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[摘 要]在党中央对国有企业改革做出重大部署背景下，为适应国有企业深化改革，同时满足企业自身发展需要，探索一套能够适应企业从“科研试制”向“生产经营”过渡的经营管理模型至关重要。文章从企业当前问题出发，搭建经营管理与绩效管理提升模型，以实践结果验证方案的可行性。
[关键词]国有企业;经营目标;绩效管理;组织能力;薪酬
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.25.070
1 引言
党的十九大报告[1]中强调，要完善各类国有资产管理体系，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新的历史起点上，党中央对国有企业改革作出的重大部署。进一步深化国有企业改革，需要遵循市场经济规律和企业发展规律，促使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。
S国有企业目前正处于民用航空发动机研发试制阶段，对于处于研发阶段的国有企业来说，未来向“科研经营型”的转型是适应国家重大部署及企业发展规律的必然。而探索一套由“科研生产”向“科研经营型”转型所需的企业经营管理模式尤为重要。
2 传统国有企业经营管理及绩效管理的主要问题
在公平竞争的市场环境下，国有企业想要求得生存和发展，主要依靠企业内部活力与效率，内部活力与效率的提升主要依靠企业内部经营机制的转变。目前传统国有企业在资源利用、人员配置、绩效考核等方面存在普遍共性问题。
一是缺乏精细化资源控制能力。传统国有企业普遍存在争投资、争规模、争档次的投资冲动，努力向上级组织争取更多的资源投入成为各企业的“主旋律”，现有资源的合理配置缺乏科学有效的手段，从而导致企业整体的精细化管理程度不高。
二是预算管理脱离生产现场。传统国有企业对下级部门的主要成本控制手段依托于预算管理，但由于预算管理脱离实际现场，导致无法深入任务本身，从预算编制之初就成为智慧和辩解能力的大较量[2]。
三是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响，部分员工认为绩效就是完成本职工作任务，绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已，很少注重团队和企业的发展目标，让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标关系[3]。
四是绩效考核指标设置不合理。国有企业在绩效考核中普遍有两种模式，一种是定性指标，另一种是定量指标，但企业在考核过程中总是存在某种指标偏多的情况，导致考核结果有失偏颇[4]。考核目标不明确，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。
五是绩效结果应用缺乏激励性，绩效考核结果应用基本上只与奖金挂钩，而国有企业员工工资普遍受工资总额控制，激励性收入占比小，无法在绩效薪酬分配机制上拉开差距。
3 S国有企业经营管理能力及绩效提升探索思路
绩效管理作为一个包括绩效计划的制订、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节的循环体系，作为实现企业战略执行与落地、员工薪酬兑现的中间渠道，在企业的经营管理中发挥着重要作用。为满足企业未来科研生产一体化管理所需，将来自外部市场的信号与竞争压力传递至内部各部门/业务中心，并通过绩效管理将其与员工薪酬挂钩，从而实现全员工作积极性与工作效率的提高，因此，探索建立一套基于“任务—资源—目标一体化”的经营管理能力与绩效提升项目显得尤为重要。
S国有企业的经营管理需以战略和经营发展为目标，以组织能力打造为管理基石，以任务资源目标管理、经营绩效管理为过程手段，以薪酬分配机制管理为保障措施，构建从“科研试制”向“生产经营”过渡、个人劳动生产率目标及营收目标达成的经营管理模型。
图1 S国有企业经营管理模型
