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毋庸置疑的初级阶段
如何看待当前中国企业竞争情报的整体现状，它们存在哪些思路上的误区?
缪其浩：本世纪初国内掀起一股竞争情报的热潮，有一定泡沫成分。近年来热度低了一些，更加冷静和现实了。竞争情报一开始就带着“舶来品”的通病——不是出于我国企业的觉悟和主动需求，而是从外部推介、宣传甚至灌输进来的。1992年，上海科技情报所在国内首次对企业开展了一次竞争情报培训，基本是灌输型的，企业有新鲜感有兴趣，但难说是出于迫切需要。
上世纪90年代开始，国外竞争情报软件被引进国内，国内一些软件或服务供应商也竞相开发了“竞争情报系统”。我曾到多家安装使用这些工具的企业观察应用情况，发现名不副实，仅是其中部分功能，如网络信息自动搜索、分类存储初步管理，最好的也只是有自动生成简报的能力，质量还很难说。很多人可能认为“情报”可到达企业核心，影响决策过程。但国内的情报人员大多不了解企业决策如何进行，以及在什么时机、以怎样的方式介入决策。可能有助于企业竞争的某些局部，但难以在实质上提高竞争力。
另外，很多企业盲目追求分析方法。大多数人在并不了解竞争情报真实过程的情况下，对分析方法抱有主观想象。如一大堆资料信息放在面前，依靠某种方法就可神奇地产生有价值的情报，这不符合实际情况。
董小英：竞争情报活动通常有三个导向：问题导向、过程导向和系统导向。问题导向的竞争情报关注竞争对手已经做了哪些事情，是事后调研。过程导向的竞争情报关注竞争对手如何做事。系统导向的竞争情报关注竞争对手为什么这样做，全面关注外部市场的变化。掌握全方位的情报。
目前中国企业的竞争情报水平差异较大，华为、联想、海尔等成熟大型企业已经有系统导向的竞争情报。但还有很多中小企业生存压力比较大，没有建成完整的决策支持体系，竞争情报的工作是比较零散的，大多是问题导向的。
张猛：受益于高速发展的中国经济，市场成长型战略是当今大多数民营企业的战略导向，绝大多数民营企业没有竞争战略导向，并不依赖竞争情报来进行决策。所以无论是竞争情报团队，还是竞争情报体系，其发展都遭遇到先天性的问题。
另一个问题是，很多企业认为只有人脉关系广、资深权威的人适合做竞争情报工作。事实上从长远而言，这不利于培养组织的竞争情报能力，因为难以形成企业自身的体系和工具。深层原因还是在决策层对情报工作的理解与接受程度不足导致的急功近利思想。
张世平：作为一家情报服务公司，我们遇到的情况是这样：一是企业需求的专业性不够，很多企业都想要谍报；二是整个市场处于初期的发展阶段，大家还在观望。国内竞争情报目前有两个误区。一个是院校和科研院所，把竞争情报完全当做科学体系去研究以前的图书馆情报。另一个是社会上的一些调查公司，如私人侦探、谍报等，做背景跟踪、欠账追账、二奶调查等。前几年特别火爆，近几年受政策影响和政府整顿，只有少数还在偷偷地做。正因为这种背景，很多企业尽管迫切需要也不敢看重。企业往往认为：竞争情报是个理论的东西，没啥用；或者竞争情报就是拿到某个东西，如竞争对手的战略规划、财务报表之类，大多还不了解竞争情报的本质。
胡权：国内企业在竞争情报的实际运用上还存在很大差异。如有些企业把竞争情报职能放到市场部，有的放到战略部，还有的放到投资部。不少企业管理者对竞争情报能够给企业带来什么价值仍然存在一些误解，没有一个合理的期望。另外，竞争情报应该结合企业发展需要来做，一些理论家给企业提供的指导，会导致过于注重竞争情报的形式而不是效果。
仍以人际为核心
如何看待中国企业竞争情报的本土特征?与发达国家相比有哪些差距?
