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Chris Zook/著 王伟伟/编译
在经济全球化日益发展的今天，企业面临的挑战和竞争压力不断提高。在这种背景下，不断挖掘企业自身潜力，开拓新市场，调整战略方向，被大多数企业当作提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。那么，企业发展的潜力在哪里？我和我所在的咨询公司对25家知名公司做了深入调查，结果发现，有21家公司在挖掘、整合公司内隐藏着的资源，制订出新的发展战略。其中包括如Apple公司和IBM公司等。
几年前，Apple公司意识到它的软件开发、用户友好型的产品设计和广阔的市场可以扩展到计算机之外的更多相关领域，尤其是可以应用到听音乐的装置。今天Apple公司以iPod为基础的音乐生意占到公司收入的近50％和公司利润的40％，成为Apple新的核心业务。
再看看IBM。IBM的全球服务集团以前曾经是一个小型的服务和网络操作机构，并不是IBM公司内突出的业务部门。到2001年，它却比IBM内部的所有硬件公司的生意做得都大，几乎占到公司市场价值的三分之二。
为什么这些著名的公司还有隐藏着的资源？这些资源不应该早就投入使用或者早就处理掉了吗？
实际上，一些大型公司总是竭力追求更多的技术、能力和平台。在此过程中，一些资源被忽视，一段时间过去，公司的领导者可能继续忽视这类资源的价值。但是，当市场环境发生变化，公司开始重视这些隐藏着的资源的时候，这些潜在的资源骤然间从丑小鸭变成了白天鹅。
如何使管理者发现这些隐藏着的资源呢？一种有效的方法就是找出最有潜力的目标。我们将隐藏着的资源分为三类：价值低估的商业平台、未充分了解顾客以及未充分开发的能力。表1“你的未来在哪里？”详细描述了每一类待开发的资源类型。为了更好地理解如何发现这些资源，我们看一些具体例子。
表1“你的未来在哪里？”
1、被低估了的商业平台
PerkinElmer以前曾经是光学电子分析仪器的市场领头公司。它的光学仪器生产水平很高，公司曾被授权制造哈勃太空望远镜的镜片和美国宇航局的光学装备。然而，到了1993年，公司的核心产品受低成本和更具有创新性的竞争对手的冲击，生产停滞不前，收入下降到10年前的水平，仅有12亿美元，公司的市场价值也随之不断下降。1995年，公司聘任了托尼•怀特当CEO，重新定位公司的发展战略和核心业务。
当怀特检查产品生产线和客户服务网络时，他注意到一个隐藏着的资源能够挽救这家公司。在20世纪90年代，PerkinElmer曾经和Cetus公司建立战略联盟以扩展业务范围——开发增强DNA的产品。并获得聚合酶连串反应技术的专利，这是生命科学研究的一个关键平台。1993年，一个为生命科学研究提供装备的公司Applied Biosystems(AB)加入了PerkinElmer公司。
怀特开始觉察到一个新的核心——以分析仪器为基础，促进生命科学实验室的快速发展。AB的仪器如果被重新组织，配备上大量的资源，确定正确的发展方向，它就能比原有的核心生发出更大的潜力。怀特说：“公司的管理者没有看到他们拥有的潜在资源。因此，我要做的第一项工作是重新整合AB的各个部分”。他任命了一位新总裁来改革公司的核心业务，围绕这个独特的平台，力求用三年的时间，在关键的生命科学探测技术领域里做到领头地位。怀特把PerkinElmer原先的核心业务、所有的生命科学产品和服务分成两个组织。对员工实行激励机制，使他们迅速降低成本和增加收入。同时，怀特提出了一个新的诊断子程序Celera Genomics，以确定人类基因组的顺序。Celera和AB被合并成一个新的核心业务组织，被命名为Applera。如今，Applera有19亿美元的收入，净利2.75亿美元。
从PerkinElmer到Applera的转变为我们提供了一些经验。首先，隐藏着的资源可能是在公司不同领域的产品和顾客关系的集合。通过把它们整合在一起，可以形成新核心。第二，发现公司的次核心，在其基础上集中构建一个新核心，起初可能较为弱小，但后来会变得越来越大，富有竞争力。第三，以退为进，减少公司的投资规模，缩减业务，为确定新核心提供发展条件。这些经验听起来显得有些矛盾，对于公司来讲从管理上也很难把握，但实践证明是有效的做法。
2、未被充分了解的消费者
虽然大多数大型公司收集了大量关于顾客的信息，但实际上对顾客的了解程度并不深。在最近关于管理团队的商业研究会上，我本人对参与者做了一番调查。几乎所有人都来自知名公司，但只有25%的人认为 “我们了解客户”。2004 年，我们对 Bain公司所做的调查表明，“更加深入地了解核心顾客”是促使公司获得新一轮增长的最重要的因素。