该模型通过对企业战略目标实现的内部因素分析，选择制约因素和管理重点，对接企业发展目标和企业经营管理模式，打造支撑企业发展的组织能力。该模式主要涵盖任务资源目标管理、经营绩效管理和薪酬分配机制管理三个方面。
3.1 任务资源目标管理
任务—资源—目标一体化管理是S国有企业经营管理的核心，即组织根据经营发展需要对下级组织下达各项任务，同时为下级组织配备基础的设施、人力、财务等资源，制定任务目标。下级根据任务和自身资源等情况严格落实执行，由公司依据下级科研生产任务和经营业绩达成情况进行经营绩效考核，以此作为下级组织经营业绩评价结果和薪酬兑现的依据。
3.2 经营绩效管理
绩效管理是保障企业经营管理目标落地的重要手段。经营绩效管理是保障企业经营管理目标落地的重要抓手。目前，S国有企业正由“科研型”向“科研经营型”发展的战略转变，以任务考核为核心的考核模式对经营业绩的考核关注较少。为支撑战略发展的需要，S国有企业的绩效考核应立足任务达成，兼顾经营业绩的经营绩效管理的模式。
各业务中心及职能部门根据S国有企业的任务目标及经营绩效指标层层分解，对于职能部门的考核指标除部门任务绩效外还包含公司整体业绩绩效。部门员工绩效中部门副职和管理人员考核指标主要由任务绩效和管理绩效两部分组成。基层员工考核指标主要由任务绩效和能力态度两部分组成。
3.3 薪酬分配机制管理
S国有企业的薪酬体系，整体工资主要由全体员工的固定工资和绩效奖金、横向收益奖励、成本节约奖励四部分组成。
薪酬包总额预算年初由发展战略、人力资源规划的人力规模配备所需基础工资包、年度对标调薪及项目奖励等所带来的人力成本增加、年度科研生产等任务所带来的人力成本增加三部分构成，作为S国有企业理论工资总额。薪酬包总额决策于每年年底决算，由S国有企业绩效考核后的基础工资包和增量部分、橫向收益奖励、成本节约奖励三部分构成，作为企业实际薪酬包的总额。其中横向收益和成本节约的40%作为薪酬浮动部分，只有当超额完成任务时才可以拿到。 业务中心年度工资预算根据部门人力资源规划和科研生产任务，职能部门年度工资预算根据上年度工资包总额确定，同时考虑年度平均薪酬增长率和上年度绩效等情况。年底薪酬兑现时，根据经营绩效考核结果确定绩效系数，绩效等级与绩效系数对应表见表1，从而核算基础工资包。对于横向收益及成本节约情况，核算浮动奖励部分，由绩效管理委员会根据奖励分配方案进行奖励。员工工资包含基础工资、岗位工资、津贴、绩效工资及其他奖励，其中技能员工增加工时奖。
4 S国有企业经营管理能力及绩效提升实践应用
在试点的数据统计过程中，在工资总额控制的前提下，为提高员工积极性，符合多劳多得的薪酬改革本质，工资计算过程中既遵循“工资是挣出来的”原则，又提出“扶上马、送一程”原则，让试点先行部门获得更多的改革福利。数据统计逻辑如图2所示。
4.1 总体情况
2020年在试点中心进行试点，基于试点中心2020年在编人员数，测算基本人工成本支出A万元。基于其2020年承担的科研任务，可挣取劳务费B万元。人工成本与科研任务挣取的劳务费相差G（G=A-B，B 试点中心2020年工资总额度为基础工资+绩效工资，若试点中心当年考核结果为S（绩效系数1.5），那么试点中心当年最高可获得T万元的工资额度，但是否能够全额发放，需要试点中心通过劳动挣取。
4.2 缺口弥补措施
为弥补工资缺口G万元，需通过“开源节流”两种方式挣取。试点阶段，开源及节流形式主要从较为典型的外部课题申报及柔性工装设计两方面进行测算。开源主要通过申报外部课题提升管理效益。节流主要通过柔性工装设计，提高工装的通用性，节省工装成本。
截至2020年12月，试点中心共申报外部课题5项，根据项目总劳务费及项目周期进行分摊，预测2020年可挣得工资报酬为S万元。依靠柔性工装设计2020年共节约工装总套数约170套。根据近三年装配工装价格历史数据统计分析，一套工装平均c万元，2020年试点中心为公司共节约成本170×c万元。按照 “公司有发展，员工得实惠”的总体原则，通过工艺优化，可实现成本节约报酬按比例进行提成。
4.3 工资实现情况