缪其浩：实际上情报工作是个多回路的复循环，严格来说，能够获取到的应该是信息，经过分析进入决策或指导行动过程中的才是情报。目前国内企业都有一定的信息收集机制，当然不同企业程度不一。目标具体的，比如市场价格信息、技术专利等，信息收集机制就比较成熟，这些信息对分析的要求相对比较简单。而对于情报工作应当发挥更大作用的战略规划和预见未来、指导创新的功能，中国企业总体做得比较差。首先是需求不明确，其次这方面信息收集的广度和深度比较难以把握，而且对分析的要求也比较高，而后者正是我国竞争情报工作能力上的短板。国内大多数企业即使存在正规的竞争情报功能，离最高决策层的距离也比较远，在影响决策方面难以体现出应有价值。
与发达国家相比，国内企业所处的信息环境比较差。正规渠道的信息来源有限，大量本该属于公共服务内容的信息无法获得，或成为某些机构营利的工具，中国竞争情报工作在更大程度上依靠人际情报，这个问题短期内难以彻底改善。企业需要根据这些本土特征调整自己的情报策略，重点考量人际因素。
董小英：与国外企业肯花相对多的时间和投资研究即将进入的新市场相比，中国企业决策快，行动急，多是先干起来再说，边干边了解，在这个过程中，试错成本比较高。特别是中国企业在国际化和走出去的过程中，面临的复杂性和不确定性都大大增加，在作出确定的投资决策之前，通过系统的竞争情报调研发现被投区域和国家的各种风险，对企业作出正确的决策和建立应对机制是非常重要的。在这方面，联想的经验值得借鉴。
张世平：欧美情报获取的信息来源比较多，大量信息是公开的。国内很多信息不公开，或只在某个层面公开，或是短时间内可以看到，之后删除。比如海关数据，这是完全可以公开的，但现在要花钱通过内部人员才能拿到；比如每年汽车上牌数，这应该公开，但就不公开。花钱买的东西，真假也不知道，不买又不行。一句话，国内的数据环境比较差，公开性不够。按人员比例来说，国外是“1+4”，一个搞情报搜集，四个搞情报分析研究，而国内呢，“4+1”也搞不定，大量工作转移到情报搜集这块，研究分析人员的作用没法体现。数据环境差是个体制问题。所以企业就倾向于要一手资料，这样就容易把竞争情报引向谍报。
在这种情报环境下，中国人情味重，我们就通过人际网络来构建信息源，充分认识社会上各个层面的人员，包括交通、税务、公安、行业协会、研究机构、重要企业等，以及国际上建立联系，通过这种方式组织信息源。
胡权：其实信息搜集本身就要求搜集者对情报需求的理解，一个缺乏经验的执行者往往不能很好地在竞争情报管理的起点满足要求。很多企业对竞争情报分析能力不够就缘于起点太低。在竞争情报管理的决策支撑方面，对领导者决策风格的了解非常重要。提供决策建议的分析员的信用度也很大程度上影响提供的建议领导最终是否采纳。我常常发现一些情报团队不擅于找到一个更能推销决策建议的人去呈现分析成果，最终误了这些研究成果的价值实现。
最大的难点是领导人
企业如何正确看待竞争情报在企业中的位置和角色，以及投入和产出比?竞争情报工作最大的难点是什么，有哪些具体的解决思路?
缪其浩：部分大型国有企业依赖垄断地位，缺乏进取心；而一些中小企业、民营企业生存困难，靠的足“山寨”和低价竞争苟活。企业竞争情报的需求或被扼制或被扭曲。这些困难明显不仅是竞争情报的问题，而是市场和企业本身发展的问题。
当然也有不少优质的国有和民营企业，对它们来说，情报工作面临的主要挑战是如何从以往习惯的跟踪走向引领。国内一家在本行业处于领先地位的企业，在几十年前刚刚起步时就比较重视情报，曾委托上海科学技术情报研究所帮助收集产品技术情报，那时它们的战略说得好听是借鉴，实际就是模仿。我们从专利文献入手，细分有关产品的零部件，分门别类地做好卡片(那时计算机还是奢侈品)，之后它们建立了自己的情报工作机制。今天，虽然这家公司已经成为世界级企业，但竞争情报则面临更大挑战，因为已经与世界巨头并驾齐驱，以往盯着跨国巨头的做法已经不能为继，它们的竞争情报工作要有脱胎换骨的变革。
关于情报投入与产出的问题，我们常常会看到这样的信息，比如全球500强中多少比例都建立情报中心，投入产出比有多么高，但我认为基本上没有根据。曾看到一本竞争情报专著，声称日本的国民生产总值中竞争情报的贡献要占到40％，不用细究我就敢断定根本是缺乏常识的胡说八道。
首先投入产出比用在这里不太合适。一方面它和企业经营管理其他环节一样，环环相扣才能实现目标，很难割裂开来分别论功行赏；另一方面每个竞争情报行动都是独一无二，不可能重复，所以无法像做实验那样找到“对照组”；此外，尤其在竞争情报能力建设时期，只能有投入，不要计产出。我国多数企业的竞争情报目前正处在这一阶段。
要体现竞争情报对企业的价值，建议不要简单地说投入产出比，而可以列举案例。另外，企业竞争情报成功的关键要素在于贴近企业的业务，特别是核心业务。评价它做得好不好，要看对企业业务的影响。如有些情报工作很有技术含量，但对企业竞争力没有实质性贡献，就不能说是成功的。