由此可见，对顾客的深入观察和密切联系经常是隐藏着的资源。由于长久以来的公司声誉，顾客非常信任公司，这种公司能够对顾客产生影响。然而，也许正是这些信任和声誉让公司没有更多的动力去了解进而影响顾客。其实，有很多客户资料可以进行深入研究，以此改变、加深、拓展与客户的联系。这些都将促使新核心业务的出现。
音响设备制造商Harman International围绕一个未开发的顾客群体，重新界定它的核心业务。在20世纪90年代早期，它主要集中于专业音响市场，不足10％的收入来自汽车市场。它的增长停滞，利润接近于零。1993年，公司的合作建立者、曾经离开公司去担任美国商业代表秘书的Sidney Harman担任了公司的CEO，他试图使公司恢复活力。
Harman发现，人们在汽车上的时间很长，许多驾驶者是音乐爱好者，并习惯国内装备。他立即采取措施，加强公司在这一领域的生产销售。他获准为德国公司Becker的Mercedes—benz提供无线电广播设备。Harman大量投资数字硬件领域，制造品牌的、成熟的自动化娱乐信息系统。这些系统深受汽车购买者和汽车制造商的喜爱。
由于发现未充分开发的顾客而推动生产快速增长，确实有些不同寻常。但对于公司来讲，发现与顾客的关系利用不深、对顾客的资料未充分利用却很正常。
3、未充分开发的能力
隐藏的业务平台和未充分利用的顾客是公司已经拥有的资源。关键的是公司如何把众多的能力合并成“活动系统”，也就是商业过程的结合，能够产生强有力的竞争优势。IKEA的成功经营模式在于拥有包括全球资源整合、后勤设计和成本管理的能力。
Novozymes公司在酶制造中居世界领先地位。2000年，当它从原来的母体公司中脱离出来的时候，主要生产相对低技术含量的日用品酶，诸如在清洁剂中用到的那些酶。公司的负责人Steen Riisgaard着手准备改变公司核心业务，他发现， Novozymes有未充分利用的科学能力。他集中公司研发力量，研制出了生物工程酶。这使得公司产品的发展时间从五年缩短到两年， 公司在众多竞争者中脱颖而出。
上面讲的这些案例，事后看来很明显，然而在当初却很难理解。道理是：下一个核心业务不会自己现身，它需要我们利用这些方法来发现它。多数情况下，企业发展的潜力存在于隐藏着的资源：被忽略了的商业能力、未被充分了解的顾客等。发现这些，就能促进你所在的公司快速发展。
在经济全球化日益发展的今天，企业面临的挑战和竞争压力不断提高。在这种背景下，不断挖掘企业自身潜力，开拓新市场，调整战略方向，被大多数企业当作提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。那么，企业发展的潜力在哪里？我和我所在的咨询公司对25家知名公司做了深入调查，结果发现，有21家公司在挖掘、整合公司内隐藏着的资源，制订出新的发展战略。其中包括如Apple公司和IBM公司等。
几年前，Apple公司意识到它的软件开发、用户友好型的产品设计和广阔的市场可以扩展到计算机之外的更多相关领域，尤其是可以应用到听音乐的装置。今天Apple公司以iPod为基础的音乐生意占到公司收入的近50％和公司利润的40％，成为Apple新的核心业务。
再看看IBM。IBM的全球服务集团以前曾经是一个小型的服务和网络操作机构，并不是IBM公司内突出的业务部门。到2001年，它却比IBM内部的所有硬件公司的生意做得都大，几乎占到公司市场价值的三分之二。
为什么这些著名的公司还有隐藏着的资源？这些资源不应该早就投入使用或者早就处理掉了吗？
实际上，一些大型公司总是竭力追求更多的技术、能力和平台。在此过程中，一些资源被忽视，一段时间过去，公司的领导者可能继续忽视这类资源的价值。但是，当市场环境发生变化，公司开始重视这些隐藏着的资源的时候，这些潜在的资源骤然间从丑小鸭变成了白天鹅。
如何使管理者发现这些隐藏着的资源呢？一种有效的方法就是找出最有潜力的目标。我们将隐藏着的资源分为三类：价值低估的商业平台、未充分了解顾客以及未充分开发的能力。表1“你的未来在哪里？”详细描述了每一类待开发的资源类型。为了更好地理解如何发现这些资源，我们看一些具体例子。
表1“你的未来在哪里？”
1、被低估了的商业平台
PerkinElmer以前曾经是光学电子分析仪器的市场领头公司。它的光学仪器生产水平很高，公司曾被授权制造哈勃太空望远镜的镜片和美国宇航局的光学装备。然而，到了1993年，公司的核心产品受低成本和更具有创新性的竞争对手的冲击，生产停滞不前，收入下降到10年前的水平，仅有12亿美元，公司的市场价值也随之不断下降。1995年，公司聘任了托尼•怀特当CEO，重新定位公司的发展战略和核心业务。
