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Tech summit大会是趋势科技一年一度的技术大会，参会主体为来自全球各地的技术骨干，一般管理者反倒没有资格参加。出色能干的软件工程师们从全球各地赶来，探讨防病毒领域的前瞻性话题，有时他们讲述的只是片段式的灵感与创意，发言的要点会被记录，再由专人制定计划予以跟进。
当然，Tech summit大会只是趋势科技知识分享的一个典型例子，对这样一家以智力资本为根基的公司来说，知识的重要性不言而喻。某种意义上，趋势科技之所以有今日之超国界的格局，正是得益于内部成熟的知识管理机制，它选择了适合自身的知识共享模式并营造出了一种畅所欲言的氛围。
个性型知识管理
人们通常将隐性知识(经验、技巧)的显性化(文档、数据、表格)称作编码型知识管理，而将人与人直接交流分享隐性知识称为个性型知识管理。这两种模式虽互为补充，但企业必须根据自身特点有所侧重，因为两者的冲突不仅表现在成本收益上，也表现在管理方式上，不分主次只会给管理带来混乱与内耗。
趋势科技侧重的是个性型知识管理，通过各种形式的沟通交流来分享大脑中的隐性知识，并努力营造一个人人原意与他人分享隐性知识的氛围和创造相应的条件。选择此种知识管理模式。与公司极度热爱变化有关。一直以来，在瞬息万变的防病毒领域，趋势科技都以反应迅速闻名，相应公司内部架构调整也就比较频繁，此种情况下知识的直接交流就更显重要。以趋势科技中国研发中心为例，其组织结构就历经多次调整，每一次组织变更都会将原有架构彻底打散再重组。从CTO统一负责制到项目团队制再到根据客户特征分为三块(企业级用户、中小企业用户和个人用户)，很少有人在一个部门或者一个位置上杲5年以上，知识的更新，共享速度越来越快，事事“文件化”便成了一种奢侈。
对于那些想成为真正的“学习型组织”的企业，必须从最基本的事情做起，并做好长久付出的准备。从趋势科技身上可以看出，为使知识在企业内部直接分享交流，如下三个方面的心力付出是必需的：
人选控制团队成员间的相互信任程度直接关系到隐性知识能否流转顺畅。在业界，趋势科技的研发中心并非最多(在中国南京和台湾、美国硅谷、德国以及日本设有研发中心)，每个地方的规模都在七八百人之间，趋势科技没有所谓“核心员工”这样的说法，换言之，每个员工都是重要的。这是一家不提倡个人英雄主义的公司，对求职者的第一要求是“原意分享并与他人合作”，只关心自己不关心他人的人不会进入聘用范围；他们不能过于自我，能否耐心听取别人意见也是一个重要的考察因素，从第一天开始，公司就要求员工们保持开放的心态。选择那些乐于分享的人实际上是知识管理的第一关，它决定了公司未来知识共享的基调。
TLC(Trend Learning Circle)项目早在创业期，趋势科技董事长张明正就时时督导属下涉猎各类管理书籍，召集全球各地的管理者开视频会议讨论管理话题，可以说创始人极大的学习热忱奠定了公司日后的学习基调，发展到现在，趋势科技的学习交流已经日常化。有鉴于以亲身经验、直觉和直接交流为基础的知识才是独一无二、竞争者难以模仿的，趋势科技有自己的TLC(Trend Learning Circle项目，这一项目由创始人直接推动，在各分部进行。正如“全面质量管理”、“企业流程再造”这些为管理者所熟知的命题一样，知识管理也需要最高层的全力支持，通常TLC会邀请公司全球高层主讲，既有案例分析，也有方法技巧的介绍，并且辅以短片，有时这样的培训交流可能越出业务范畴进入心灵层面。
深度汇谈彼得·圣吉认为，团体学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，而团体学习是从“深度汇谈”开始的。“深度汇谈”的目的是要呈现隐藏于人一￡、的经验与想法，最终超越所有人的见解，而不仅是为了达成一致意见。