对于竞争情报工作刚刚起步或者准备上马的企业，我的建议是以“实用”为宗旨，瞄准非常实际的目标，不在乎是不是先进和系统化，人工电脑一起上，不断“试错”调整。随着竞争情报工作见到成效，被接受为企业文化的一部分，再逐步完善提高。不少企业就是这样走过来的，比较容易成功。反之，一开始就大手笔高起点，反而容易失望，一旦领导人变化就可能烟消云散。
董小英：我曾经对西门子(中国)、东芝、华夏基金和中国通用技术集团等30多家企业进行调研，发现大量与竞争对手相关的信息都在员工个人手中，而没有在部门和公司层面集成。也就是说，很多情报实际已经被掌握，但由于企业管理体制和政策问题，都是以信息孤岛和信息碎片的形式存在。那么，问题的核心在于如何构建企业的情报文化和平台来整合和分享这些情报。如果要单独设立竞争情报部门，这个部门应该设在企业核心部门左右。如果企业是研发导向，情报部门应该紧紧围绕研发部门的需求。如果企业是营销导向，竞争情报部门应该为市场和销售部门提供有价值的情报。
如缪老师所说，情报价值的衡量是一个比较复杂的问题，最关键的衡量标准是客户满意度，衡量情报资源和情报工作价值的不是情报部门本身，而是情报的直接用户。
企业竞争情报工作中，比较容易被忽视的细节是在传统竞争情报视野之外的内容，如尚未浮出水面的新竞争对手、新技术、新产品，以及竞争对手正在制定的战略和研发成果。在企业和国际并购中，一些“黑马”并没有进入谈判者名单，但它会“异军突起”。另外，“力拓事件”很有代表性，整个行业的竞争情报没有同盟和信息共享，被竞争对手各个击破，企业没有反竞争情报机制，情报的职业伦理边界模糊，竞争对手在暗处，被它拿到了底牌，这个事件给中国企业敲响了警钟。
张猛：最大的难点在于改变老板的思维和决策模式。如何让老板理解并接受通过建设企业的竞争情报能力来获取竞争优势，是当下国内情报工作最需要突破的瓶颈。
如何克服?在中国做竞争情报，不可谋求大而全，以外打内、以点带面是相对务实的策略。务必要能够在“点”上为企业解决实际问题，通过找到公司现阶段发展的瓶颈和未来核心竞争力建设的关键点，通过标杆分析也好，市场研究也好，在“点”上打开局面从而拉动“线”带动“面”。
拿特步来说，比如我们认为采购策略的优化是当前特步需要集中解决的关键点，那么就要通过研究行业的现状和别人既有的体系和模式，再结合我们对企业内部能力的认识，建立起自己的范式，这是能够在组织里真正落地的做法。
竞争情报在企业不同的阶段往往扮演着不同的角色。处在快速发展期的企业不用太多考虑这方面，把握市场机会更重要。但当某些市场或者某些产品线开始成熟时，竞争情报工作就成为无可回避的重要问题。比如目前的白色家电市场，一方面竞争极其激烈，无论价格还是核心技术，相对其他行业而言都处在非常透明的状态，另一方面整个市场机会仍然很大，因此企业竞争情报能力与核心竞争力之间的关联度就会非常高。
张世平：对于企业来说，第一个难点是缺乏专业人才。第二是如张总所说，领导的情报意识差。三是对情报的分析理解能力差，大多企业对对手的敏感度差，多是直观了解情报，不能侧面迂回地去认识和分析，就会出现理解上的误差。四是如董老师所说，很多企业各部门形成信息孤岛，没有进行整合。情报工作首先要整合内部信息，然后再整合外部信息。现在的现状是内部不懂得怎么整合，外部信息源又少，个人情报分析研究能力又差。所以最后提交给领导的都是不痛不痒的东西，领导一看，养这么多人就拿这些东西，就“砍人”了。
解决这个问题的根本是领导者的情报意识必须提高，否则什么都免谈。
在国外，首席情报官坐的是“第二把交椅”。在摩托罗拉，首席情报官的收入甚至高于COE。情报官的位置一定要有高度，要参与公司战略决策，要和最高领导不断沟通，搅在一起，要建立独立部门，要和整个公司建立信息网络。在军队里，战略决策永远不能缺少参谋部门，参谋长的地位是很高的。以师级参谋为例，他是副师级，在制定作战计划时，其他副师长可以不出现，但参谋长必须参加。而现在很多企业情报部门负责人，连企业领导都见不到。另外，情报人员必须了解领导者的战略和决策方向，才能够确立自己的情报计划和课题计划，而不是由领导者告诉你做什么就去做什么，情报必须要主动，不能被动。
国内企业对情报部门投入太少，定位太低，待遇也不好，但又要求苛刻，迫切要对方成才，没等多长时间就“砍掉”，这都是有问题的。这些人的流失对公司影响极大。
胡权：如张总所说，企业管理者对情报工作成果 的要求很多时候不合理。好在一些大企业已经认识到竞争情报不是灵丹妙药，不可能解决企业所有问题，他们在提出需求的时候逐步变得更为具体，因此问题也容易解决，同时也容易控制。另外，中国企业最容易忽略的就是反情报。很多企业特别是一些创业企业，往往对信息保密不足。这样的情况在高科技企业广泛存在。
情报人才奇缺
目前行业整体的人才现状是什么情况?在情报人力资源获取和培养方面，哪些思路可供借鉴?
