看走了眼”，转而开始迫不及待地推广该产品。
在该情境中，知识员工的行为就体现了领导力。真正的领导力是能够成功地引领企业迈向新的方向，如今的领导力和创造力密切相关。不同于“管理”，“领导力”不是一个角色概念，也不是职权赋予的，它是自发地能够影响其他人改变方向的行为，这就是自下而上的领导。在组织中，有些人也许缺乏情商，缺乏组织实施的职权和能力，但他们有非常强烈的改变现状的创新精神和能力，往往通过他们的努力就可以取得巨大的成就或完成复杂的项目。因此，企业必须认识到，培养自下而上的领导力有助于持续创新与发展，但情商并不是现代领导力的关键要素。