在试点中心现有任务不饱和，完成科研任务无法承担自身人工成本负担的情况下，通过“开源节流”具体举措，为公司提升经营效益，按成本节约不同比例（30%、40%、50%、100%）提成测算。经测算，当提成比例为40%时，全年可挣得劳务补贴S+170×c×40%万元，除弥补工资缺口外，可超出（S+170×c×40% - G）万元。
结合图2的数据统计逻辑可以得出：
第一步，工资总额为T万元。
第二步，挣得工资（万元）=科研挣得劳务费B+“开源节流”挣取（S+170×c×40%）。
第三步，人工成本为A万元。
第二步、第三步比较取大，根据实际数据，得出挣得工资>人工成本，取B+S+170×c×40%，该数据与第一步工资总额比较取小，根据实际数据，挣得工资未突破工资总额限制，最终试点中心实发工资为（B+S+170×c×40%）万元。
4.4 部门绩效分配
试点中心员工由其直接上级考核，考核内容对管理人员和基层员工进行区分，除均被考核的任务绩效外，管理人员增加管理绩效，即根据管理工作的达成情况进行考核。基层员工则侧重于考核能力态度，即对考核期内的工作态度和能力进行考核。员工绩效考核频次为每季度一次，四个季度得分的平均分作为其年度考核分数，用于核算绩效系数。评分标准及绩效系数划分为五个层级，先打分再评级，进而核算绩效系数。
部门基层人员季度绩效奖金由部门正职根据部门基层人员绩效系数，组织拟订绩效奖金分配方案，确定基层人员季度绩效奖金发放额度，报绩效考核办公室审核，公司党委会审议通过后执行。
5 改革探索的重要意义
经过试点结果的直观展示，企业在经营管理能力及绩效提升方面的改革探索在激发企业内在活力、实现企业战略转型、推动“双百行动”以及未来实现产业成功方面都具有重要意义。
（1）充分挖潜、调动部门和员工创新创效、开源节流的主动性和积极性。以结果导向来肯定个人价值和贡献，强调多劳多得，多贡献多得，引导个人业绩提升，全员心往一处想、劲往一处使。调动员工创新创效的积极性，激发员工工作活力，通过该项目实现“企业利益”与“个人利益”的同步化，建立主人翁意识，引导员工为企业开源节流的主动性与积极性。
（2）探索公司由科研型向科研经营型发展，最终实现经营型市场化企业的战略转变。对标公司战略定位，树立市场化经营理念，逐步将经营业绩作为组织绩效考核依据，完善任务目标与经营目标结合的绩效考核机制，加大经营数据考核权重，实现公司经营目标落地。
（3）强化“有偿使用人力资本”的意识。为提高国有资本配置和运行效率，充分发挥市场机制作用，通过开展经营管理与绩效提升，建立组织绩效与人工成本联动机制，强化各部门“有偿使用人力资本”的意识，及时激励和有针对性的激励，打破传统薪资结构，积极推进按岗位价值和个人能力定薪，在健全激励约束机制方面实现突破。
（4）实现科研成功、产品成功和产业成功。民用航空发动机产品技术难度大，是典型的大型复杂人造系统，涉及气动热力、燃烧、传热、结构强度、控制、测试、工艺和材料等多种学科，在人才需求方面既具有多样性，又具有行业专业性。建立具有竞争力与吸引力的绩效薪酬机制，充分考虑高端人才引进、核心骨干人员队伍稳定等实际需求。逐步推行基于科研目标完成情况的激励模式，建立中长期激励约束机制，稳定激励核心骨干人才、促进科技创新和科技成果转化、促进企业长期稳定发展，将有助于科研项目的成功以及产品的成功，乃至推动整个航空产业的成功。
6 总结
基于企业面临的现状问题而构建的企业经营管理模式在试点过程中，通过数据测算，在结果上满足了预期目标，无论在绩效奖金、劳动效率还是公司氛围方面都起到了积极的促进作用，树立了“工资是挣出来的”理念。单一试点的经验和成果验证了方案的可行性和应用效果，后续的扩大试点可以将方案转变成可复制、可推广的管理机制，为企业实现由“科研试制”向“生产经营”的市场化转变，助力企业走好国有企业深化改革之路。
参考文献：
[1]习近平.决胜全面建成小康社会，夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利——在中国共产党第十九次全国代表大会上的报告[EB/OL].（2017-10-27）[2017-10-27].http：//www.xinhuanet.com/2017-10/27/c_1121867529.htm.