缪其浩：我不认为企业竞争情报人才可以完全或主要通过学历教育来培养，学历教育可以在非情报的专业知识和文献数据库的信息收集、某些统计分析方法等方面提供必要基础，而真正入门首先需要一定时间的实践，要有阶梯型的在职培训。
在竞争情报火爆时，国内一度出现不少提供培训的服务机构。问题是面对企业需求，能够提供多少优质合格的讲师?我自己曾经参与过企业培训，一开始讲点概念，听众还有兴趣，后来就不行了，企业情报人员知道大概后，想了解怎么做，就需要十分具体的办法和经验。这一点，无论是高校教授、企业资深情报人员还是我这样科技情报出身的，都不完全合格。所以我一直强调企业应该更加重视自己的实践，先期要提供一定资源，别指望马上见效，不断在内部交流经验总结教训，提炼出一些规律性的东西加以制度化，自己的切身体会最贴切最宝贵。
另外，竞争情报是专业人才，流动性可能很大。在工资福利等之外，我觉得对情报人员更要注意的是他们的职业成就感和荣誉感，他们的工作是在幕后的，难为同事甚至上司所了解认识，所以要有办法让整个企业知道他们的功劳，不是采用简单的所谓量化管理，而要设法让企业情报工作绩效可观察可比较。
董小英：在情报领域，企业最需要的是行业专家，这正是孙子讲的：能以上智为间者，必成大功。国外有少数商学院和信息学院讲授研究方法，如战略制定方法、市场营销、消费者调查方法都与竞争情报相关，而信息学院主要关注信息处理和分析技术。定位各有不同。最好是本科学的是商学院的专业，研究生再读一个信息管理专业。
张猛：企业真正需要的竞争情报人员应具备三个方面的能力：对信息有敏感度、有洞察力、有政治高度，这样的人作出的分析，是能够在组织内部站稳脚跟，建立起话语权的。这三方面能力的考量正是我在打造特步竞争情报团队的最重要标杆。就如一个国家最精英的人才在它的情报部门，企业也应该一样，要让对企业有着高度忠诚的高素质人才从事竞争情报工作。
张世平：人才太缺乏了。其实可以考虑社会上类似的工作人员，如记者和法律从业人员，做系统培训。不要急于求成，逐步提升，要稳定团队，做上个一年两年就会成长起来。另外，虽然缺人，但情报部门选人时要谨慎，第一素质是忠诚，宁缺毋滥。
互联网改变竞争情报
在互联网时代，尤其是社交媒体崛起的时代，给竞争情报工作带来了哪些变化，企业又该如何应对?
缪其浩：网络已经深深地渗透进竞争情报各个环节，甚至可以说重新塑造了这个领域。它对竞争情报的影响有三个阶段。第一代主要是作为信息来源。搜索引擎就是这一代竞争情报的利器。第二代是用户创造的内容，从初期的讨论组到博客等，企业利用论坛来了解用户对自身及竞争对手产品服务的意见，这就是典型的竞争情报研究。不仅用户在网络上发表的言语，连他们的行为也构成了用户创造的内容——他们在网络上搜索什么——同样有商业价值，谷歌趋势就是其中一种工具，当然作为企业竞争情报应用，它显得太粗糙了，需要专门设计、更加精准。
现在正在进入的是第三代，既是Web2.0的延续，也有明显的新发展，就是所谓社交媒体的兴起。用户不仅创造内容，而且改变了信息生成和传播的生态，其中之一就是强化了社群。以往的情报工作重在跟踪行业领先者，而创新的竞争情报工作就不能仅仅是跟踪，我曾经提出过要关注讨论组，国际上一些重要的技术讨论组里可能有尚未露头新技术的议论，这就是社群的作用。如果你是社群里的积极分子，经常发表有价值的信息，你有什么疑问也容易得到答复。
最近很热门的是微博。它对于竞争情报的好处是可以收集利用“微情绪”信息，而以往的一代二代都无法涉及。如消费者对某产品有意见有情绪，以往要到事情很严重、消费者损失很大，他才会采用电话、写信投诉；而微博由于方便，这些微小的情绪就这样浮出水面，成为可以利用的信息，或发现自己的不足，或发现对手的弱点。当然目前微博上“水军”蔓延，扭曲真相，这些信息需要“清洗”。
张世平：互联网给情报工作带来的变化非常大。以前军队里叫“无米下锅”，信息源太少，现在是“多米难以熬粥”了。另外很关键的一点是情报泄露也更容易了。要做好反情报教育，公司重点人物要重点监测，要定期做情报审查和情报审计。
胡权：移动互联网时代的情报工作特点可以总结为三个方面：实时性、社交性和分布性。实时性就是一些发布的情报时效性很强，很可能过了几分钟就没有了，在微博上能够找到很多这样的案例。社交性是从情报管理工作的重点来讲的，也就是监控重点可以瞄准核心任务或者关键词，这可以通过社交功能很好地实现。最后一个分布性就是信息散布在互联网各种角落，简单通过搜索引擎是很难获取的，企业情报管理工作应该考虑到这些因素。
如何看待当前中国企业竞争情报的整体现状，它们存在哪些思路上的误区?