趋势科技自下而上的意见总结非常盛行，这一点从会议室的大小就可以看出，这些用来讨论问题的房间或大或小，大的能容纳上百人，小的只能容纳两个人。工程师们习惯在内部论坛贴出主题，再约定时间交流，有时这些讨论不但跨部门，还会跨区域，在沟通过程中，有中国大陆的工程师就意识到，在用户体验和界面设计方面，台湾工程师的计划会更周全，考虑的面也更广，这是最值得学习的地方。
而在内部管理上，趋势科技的管理者惯常利用分组讨论的方式就某一本书或某一话题发表见解，这些讨论有时完全开放，常常从提出问题开始，逐层深入，直至触及观察事物角度这样事关“心智模式”的命题。这样的交流常常牵涉到世界各地的管理者，英语是基本工具，趋势科技为此在那些母语非英语的分部会配备专职的英语教师，以便员工随时请教。
畅所欲言
利用隐性知识提升企业竞争力很重要，更重要的是为什么企业成员愿意分享出自己独有的经验与技能。如果就这一问题追问趋势科技的员工，他们多半会告诉你，分享不但能带来精神上的好处(成就感)，也能带来物质上的好处(收入)。
实际上，每个人对自己都有期许，只是期许的强烈程度不一，公司只有让员工们相信分享智慧最终会得到更多的智慧、实现更大的提升，这样的知识共享才会持久，企业也才能形成一种畅所欲言的氛围，而要做到这一点，需从文化制度和激励三方面着手。
文化为本 趋势科技最为人称道的其实不是前瞻性的防毒技术，而是极富包容性的企业文化，在这里，以求真为使命的软件工程师们找到了立命之所在。毋庸置疑，企业文化不但决定了企业的长度乖仁方向，也决定了成员交流的基本方式，不过其重要性虽然得到普遍认可，要落到实处却并不容易。“沟通”(Communication)是趋势利技企业文化中的重要一极，看上去只是一个工具性的词汇，背后却有日复一日的努力。从2002年开始，首席文化官陈怡蓁每年都会针对内部员工在全球巡回举行旨在宣讲企业文化的“派拉蒙”的活动，不但增进了成员对企业文化的认同，也加强了人与人的沟通。而张明正自2005年辞任CEO一职后，逐渐退出日常事务的管理，多数时候，他都以企业精神导师的形象出现，肩负起培训、指引公司管理者的作用，趋势的分享型文化离不开高层管理者的持久推动。
拒绝层级观念 趋势科技不主张任何的层级观念，在公司基本看不出谁是管理者(他们没有私人的办公室)，谁是普通员工，并且对越级汇报这样为其他公司所忌讳的事情不以为意；其内部社团常常以兴趣为纽带，员工们成立各式俱乐部，公司提供活动设备及场地，一切都为了增进人与人之间的了解；楼与楼之间有通道相连，座位完全一样，所有办公区域全部打通，员工们用DIY的方式装修工作间，这些不怎么新奇的方式渲染出了一种平等的气氛。对那些80后软件工程师来说，吸引他们的是相对宽松的发展空间及不同的工作经历，此外还有为人师及为人徒的双重感受。与其他一些高科技企业一样，趋势科技也有师徒制，新人在最初的3个月会有导师一对一进行指导，了解公司产品和业务，但很快这种界限就会被打破，每个人都可以成为别人的导师。
长效激励 与一般软件企业大把派发项目奖金、看重员工在项目中的表现不同，趋势科技几乎没有这一类型的奖励，它更看重员工的长期表现，大部分员工都拥有期权。此种情况下，员工较少担心知识为他人获取后会对自身的地位构成取代或竞争。就晋升而言，从最低的7级到最高的19级，每上升一级，难度都会加大几分，9级以后分出两支，一为技术路线，一为管理路线。公司对高级工程师的要求极高，不但要求他们准确把握产品的生命周期，还要能够控制产品质量，因此想走技术晋升路线的员工只有不断学习才能够具备这两项能力。
这样的长效激励还体现在内部专利计划上。在趋势科技，工程师只要提交一个专利申请，就可以获得一笔100美元或者200美元的奖金，申请经内部初审、提交美国专利审核机构后，提出者又可获得一笔上千美元的奖金，一旦专利获得批准，奖金在原有基础上又会翻番(通常通过公司内部评审的申请，会有一半获得专利)。如果专利为公司带来了实际的价值，提出者还会获得更大的奖励。对他们来说，经济上的奖励是一部分，更重要的还是荣誉感，通过奉献自己的才智，他们的事业与公司利益牢牢连接在了一起。