[2]张俊霞.推行“模拟利润中心”管理模式探析[J].新财经（理论版），2012（9）.
[3]王晶华.任务式绩效考核到經营式绩效考核管理创新的思考[J].人力资源管理，2016（7）.
[4]何潇.浅析国有企业绩效考核问题及对策[J].人力资源管理，2014（5）.
[关键词]国有企业;经营目标;绩效管理;组织能力;薪酬
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.25.070
1 引言
党的十九大报告[1]中强调，要完善各类国有资产管理体系，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新的历史起点上，党中央对国有企业改革作出的重大部署。进一步深化国有企业改革，需要遵循市场经济规律和企业发展规律，促使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。
S国有企业目前正处于民用航空发动机研发试制阶段，对于处于研发阶段的国有企业来说，未来向“科研经营型”的转型是适应国家重大部署及企业发展规律的必然。而探索一套由“科研生产”向“科研经营型”转型所需的企业经营管理模式尤为重要。
2 传统国有企业经营管理及绩效管理的主要问题
在公平竞争的市场环境下，国有企业想要求得生存和发展，主要依靠企业内部活力与效率，内部活力与效率的提升主要依靠企业内部经营机制的转变。目前传统国有企业在资源利用、人员配置、绩效考核等方面存在普遍共性问题。
一是缺乏精细化资源控制能力。传统国有企业普遍存在争投资、争规模、争档次的投资冲动，努力向上级组织争取更多的资源投入成为各企业的“主旋律”，现有资源的合理配置缺乏科学有效的手段，从而导致企业整体的精细化管理程度不高。
二是预算管理脱离生产现场。传统国有企业对下级部门的主要成本控制手段依托于预算管理，但由于预算管理脱离实际现场，导致无法深入任务本身，从预算编制之初就成为智慧和辩解能力的大较量[2]。
三是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响，部分员工认为绩效就是完成本职工作任务，绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已，很少注重团队和企业的发展目标，让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标关系[3]。
四是绩效考核指标设置不合理。国有企业在绩效考核中普遍有两种模式，一种是定性指标，另一种是定量指标，但企业在考核过程中总是存在某种指标偏多的情况，导致考核结果有失偏颇[4]。考核目标不明确，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。
五是绩效结果应用缺乏激励性，绩效考核结果应用基本上只与奖金挂钩，而国有企业员工工资普遍受工资总额控制，激励性收入占比小，无法在绩效薪酬分配机制上拉开差距。
3 S国有企业经营管理能力及绩效提升探索思路
绩效管理作为一个包括绩效计划的制订、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节的循环体系，作为实现企业战略执行与落地、员工薪酬兑现的中间渠道，在企业的经营管理中发挥着重要作用。为满足企业未来科研生产一体化管理所需，将来自外部市场的信号与竞争压力传递至内部各部门/业务中心，并通过绩效管理将其与员工薪酬挂钩，从而实现全员工作积极性与工作效率的提高，因此，探索建立一套基于“任务—资源—目标一体化”的经营管理能力与绩效提升项目显得尤为重要。
S国有企业的经营管理需以战略和经营发展为目标，以组织能力打造为管理基石，以任务资源目标管理、经营绩效管理为过程手段，以薪酬分配机制管理为保障措施，构建从“科研试制”向“生产经营”过渡、个人劳动生产率目标及营收目标达成的经营管理模型。
图1 S国有企业经营管理模型
该模型通过对企业战略目标实现的内部因素分析，选择制约因素和管理重点，对接企业发展目标和企业经营管理模式，打造支撑企业发展的组织能力。该模式主要涵盖任务资源目标管理、经营绩效管理和薪酬分配机制管理三个方面。