缪其浩：本世纪初国内掀起一股竞争情报的热潮，有一定泡沫成分。近年来热度低了一些，更加冷静和现实了。竞争情报一开始就带着“舶来品”的通病——不是出于我国企业的觉悟和主动需求，而是从外部推介、宣传甚至灌输进来的。1992年，上海科技情报所在国内首次对企业开展了一次竞争情报培训，基本是灌输型的，企业有新鲜感有兴趣，但难说是出于迫切需要。
上世纪90年代开始，国外竞争情报软件被引进国内，国内一些软件或服务供应商也竞相开发了“竞争情报系统”。我曾到多家安装使用这些工具的企业观察应用情况，发现名不副实，仅是其中部分功能，如网络信息自动搜索、分类存储初步管理，最好的也只是有自动生成简报的能力，质量还很难说。很多人可能认为“情报”可到达企业核心，影响决策过程。但国内的情报人员大多不了解企业决策如何进行，以及在什么时机、以怎样的方式介入决策。可能有助于企业竞争的某些局部，但难以在实质上提高竞争力。
另外，很多企业盲目追求分析方法。大多数人在并不了解竞争情报真实过程的情况下，对分析方法抱有主观想象。如一大堆资料信息放在面前，依靠某种方法就可神奇地产生有价值的情报，这不符合实际情况。
董小英：竞争情报活动通常有三个导向：问题导向、过程导向和系统导向。问题导向的竞争情报关注竞争对手已经做了哪些事情，是事后调研。过程导向的竞争情报关注竞争对手如何做事。系统导向的竞争情报关注竞争对手为什么这样做，全面关注外部市场的变化。掌握全方位的情报。
目前中国企业的竞争情报水平差异较大，华为、联想、海尔等成熟大型企业已经有系统导向的竞争情报。但还有很多中小企业生存压力比较大，没有建成完整的决策支持体系，竞争情报的工作是比较零散的，大多是问题导向的。
张猛：受益于高速发展的中国经济，市场成长型战略是当今大多数民营企业的战略导向，绝大多数民营企业没有竞争战略导向，并不依赖竞争情报来进行决策。所以无论是竞争情报团队，还是竞争情报体系，其发展都遭遇到先天性的问题。
另一个问题是，很多企业认为只有人脉关系广、资深权威的人适合做竞争情报工作。事实上从长远而言，这不利于培养组织的竞争情报能力，因为难以形成企业自身的体系和工具。深层原因还是在决策层对情报工作的理解与接受程度不足导致的急功近利思想。
张世平：作为一家情报服务公司，我们遇到的情况是这样：一是企业需求的专业性不够，很多企业都想要谍报；二是整个市场处于初期的发展阶段，大家还在观望。国内竞争情报目前有两个误区。一个是院校和科研院所，把竞争情报完全当做科学体系去研究以前的图书馆情报。另一个是社会上的一些调查公司，如私人侦探、谍报等，做背景跟踪、欠账追账、二奶调查等。前几年特别火爆，近几年受政策影响和政府整顿，只有少数还在偷偷地做。正因为这种背景，很多企业尽管迫切需要也不敢看重。企业往往认为：竞争情报是个理论的东西，没啥用；或者竞争情报就是拿到某个东西，如竞争对手的战略规划、财务报表之类，大多还不了解竞争情报的本质。
胡权：国内企业在竞争情报的实际运用上还存在很大差异。如有些企业把竞争情报职能放到市场部，有的放到战略部，还有的放到投资部。不少企业管理者对竞争情报能够给企业带来什么价值仍然存在一些误解，没有一个合理的期望。另外，竞争情报应该结合企业发展需要来做，一些理论家给企业提供的指导，会导致过于注重竞争情报的形式而不是效果。
仍以人际为核心
如何看待中国企业竞争情报的本土特征?与发达国家相比有哪些差距?
