“怎样的董事会才是伟大的董事会”,这是一个引人注目的问题。国际著名SSA高级管理人猎头公司创始人,现居美国亚利桑那州天堂谷的苏珊·F·舒尔茨充分利用该公司的特殊渠道,展开了数以百计与“董事会”专题相关的采访,终于写出一本30余万字的《董事会白皮书》来回答这个问题。她希望这本书能够为高级经理提供创建并维护董事会的十大有效工具,为董事提供如何发挥其最大作用的关键信息,为投资者提供评价一个公司是否健康并具有投资价值的一系列主要基准点,并向管理者们清晰地解析什么才是良好的公司治理。
　　记得《董事会》杂志有句响亮的口号:“伟大的公司需要伟大的董事会”。仅从句子逻辑上看,它的确切含义应当是,一个“已经伟大”的公司有必要将它的董事会变得伟大起来,以便能够将“伟大”进行到底。这句口号如实地总结了当代中国甚至世界各“伟大”公司的基本经历,也提示了“伟大”面临着“弱化”的威胁,因此它需要一个“伟大的董事会”才能继续维持它的“伟大”。
　　纵观《福布斯》排行榜,因为某人的“伟大”观念甚至思想,或者时代机遇提供的特殊条件而成就“伟大”的公司比比皆是。然而上述“伟大”往往令人遗憾,因为它并非源生于其董事会的伟大,大多数正相反,成功的公司在草创阶段甚至一举成名之刻反而需要某种决策人对同行或民众“善意的欺骗”甚至“真实的卑鄙”。所以也就带来以下几个值得注意的问题:我们衡量“伟大”采取了怎样的标尺？所谓“伟大”是可以测量的吗？“成功”与“伟大”之间存在怎样的本质区别？“伟大的董事会”在“伟大公司”中的真正位置及其作用又是什么？我们如何使一个公司和它的董事会都变得“伟大”起来?
　　显然,笔者不认为在中国“伟大的董事会”与“伟大的公司”之间存在必然的因果关系。舒尔茨在她的《董事会白皮书》中也喊出了她的口号:“伟大的董事会意味着伟大的公司”,以竭力表白其中的因果关系,这与“伟大的公司需要伟大的董事会”的基本含义存在因果关系方面的基本区别。对于发达资本主义经济社会中趋于规范的西方企业来说,舒尔茨的口号具有它的实证基础。但是,当代中国企业尤其是所谓“伟大公司”仍在盛行着“家长制”的掌门人式管理,最为缺乏的也正是那种能够称之为“伟大”,或者说达到“伟大”程度的一个董事会。所以,如今我们倾力所追求的“公司治理”,说白了还是一个关于培育伟大董事会的“补课”。为何如是说？因为其中包含了与如何处理“打江山”与“坐江山”之间关系一样的简单道理。
　　于是,回到“怎样的董事会才是伟大的董事会”这个问题上来。如果从哲学角度推敲,“伟”是一个说明强度的程度概念,而“大”则是一个说明空间的数量概念。在程度概念上,对于“伟”,人们一般无法依据某个带有刻度的标准进行具体度量,对“伟”的判断基本上要靠人的直觉和感受去定性,而不能定量。比如你实际上无法为“伟人”或“伟业”度量,但是你的确会被他们的“伟言”、“伟形”或“伟业”所激动甚至震撼,这种“伟”就是我们通常所钦佩和赞叹的人格魅力或品牌效应。
　　与之相比,我们可以按照一定范围所公认的某一“标准”去度量一个人或公司在水平或业绩方面的大与小,也就是说,对于可以度量大小的对象及其度量过程中,操作者并不需要付诸理想、展望、美感甚至责任等主观意向。但是判断一件事物“伟”否,却需要付诸激情、直觉、共鸣甚至敬仰等一系列主观或主动意志。这也就形成了一种对董事会与管理层两者有区别的价值判断要求。反过来,整个社会也将根据同样的道理分别对主事公司战略的董事会和主事战术的管理层提出了不同的责任要求。也就是说,同样是公司治理,董事会与管理层在立场、角度、内容、方法等方面存在层次上的很大差别,这也是当今中国企业实施公司治理中经常发生混淆、误解和忽略的地方。不明晰这样的关键问题,成功治理公司、成就伟大公司将事倍功半甚至劳而无功。
　　我们已经习惯的一句口号是“做强！做大！”它应当是董事会这个领导集体的共同呼声,却不应成为董事长的个人意愿。然而,中国企业发展现状告诉我们,绝大多数现任董事长正在扮演着家长角色,董事会决策制依然名不副实,董事长“决定制”大行其道。董事们并不熟悉也不愿接受“董事长应当是董事会所招募产生”这样一种当今西方流行的董事会规则。现实情况是,往往先有董事长自己,然后按照个人喜好或关系需要再安排各位董事座次,怎么看都像是梁山聚义的现代版。这类董事会主要考虑的乃是各种入股大户今后的利益均衡。应当说各位董事都是不同方面的“伟人”,但是,一旦加入“排队队、吃果果”这种孩子们似的游戏,大家仅能够凑合出一个并不规范的名义董事会。这种董事会怎能谈得上伟大？如同孙悟空的伟大并不能代表群猴也伟大,更不可能表示花果山也是一座伟大的山。
　　由于重新引进并诠释了“伟大”的概念,“董事会首先应当定位为一支战略性力量”就成为了当今公司治理的要结。由此,公司治理在本质上已经不再是一个简单的经济问题,而应当将其视为文化的问题。一贯有人认为经济务实、文化务虚,由此导引着中国经济在许多误区中徘徊着。其实,不论我们谈论市场战略、人才战略、研发战略、品牌战略、合作战略,甚至表面不敢说出的称霸雄略,它们能够成就一个“伟大公司”的关键并不首先取决于这些战略的周密性、隐秘性和预见性,而是在于“一个伟大观念的突发”。之于董事会就在于是否具有“超人的战略眼光”。
　　佛教有一种观点:发愿越深,心量就越广,成就就越大。就公司治理而言,这个“发愿”就是董事会具备多深的战略眼光,即指“伟”的程度以及对“做强”的预期目标,而这个“心量”也就是前面那个“大”的所指。所以站在战略角度来看,伟大的董事会才会成就伟大的公司。
　　《董事会白皮书》作者的本意在于提示董事会应当成为公司成功的战略性力量。然而,因为中西文化背景的不同,导致了中西理论家乃至企业家对战略与战术在定义、诠释和操作等方面均存在较大差异。所以,按照上述对战略与战术的解析,本书实际上并没有谈论多少董事会战略方面关于公司今后如何求“伟”的宏观问题,反而具体到“战略性招募、内部人、利益冲突、家族成员、亲信关系、报酬、多元化、信息、附加价值和领导”等十个战术层面有关公司今后如何做“大”的具体的问题。
　　当然,我们读这本书不必太现实,不必一个问题接一个问题地对照自己去诊断,因为留着极权主义烙印的中国董事会与高举自由主义旗帜的西方董事会所处的经济环境尚存差异。所以,我们只当这本“白皮书”是当代西方“董事会们”对中国企业界一种“善良的民间外交照会”。尽管它目前表现为一种平等对话,但是,身处全球化浪潮,中国企业将不得不踏上“国际化”这个航班。因此,如果不懂其中规则,出局也只是一瞬间无情的事,还谈什么“伟大”？