3.1 任务资源目标管理
任务—资源—目标一体化管理是S国有企业经营管理的核心，即组织根据经营发展需要对下级组织下达各项任务，同时为下级组织配备基础的设施、人力、财务等资源，制定任务目标。下级根据任务和自身资源等情况严格落实执行，由公司依据下级科研生产任务和经营业绩达成情况进行经营绩效考核，以此作为下级组织经营业绩评价结果和薪酬兑现的依据。
3.2 经营绩效管理
绩效管理是保障企业经营管理目标落地的重要手段。经营绩效管理是保障企业经营管理目标落地的重要抓手。目前，S国有企业正由“科研型”向“科研经营型”发展的战略转变，以任务考核为核心的考核模式对经营业绩的考核关注较少。为支撑战略发展的需要，S国有企业的绩效考核应立足任务达成，兼顾经营业绩的经营绩效管理的模式。
各业务中心及职能部门根据S国有企业的任务目标及经营绩效指标层层分解，对于职能部门的考核指标除部门任务绩效外还包含公司整体业绩绩效。部门员工绩效中部门副职和管理人员考核指标主要由任务绩效和管理绩效两部分组成。基层员工考核指标主要由任务绩效和能力态度两部分组成。
3.3 薪酬分配机制管理
S国有企业的薪酬体系，整体工资主要由全体员工的固定工资和绩效奖金、横向收益奖励、成本节约奖励四部分组成。
薪酬包总额预算年初由发展战略、人力资源规划的人力规模配备所需基础工资包、年度对标调薪及项目奖励等所带来的人力成本增加、年度科研生产等任务所带来的人力成本增加三部分构成，作为S国有企业理论工资总额。薪酬包总额决策于每年年底决算，由S国有企业绩效考核后的基础工资包和增量部分、橫向收益奖励、成本节约奖励三部分构成，作为企业实际薪酬包的总额。其中横向收益和成本节约的40%作为薪酬浮动部分，只有当超额完成任务时才可以拿到。 业务中心年度工资预算根据部门人力资源规划和科研生产任务，职能部门年度工资预算根据上年度工资包总额确定，同时考虑年度平均薪酬增长率和上年度绩效等情况。年底薪酬兑现时，根据经营绩效考核结果确定绩效系数，绩效等级与绩效系数对应表见表1，从而核算基础工资包。对于横向收益及成本节约情况，核算浮动奖励部分，由绩效管理委员会根据奖励分配方案进行奖励。员工工资包含基础工资、岗位工资、津贴、绩效工资及其他奖励，其中技能员工增加工时奖。
4 S国有企业经营管理能力及绩效提升实践应用
在试点的数据统计过程中，在工资总额控制的前提下，为提高员工积极性，符合多劳多得的薪酬改革本质，工资计算过程中既遵循“工资是挣出来的”原则，又提出“扶上马、送一程”原则，让试点先行部门获得更多的改革福利。数据统计逻辑如图2所示。
4.1 总体情况
2020年在试点中心进行试点，基于试点中心2020年在编人员数，测算基本人工成本支出A万元。基于其2020年承担的科研任务，可挣取劳务费B万元。人工成本与科研任务挣取的劳务费相差G（G=A-B，B
4.2 缺口弥补措施
为弥补工资缺口G万元，需通过“开源节流”两种方式挣取。试点阶段，开源及节流形式主要从较为典型的外部课题申报及柔性工装设计两方面进行测算。开源主要通过申报外部课题提升管理效益。节流主要通过柔性工装设计，提高工装的通用性，节省工装成本。
截至2020年12月，试点中心共申报外部课题5项，根据项目总劳务费及项目周期进行分摊，预测2020年可挣得工资报酬为S万元。依靠柔性工装设计2020年共节约工装总套数约170套。根据近三年装配工装价格历史数据统计分析，一套工装平均c万元，2020年试点中心为公司共节约成本170×c万元。按照 “公司有发展，员工得实惠”的总体原则，通过工艺优化，可实现成本节约报酬按比例进行提成。
4.3 工资实现情况
在试点中心现有任务不饱和，完成科研任务无法承担自身人工成本负担的情况下，通过“开源节流”具体举措，为公司提升经营效益，按成本节约不同比例（30%、40%、50%、100%）提成测算。经测算，当提成比例为40%时，全年可挣得劳务补贴S+170×c×40%万元，除弥补工资缺口外，可超出（S+170×c×40% - G）万元。
结合图2的数据统计逻辑可以得出：