缪其浩：实际上情报工作是个多回路的复循环，严格来说，能够获取到的应该是信息，经过分析进入决策或指导行动过程中的才是情报。目前国内企业都有一定的信息收集机制，当然不同企业程度不一。目标具体的，比如市场价格信息、技术专利等，信息收集机制就比较成熟，这些信息对分析的要求相对比较简单。而对于情报工作应当发挥更大作用的战略规划和预见未来、指导创新的功能，中国企业总体做得比较差。首先是需求不明确，其次这方面信息收集的广度和深度比较难以把握，而且对分析的要求也比较高，而后者正是我国竞争情报工作能力上的短板。国内大多数企业即使存在正规的竞争情报功能，离最高决策层的距离也比较远，在影响决策方面难以体现出应有价值。
与发达国家相比，国内企业所处的信息环境比较差。正规渠道的信息来源有限，大量本该属于公共服务内容的信息无法获得，或成为某些机构营利的工具，中国竞争情报工作在更大程度上依靠人际情报，这个问题短期内难以彻底改善。企业需要根据这些本土特征调整自己的情报策略，重点考量人际因素。
董小英：与国外企业肯花相对多的时间和投资研究即将进入的新市场相比，中国企业决策快，行动急，多是先干起来再说，边干边了解，在这个过程中，试错成本比较高。特别是中国企业在国际化和走出去的过程中，面临的复杂性和不确定性都大大增加，在作出确定的投资决策之前，通过系统的竞争情报调研发现被投区域和国家的各种风险，对企业作出正确的决策和建立应对机制是非常重要的。在这方面，联想的经验值得借鉴。
张世平：欧美情报获取的信息来源比较多，大量信息是公开的。国内很多信息不公开，或只在某个层面公开，或是短时间内可以看到，之后删除。比如海关数据，这是完全可以公开的，但现在要花钱通过内部人员才能拿到；比如每年汽车上牌数，这应该公开，但就不公开。花钱买的东西，真假也不知道，不买又不行。一句话，国内的数据环境比较差，公开性不够。按人员比例来说，国外是“1+4”，一个搞情报搜集，四个搞情报分析研究，而国内呢，“4+1”也搞不定，大量工作转移到情报搜集这块，研究分析人员的作用没法体现。数据环境差是个体制问题。所以企业就倾向于要一手资料，这样就容易把竞争情报引向谍报。
在这种情报环境下，中国人情味重，我们就通过人际网络来构建信息源，充分认识社会上各个层面的人员，包括交通、税务、公安、行业协会、研究机构、重要企业等，以及国际上建立联系，通过这种方式组织信息源。
胡权：其实信息搜集本身就要求搜集者对情报需求的理解，一个缺乏经验的执行者往往不能很好地在竞争情报管理的起点满足要求。很多企业对竞争情报分析能力不够就缘于起点太低。在竞争情报管理的决策支撑方面，对领导者决策风格的了解非常重要。提供决策建议的分析员的信用度也很大程度上影响提供的建议领导最终是否采纳。我常常发现一些情报团队不擅于找到一个更能推销决策建议的人去呈现分析成果，最终误了这些研究成果的价值实现。
最大的难点是领导人
企业如何正确看待竞争情报在企业中的位置和角色，以及投入和产出比?竞争情报工作最大的难点是什么，有哪些具体的解决思路?
缪其浩：部分大型国有企业依赖垄断地位，缺乏进取心；而一些中小企业、民营企业生存困难，靠的足“山寨”和低价竞争苟活。企业竞争情报的需求或被扼制或被扭曲。这些困难明显不仅是竞争情报的问题，而是市场和企业本身发展的问题。
当然也有不少优质的国有和民营企业，对它们来说，情报工作面临的主要挑战是如何从以往习惯的跟踪走向引领。国内一家在本行业处于领先地位的企业，在几十年前刚刚起步时就比较重视情报，曾委托上海科学技术情报研究所帮助收集产品技术情报，那时它们的战略说得好听是借鉴，实际就是模仿。我们从专利文献入手，细分有关产品的零部件，分门别类地做好卡片(那时计算机还是奢侈品)，之后它们建立了自己的情报工作机制。今天，虽然这家公司已经成为世界级企业，但竞争情报则面临更大挑战，因为已经与世界巨头并驾齐驱，以往盯着跨国巨头的做法已经不能为继，它们的竞争情报工作要有脱胎换骨的变革。
关于情报投入与产出的问题，我们常常会看到这样的信息，比如全球500强中多少比例都建立情报中心，投入产出比有多么高，但我认为基本上没有根据。曾看到一本竞争情报专著，声称日本的国民生产总值中竞争情报的贡献要占到40％，不用细究我就敢断定根本是缺乏常识的胡说八道。
首先投入产出比用在这里不太合适。一方面它和企业经营管理其他环节一样，环环相扣才能实现目标，很难割裂开来分别论功行赏；另一方面每个竞争情报行动都是独一无二，不可能重复，所以无法像做实验那样找到“对照组”；此外，尤其在竞争情报能力建设时期，只能有投入，不要计产出。我国多数企业的竞争情报目前正处在这一阶段。
要体现竞争情报对企业的价值，建议不要简单地说投入产出比，而可以列举案例。另外，企业竞争情报成功的关键要素在于贴近企业的业务，特别是核心业务。评价它做得好不好，要看对企业业务的影响。如有些情报工作很有技术含量，但对企业竞争力没有实质性贡献，就不能说是成功的。