当然，Tech summit大会只是趋势科技知识分享的一个典型例子，对这样一家以智力资本为根基的公司来说，知识的重要性不言而喻。某种意义上，趋势科技之所以有今日之超国界的格局，正是得益于内部成熟的知识管理机制，它选择了适合自身的知识共享模式并营造出了一种畅所欲言的氛围。
个性型知识管理
人们通常将隐性知识(经验、技巧)的显性化(文档、数据、表格)称作编码型知识管理，而将人与人直接交流分享隐性知识称为个性型知识管理。这两种模式虽互为补充，但企业必须根据自身特点有所侧重，因为两者的冲突不仅表现在成本收益上，也表现在管理方式上，不分主次只会给管理带来混乱与内耗。
趋势科技侧重的是个性型知识管理，通过各种形式的沟通交流来分享大脑中的隐性知识，并努力营造一个人人原意与他人分享隐性知识的氛围和创造相应的条件。选择此种知识管理模式。与公司极度热爱变化有关。一直以来，在瞬息万变的防病毒领域，趋势科技都以反应迅速闻名，相应公司内部架构调整也就比较频繁，此种情况下知识的直接交流就更显重要。以趋势科技中国研发中心为例，其组织结构就历经多次调整，每一次组织变更都会将原有架构彻底打散再重组。从CTO统一负责制到项目团队制再到根据客户特征分为三块(企业级用户、中小企业用户和个人用户)，很少有人在一个部门或者一个位置上杲5年以上，知识的更新，共享速度越来越快，事事“文件化”便成了一种奢侈。
对于那些想成为真正的“学习型组织”的企业，必须从最基本的事情做起，并做好长久付出的准备。从趋势科技身上可以看出，为使知识在企业内部直接分享交流，如下三个方面的心力付出是必需的：
人选控制团队成员间的相互信任程度直接关系到隐性知识能否流转顺畅。在业界，趋势科技的研发中心并非最多(在中国南京和台湾、美国硅谷、德国以及日本设有研发中心)，每个地方的规模都在七八百人之间，趋势科技没有所谓“核心员工”这样的说法，换言之，每个员工都是重要的。这是一家不提倡个人英雄主义的公司，对求职者的第一要求是“原意分享并与他人合作”，只关心自己不关心他人的人不会进入聘用范围；他们不能过于自我，能否耐心听取别人意见也是一个重要的考察因素，从第一天开始，公司就要求员工们保持开放的心态。选择那些乐于分享的人实际上是知识管理的第一关，它决定了公司未来知识共享的基调。
TLC(Trend Learning Circle)项目早在创业期，趋势科技董事长张明正就时时督导属下涉猎各类管理书籍，召集全球各地的管理者开视频会议讨论管理话题，可以说创始人极大的学习热忱奠定了公司日后的学习基调，发展到现在，趋势科技的学习交流已经日常化。有鉴于以亲身经验、直觉和直接交流为基础的知识才是独一无二、竞争者难以模仿的，趋势科技有自己的TLC(Trend Learning Circle项目，这一项目由创始人直接推动，在各分部进行。正如“全面质量管理”、“企业流程再造”这些为管理者所熟知的命题一样，知识管理也需要最高层的全力支持，通常TLC会邀请公司全球高层主讲，既有案例分析，也有方法技巧的介绍，并且辅以短片，有时这样的培训交流可能越出业务范畴进入心灵层面。
深度汇谈彼得·圣吉认为，团体学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，而团体学习是从“深度汇谈”开始的。“深度汇谈”的目的是要呈现隐藏于人一￡、的经验与想法，最终超越所有人的见解，而不仅是为了达成一致意见。
趋势科技自下而上的意见总结非常盛行，这一点从会议室的大小就可以看出，这些用来讨论问题的房间或大或小，大的能容纳上百人，小的只能容纳两个人。工程师们习惯在内部论坛贴出主题，再约定时间交流，有时这些讨论不但跨部门，还会跨区域，在沟通过程中，有中国大陆的工程师就意识到，在用户体验和界面设计方面，台湾工程师的计划会更周全，考虑的面也更广，这是最值得学习的地方。