当怀特检查产品生产线和客户服务网络时，他注意到一个隐藏着的资源能够挽救这家公司。在20世纪90年代，PerkinElmer曾经和Cetus公司建立战略联盟以扩展业务范围——开发增强DNA的产品。并获得聚合酶连串反应技术的专利，这是生命科学研究的一个关键平台。1993年，一个为生命科学研究提供装备的公司Applied Biosystems(AB)加入了PerkinElmer公司。
怀特开始觉察到一个新的核心——以分析仪器为基础，促进生命科学实验室的快速发展。AB的仪器如果被重新组织，配备上大量的资源，确定正确的发展方向，它就能比原有的核心生发出更大的潜力。怀特说：“公司的管理者没有看到他们拥有的潜在资源。因此，我要做的第一项工作是重新整合AB的各个部分”。他任命了一位新总裁来改革公司的核心业务，围绕这个独特的平台，力求用三年的时间，在关键的生命科学探测技术领域里做到领头地位。怀特把PerkinElmer原先的核心业务、所有的生命科学产品和服务分成两个组织。对员工实行激励机制，使他们迅速降低成本和增加收入。同时，怀特提出了一个新的诊断子程序Celera Genomics，以确定人类基因组的顺序。Celera和AB被合并成一个新的核心业务组织，被命名为Applera。如今，Applera有19亿美元的收入，净利2.75亿美元。
从PerkinElmer到Applera的转变为我们提供了一些经验。首先，隐藏着的资源可能是在公司不同领域的产品和顾客关系的集合。通过把它们整合在一起，可以形成新核心。第二，发现公司的次核心，在其基础上集中构建一个新核心，起初可能较为弱小，但后来会变得越来越大，富有竞争力。第三，以退为进，减少公司的投资规模，缩减业务，为确定新核心提供发展条件。这些经验听起来显得有些矛盾，对于公司来讲从管理上也很难把握，但实践证明是有效的做法。
2、未被充分了解的消费者
虽然大多数大型公司收集了大量关于顾客的信息，但实际上对顾客的了解程度并不深。在最近关于管理团队的商业研究会上，我本人对参与者做了一番调查。几乎所有人都来自知名公司，但只有25%的人认为 “我们了解客户”。2004 年，我们对 Bain公司所做的调查表明，“更加深入地了解核心顾客”是促使公司获得新一轮增长的最重要的因素。
由此可见，对顾客的深入观察和密切联系经常是隐藏着的资源。由于长久以来的公司声誉，顾客非常信任公司，这种公司能够对顾客产生影响。然而，也许正是这些信任和声誉让公司没有更多的动力去了解进而影响顾客。其实，有很多客户资料可以进行深入研究，以此改变、加深、拓展与客户的联系。这些都将促使新核心业务的出现。
音响设备制造商Harman International围绕一个未开发的顾客群体，重新界定它的核心业务。在20世纪90年代早期，它主要集中于专业音响市场，不足10％的收入来自汽车市场。它的增长停滞，利润接近于零。1993年，公司的合作建立者、曾经离开公司去担任美国商业代表秘书的Sidney Harman担任了公司的CEO，他试图使公司恢复活力。
Harman发现，人们在汽车上的时间很长，许多驾驶者是音乐爱好者，并习惯国内装备。他立即采取措施，加强公司在这一领域的生产销售。他获准为德国公司Becker的Mercedes—benz提供无线电广播设备。Harman大量投资数字硬件领域，制造品牌的、成熟的自动化娱乐信息系统。这些系统深受汽车购买者和汽车制造商的喜爱。
由于发现未充分开发的顾客而推动生产快速增长，确实有些不同寻常。但对于公司来讲，发现与顾客的关系利用不深、对顾客的资料未充分利用却很正常。
3、未充分开发的能力
隐藏的业务平台和未充分利用的顾客是公司已经拥有的资源。关键的是公司如何把众多的能力合并成“活动系统”，也就是商业过程的结合，能够产生强有力的竞争优势。IKEA的成功经营模式在于拥有包括全球资源整合、后勤设计和成本管理的能力。
Novozymes公司在酶制造中居世界领先地位。2000年，当它从原来的母体公司中脱离出来的时候，主要生产相对低技术含量的日用品酶，诸如在清洁剂中用到的那些酶。公司的负责人Steen Riisgaard着手准备改变公司核心业务，他发现， Novozymes有未充分利用的科学能力。他集中公司研发力量，研制出了生物工程酶。这使得公司产品的发展时间从五年缩短到两年， 公司在众多竞争者中脱颖而出。
上面讲的这些案例，事后看来很明显，然而在当初却很难理解。道理是：下一个核心业务不会自己现身，它需要我们利用这些方法来发现它。多数情况下，企业发展的潜力存在于隐藏着的资源：被忽略了的商业能力、未被充分了解的顾客等。发现这些，就能促进你所在的公司快速发展。