对于竞争情报工作刚刚起步或者准备上马的企业，我的建议是以“实用”为宗旨，瞄准非常实际的目标，不在乎是不是先进和系统化，人工电脑一起上，不断“试错”调整。随着竞争情报工作见到成效，被接受为企业文化的一部分，再逐步完善提高。不少企业就是这样走过来的，比较容易成功。反之，一开始就大手笔高起点，反而容易失望，一旦领导人变化就可能烟消云散。
董小英：我曾经对西门子(中国)、东芝、华夏基金和中国通用技术集团等30多家企业进行调研，发现大量与竞争对手相关的信息都在员工个人手中，而没有在部门和公司层面集成。也就是说，很多情报实际已经被掌握，但由于企业管理体制和政策问题，都是以信息孤岛和信息碎片的形式存在。那么，问题的核心在于如何构建企业的情报文化和平台来整合和分享这些情报。如果要单独设立竞争情报部门，这个部门应该设在企业核心部门左右。如果企业是研发导向，情报部门应该紧紧围绕研发部门的需求。如果企业是营销导向，竞争情报部门应该为市场和销售部门提供有价值的情报。
如缪老师所说，情报价值的衡量是一个比较复杂的问题，最关键的衡量标准是客户满意度，衡量情报资源和情报工作价值的不是情报部门本身，而是情报的直接用户。
企业竞争情报工作中，比较容易被忽视的细节是在传统竞争情报视野之外的内容，如尚未浮出水面的新竞争对手、新技术、新产品，以及竞争对手正在制定的战略和研发成果。在企业和国际并购中，一些“黑马”并没有进入谈判者名单，但它会“异军突起”。另外，“力拓事件”很有代表性，整个行业的竞争情报没有同盟和信息共享，被竞争对手各个击破，企业没有反竞争情报机制，情报的职业伦理边界模糊，竞争对手在暗处，被它拿到了底牌，这个事件给中国企业敲响了警钟。
张猛：最大的难点在于改变老板的思维和决策模式。如何让老板理解并接受通过建设企业的竞争情报能力来获取竞争优势，是当下国内情报工作最需要突破的瓶颈。
如何克服?在中国做竞争情报，不可谋求大而全，以外打内、以点带面是相对务实的策略。务必要能够在“点”上为企业解决实际问题，通过找到公司现阶段发展的瓶颈和未来核心竞争力建设的关键点，通过标杆分析也好，市场研究也好，在“点”上打开局面从而拉动“线”带动“面”。
拿特步来说，比如我们认为采购策略的优化是当前特步需要集中解决的关键点，那么就要通过研究行业的现状和别人既有的体系和模式，再结合我们对企业内部能力的认识，建立起自己的范式，这是能够在组织里真正落地的做法。
竞争情报在企业不同的阶段往往扮演着不同的角色。处在快速发展期的企业不用太多考虑这方面，把握市场机会更重要。但当某些市场或者某些产品线开始成熟时，竞争情报工作就成为无可回避的重要问题。比如目前的白色家电市场，一方面竞争极其激烈，无论价格还是核心技术，相对其他行业而言都处在非常透明的状态，另一方面整个市场机会仍然很大，因此企业竞争情报能力与核心竞争力之间的关联度就会非常高。
张世平：对于企业来说，第一个难点是缺乏专业人才。第二是如张总所说，领导的情报意识差。三是对情报的分析理解能力差，大多企业对对手的敏感度差，多是直观了解情报，不能侧面迂回地去认识和分析，就会出现理解上的误差。四是如董老师所说，很多企业各部门形成信息孤岛，没有进行整合。情报工作首先要整合内部信息，然后再整合外部信息。现在的现状是内部不懂得怎么整合，外部信息源又少，个人情报分析研究能力又差。所以最后提交给领导的都是不痛不痒的东西，领导一看，养这么多人就拿这些东西，就“砍人”了。
解决这个问题的根本是领导者的情报意识必须提高，否则什么都免谈。
在国外，首席情报官坐的是“第二把交椅”。在摩托罗拉，首席情报官的收入甚至高于COE。情报官的位置一定要有高度，要参与公司战略决策，要和最高领导不断沟通，搅在一起，要建立独立部门，要和整个公司建立信息网络。在军队里，战略决策永远不能缺少参谋部门，参谋长的地位是很高的。以师级参谋为例，他是副师级，在制定作战计划时，其他副师长可以不出现，但参谋长必须参加。而现在很多企业情报部门负责人，连企业领导都见不到。另外，情报人员必须了解领导者的战略和决策方向，才能够确立自己的情报计划和课题计划，而不是由领导者告诉你做什么就去做什么，情报必须要主动，不能被动。
国内企业对情报部门投入太少，定位太低，待遇也不好，但又要求苛刻，迫切要对方成才，没等多长时间就“砍掉”，这都是有问题的。这些人的流失对公司影响极大。
胡权：如张总所说，企业管理者对情报工作成果 的要求很多时候不合理。好在一些大企业已经认识到竞争情报不是灵丹妙药，不可能解决企业所有问题，他们在提出需求的时候逐步变得更为具体，因此问题也容易解决，同时也容易控制。另外，中国企业最容易忽略的就是反情报。很多企业特别是一些创业企业，往往对信息保密不足。这样的情况在高科技企业广泛存在。
情报人才奇缺
目前行业整体的人才现状是什么情况?在情报人力资源获取和培养方面，哪些思路可供借鉴?