而在内部管理上，趋势科技的管理者惯常利用分组讨论的方式就某一本书或某一话题发表见解，这些讨论有时完全开放，常常从提出问题开始，逐层深入，直至触及观察事物角度这样事关“心智模式”的命题。这样的交流常常牵涉到世界各地的管理者，英语是基本工具，趋势科技为此在那些母语非英语的分部会配备专职的英语教师，以便员工随时请教。
畅所欲言
利用隐性知识提升企业竞争力很重要，更重要的是为什么企业成员愿意分享出自己独有的经验与技能。如果就这一问题追问趋势科技的员工，他们多半会告诉你，分享不但能带来精神上的好处(成就感)，也能带来物质上的好处(收入)。
实际上，每个人对自己都有期许，只是期许的强烈程度不一，公司只有让员工们相信分享智慧最终会得到更多的智慧、实现更大的提升，这样的知识共享才会持久，企业也才能形成一种畅所欲言的氛围，而要做到这一点，需从文化制度和激励三方面着手。
文化为本 趋势科技最为人称道的其实不是前瞻性的防毒技术，而是极富包容性的企业文化，在这里，以求真为使命的软件工程师们找到了立命之所在。毋庸置疑，企业文化不但决定了企业的长度乖仁方向，也决定了成员交流的基本方式，不过其重要性虽然得到普遍认可，要落到实处却并不容易。“沟通”(Communication)是趋势利技企业文化中的重要一极，看上去只是一个工具性的词汇，背后却有日复一日的努力。从2002年开始，首席文化官陈怡蓁每年都会针对内部员工在全球巡回举行旨在宣讲企业文化的“派拉蒙”的活动，不但增进了成员对企业文化的认同，也加强了人与人的沟通。而张明正自2005年辞任CEO一职后，逐渐退出日常事务的管理，多数时候，他都以企业精神导师的形象出现，肩负起培训、指引公司管理者的作用，趋势的分享型文化离不开高层管理者的持久推动。
拒绝层级观念 趋势科技不主张任何的层级观念，在公司基本看不出谁是管理者(他们没有私人的办公室)，谁是普通员工，并且对越级汇报这样为其他公司所忌讳的事情不以为意；其内部社团常常以兴趣为纽带，员工们成立各式俱乐部，公司提供活动设备及场地，一切都为了增进人与人之间的了解；楼与楼之间有通道相连，座位完全一样，所有办公区域全部打通，员工们用DIY的方式装修工作间，这些不怎么新奇的方式渲染出了一种平等的气氛。对那些80后软件工程师来说，吸引他们的是相对宽松的发展空间及不同的工作经历，此外还有为人师及为人徒的双重感受。与其他一些高科技企业一样，趋势科技也有师徒制，新人在最初的3个月会有导师一对一进行指导，了解公司产品和业务，但很快这种界限就会被打破，每个人都可以成为别人的导师。
长效激励 与一般软件企业大把派发项目奖金、看重员工在项目中的表现不同，趋势科技几乎没有这一类型的奖励，它更看重员工的长期表现，大部分员工都拥有期权。此种情况下，员工较少担心知识为他人获取后会对自身的地位构成取代或竞争。就晋升而言，从最低的7级到最高的19级，每上升一级，难度都会加大几分，9级以后分出两支，一为技术路线，一为管理路线。公司对高级工程师的要求极高，不但要求他们准确把握产品的生命周期，还要能够控制产品质量，因此想走技术晋升路线的员工只有不断学习才能够具备这两项能力。
这样的长效激励还体现在内部专利计划上。在趋势科技，工程师只要提交一个专利申请，就可以获得一笔100美元或者200美元的奖金，申请经内部初审、提交美国专利审核机构后，提出者又可获得一笔上千美元的奖金，一旦专利获得批准，奖金在原有基础上又会翻番(通常通过公司内部评审的申请，会有一半获得专利)。如果专利为公司带来了实际的价值，提出者还会获得更大的奖励。对他们来说，经济上的奖励是一部分，更重要的还是荣誉感，通过奉献自己的才智，他们的事业与公司利益牢牢连接在了一起。