第一步，工资总额为T万元。
第二步，挣得工资（万元）=科研挣得劳务费B+“开源节流”挣取（S+170×c×40%）。
第三步，人工成本为A万元。
第二步、第三步比较取大，根据实际数据，得出挣得工资>人工成本，取B+S+170×c×40%，该数据与第一步工资总额比较取小，根据实际数据，挣得工资未突破工资总额限制，最终试点中心实发工资为（B+S+170×c×40%）万元。
4.4 部门绩效分配
试点中心员工由其直接上级考核，考核内容对管理人员和基层员工进行区分，除均被考核的任务绩效外，管理人员增加管理绩效，即根据管理工作的达成情况进行考核。基层员工则侧重于考核能力态度，即对考核期内的工作态度和能力进行考核。员工绩效考核频次为每季度一次，四个季度得分的平均分作为其年度考核分数，用于核算绩效系数。评分标准及绩效系数划分为五个层级，先打分再评级，进而核算绩效系数。
部门基层人员季度绩效奖金由部门正职根据部门基层人员绩效系数，组织拟订绩效奖金分配方案，确定基层人员季度绩效奖金发放额度，报绩效考核办公室审核，公司党委会审议通过后执行。
5 改革探索的重要意义
经过试点结果的直观展示，企业在经营管理能力及绩效提升方面的改革探索在激发企业内在活力、实现企业战略转型、推动“双百行动”以及未来实现产业成功方面都具有重要意义。
（1）充分挖潜、调动部门和员工创新创效、开源节流的主动性和积极性。以结果导向来肯定个人价值和贡献，强调多劳多得，多贡献多得，引导个人业绩提升，全员心往一处想、劲往一处使。调动员工创新创效的积极性，激发员工工作活力，通过该项目实现“企业利益”与“个人利益”的同步化，建立主人翁意识，引导员工为企业开源节流的主动性与积极性。
（2）探索公司由科研型向科研经营型发展，最终实现经营型市场化企业的战略转变。对标公司战略定位，树立市场化经营理念，逐步将经营业绩作为组织绩效考核依据，完善任务目标与经营目标结合的绩效考核机制，加大经营数据考核权重，实现公司经营目标落地。
（3）强化“有偿使用人力资本”的意识。为提高国有资本配置和运行效率，充分发挥市场机制作用，通过开展经营管理与绩效提升，建立组织绩效与人工成本联动机制，强化各部门“有偿使用人力资本”的意识，及时激励和有针对性的激励，打破传统薪资结构，积极推进按岗位价值和个人能力定薪，在健全激励约束机制方面实现突破。
（4）实现科研成功、产品成功和产业成功。民用航空发动机产品技术难度大，是典型的大型复杂人造系统，涉及气动热力、燃烧、传热、结构强度、控制、测试、工艺和材料等多种学科，在人才需求方面既具有多样性，又具有行业专业性。建立具有竞争力与吸引力的绩效薪酬机制，充分考虑高端人才引进、核心骨干人员队伍稳定等实际需求。逐步推行基于科研目标完成情况的激励模式，建立中长期激励约束机制，稳定激励核心骨干人才、促进科技创新和科技成果转化、促进企业长期稳定发展，将有助于科研项目的成功以及产品的成功，乃至推动整个航空产业的成功。
6 总结
基于企业面临的现状问题而构建的企业经营管理模式在试点过程中，通过数据测算，在结果上满足了预期目标，无论在绩效奖金、劳动效率还是公司氛围方面都起到了积极的促进作用，树立了“工资是挣出来的”理念。单一试点的经验和成果验证了方案的可行性和应用效果，后续的扩大试点可以将方案转变成可复制、可推广的管理机制，为企业实现由“科研试制”向“生产经营”的市场化转变，助力企业走好国有企业深化改革之路。
参考文献：
[1]习近平.决胜全面建成小康社会，夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利——在中国共产党第十九次全国代表大会上的报告[EB/OL].（2017-10-27）[2017-10-27].http：//www.xinhuanet.com/2017-10/27/c_1121867529.htm.
[2]张俊霞.推行“模拟利润中心”管理模式探析[J].新财经（理论版），2012（9）.
[3]王晶华.任务式绩效考核到經营式绩效考核管理创新的思考[J].人力资源管理，2016（7）.
[4]何潇.浅析国有企业绩效考核问题及对策[J].人力资源管理，2014（5）.