缪其浩：我不认为企业竞争情报人才可以完全或主要通过学历教育来培养，学历教育可以在非情报的专业知识和文献数据库的信息收集、某些统计分析方法等方面提供必要基础，而真正入门首先需要一定时间的实践，要有阶梯型的在职培训。
在竞争情报火爆时，国内一度出现不少提供培训的服务机构。问题是面对企业需求，能够提供多少优质合格的讲师?我自己曾经参与过企业培训，一开始讲点概念，听众还有兴趣，后来就不行了，企业情报人员知道大概后，想了解怎么做，就需要十分具体的办法和经验。这一点，无论是高校教授、企业资深情报人员还是我这样科技情报出身的，都不完全合格。所以我一直强调企业应该更加重视自己的实践，先期要提供一定资源，别指望马上见效，不断在内部交流经验总结教训，提炼出一些规律性的东西加以制度化，自己的切身体会最贴切最宝贵。
另外，竞争情报是专业人才，流动性可能很大。在工资福利等之外，我觉得对情报人员更要注意的是他们的职业成就感和荣誉感，他们的工作是在幕后的，难为同事甚至上司所了解认识，所以要有办法让整个企业知道他们的功劳，不是采用简单的所谓量化管理，而要设法让企业情报工作绩效可观察可比较。
董小英：在情报领域，企业最需要的是行业专家，这正是孙子讲的：能以上智为间者，必成大功。国外有少数商学院和信息学院讲授研究方法，如战略制定方法、市场营销、消费者调查方法都与竞争情报相关，而信息学院主要关注信息处理和分析技术。定位各有不同。最好是本科学的是商学院的专业，研究生再读一个信息管理专业。
张猛：企业真正需要的竞争情报人员应具备三个方面的能力：对信息有敏感度、有洞察力、有政治高度，这样的人作出的分析，是能够在组织内部站稳脚跟，建立起话语权的。这三方面能力的考量正是我在打造特步竞争情报团队的最重要标杆。就如一个国家最精英的人才在它的情报部门，企业也应该一样，要让对企业有着高度忠诚的高素质人才从事竞争情报工作。
张世平：人才太缺乏了。其实可以考虑社会上类似的工作人员，如记者和法律从业人员，做系统培训。不要急于求成，逐步提升，要稳定团队，做上个一年两年就会成长起来。另外，虽然缺人，但情报部门选人时要谨慎，第一素质是忠诚，宁缺毋滥。
互联网改变竞争情报
在互联网时代，尤其是社交媒体崛起的时代，给竞争情报工作带来了哪些变化，企业又该如何应对?
缪其浩：网络已经深深地渗透进竞争情报各个环节，甚至可以说重新塑造了这个领域。它对竞争情报的影响有三个阶段。第一代主要是作为信息来源。搜索引擎就是这一代竞争情报的利器。第二代是用户创造的内容，从初期的讨论组到博客等，企业利用论坛来了解用户对自身及竞争对手产品服务的意见，这就是典型的竞争情报研究。不仅用户在网络上发表的言语，连他们的行为也构成了用户创造的内容——他们在网络上搜索什么——同样有商业价值，谷歌趋势就是其中一种工具，当然作为企业竞争情报应用，它显得太粗糙了，需要专门设计、更加精准。
现在正在进入的是第三代，既是Web2.0的延续，也有明显的新发展，就是所谓社交媒体的兴起。用户不仅创造内容，而且改变了信息生成和传播的生态，其中之一就是强化了社群。以往的情报工作重在跟踪行业领先者，而创新的竞争情报工作就不能仅仅是跟踪，我曾经提出过要关注讨论组，国际上一些重要的技术讨论组里可能有尚未露头新技术的议论，这就是社群的作用。如果你是社群里的积极分子，经常发表有价值的信息，你有什么疑问也容易得到答复。
最近很热门的是微博。它对于竞争情报的好处是可以收集利用“微情绪”信息，而以往的一代二代都无法涉及。如消费者对某产品有意见有情绪，以往要到事情很严重、消费者损失很大，他才会采用电话、写信投诉；而微博由于方便，这些微小的情绪就这样浮出水面，成为可以利用的信息，或发现自己的不足，或发现对手的弱点。当然目前微博上“水军”蔓延，扭曲真相，这些信息需要“清洗”。
张世平：互联网给情报工作带来的变化非常大。以前军队里叫“无米下锅”，信息源太少，现在是“多米难以熬粥”了。另外很关键的一点是情报泄露也更容易了。要做好反情报教育，公司重点人物要重点监测，要定期做情报审查和情报审计。
胡权：移动互联网时代的情报工作特点可以总结为三个方面：实时性、社交性和分布性。实时性就是一些发布的情报时效性很强，很可能过了几分钟就没有了，在微博上能够找到很多这样的案例。社交性是从情报管理工作的重点来讲的，也就是监控重点可以瞄准核心任务或者关键词，这可以通过社交功能很好地实现。最后一个分布性就是信息散布在互联网各种角落，简单通过搜索引擎是很难获取的，企业情报管理工作应该考虑到这些因素。