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医院预算是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是财务活动的基本依据，也是落实收支管理责任的有力保证。但是，目前大多数医院的预算管理却不尽人意，有的预算由于缺乏刚性，不仅没有起到控制的作用， 反而为此耗费了大量的人力、物力、财力。现就医院预算管理存在的问题和完善的措施进行以下探讨。
一、医院预算管理存在的问题
1.预算编制缺乏科学的依据
目前，多数医院在编制预算时仍采用增量编制法，即每年的收支以一定比例递增，这样编制的预算，虽然在操作上相当简便，在较短时间内也不会造成较大的波动，但是这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多因素，如国家宏观经济政策变动（物价调整、调资等），而仅仅以上年收支数为基数来确定预算，也没有考虑过去已经发生的收支是否合理。以增量编制法编制收入预算，对上年收入预算完成较好的部门，容易造成“鞭打快牛”现象，打击科室积极性。
2.预算控制滞后，使预算管理流于形式
有的医院职工报销费用时，先由各级领导审批，最后由会计进行核算记账，各级负责人在签批报销单据时，一般只审核该项支出是否合理，而不太关注该项支出是否安排预算， 预算是否足够，等到报销单据的签批手续办妥后才由预算会计冲减预算经费，即使没有预算，但由于领导已签字， 已经形成事实，所以不得不追加预算，使预算成为事后控制， 预算执行缺乏刚性，失去了预算管理的目的。
3.对预算执行情况缺乏分析
有的医院财务部门虽然制定了预算，但是对预算执行情况不进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也不进行调查分析。另外，也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门，使各部门领导对本部门的收支情况缺乏了解，部门预算的透明度不够。
4.职工缺乏预算控制意识
多数医院的预算管理制度是形同虚设，各部门领导认为预算只是简单地估计， 有的医护人员甚至不了解什么是预算， 所以向财务科申报预算时，也是应付差事，草草了事。多数职工到财务科报账时，根本不知道还有预算指标的限制， 缺乏预算控制意识。
二、完善医院预算管理的措施
1.预算编制应采用定额计算和比较分析相结合的方法
业务收入预算一般应参考以前年度预算执行情况，同时结合影响预算年收入的增减因素进行测算，即依据“收入=上年实际收入×（1+计划增长率）±特殊因素影响额”进行编制。对病床使用率和病床周转次数达到历史高峰的部门编制收入预算时可以以上年实际收入为预算值（剔除其他因素影响）。
支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常进行， 又要合理节约的精神，根据年度事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准等因素合理编制。第一，对各项支出尽可能制定出支出定额，确定支出定额需要掌握部门各项支出的基础资料，应对各部门至少三年以上的基本数据予以核实，并且要反复进行调查总结，寻找费用发生的规律性，使每一项定额都有合理、合法的依据，从而制定出符合实际的定额。第二，对没有支出定额的费用可以参照上年执行情况，考虑预算年度实际情况测算编制，如人员经费的编制依据“工资=上年年末平均月工资水平×12+计划调资额”；与收入增减关系密切的支出也可以参照上年该支出占收入的比例和预算年度要开展的新项目、新技术确定，如卫生消耗材料的编制依据“材料费=（上年材料费实际消耗数÷上年收入实际数）×预算年度计划收入数±特殊因素影响额”。
2.严格预算编制审批程序，提高预算管理的严肃性
年初编制预算时，一般按照“两上两下”的程序进行。先由各科室自下而上申报预算建议数，预算申报表应由经办人、部门领导、主管院长签字确认；其后由财务部门根据科学的测算方法对申报支出金额进行逐项审核，反复论证， 制定出预算草案，反馈给各部门；再由科室根据财务部门反馈的预算草案自下而上编报正式年度预算，决策层领导需对预算草案的合法和合理性进行认真的审查，对审查通过的预算上报院长办公室会议审批；最后按审议通过的预算数分解下达到各科室。途中需追加预算时，首先由科室递交追加预算报告，报告内容应阐明超支的原因及申报追加数额的依据，财务科根据报告进行调查核实，然后上报各级领导，最后对审议通过的增拨预算上报院长办公室审批。对于医院发生计划外支出时，确属急需合理的支出应报科主任、主管院长、院长逐级审批，由院统筹经费项目支出。这样严格预算编制审批程序，使各科室领导对预算管理引起重视，提高预算管理的严肃性。
3.建立“预算经费使用本”和“内部银行”相结合的办法控制支出
财务部门建立“内部银行”计算机管理系统，给每个部门建立账号，将预算数做为“存款数”登录在每个账户上， 同时给每个部门建立“预算经费使用本”，将预算指标分解到各科室，各科室必须持“预算经费使用本”办理报账手续。报销时财务部门一方面将支出逐笔登记在经费使用本上，并结出余额，另一方面将每个部门的支出数做为“取款数”登录在内部银行计算机系统里，同时设置超预算费用的报警提示，控制无预算支出，并且严格按预算分配项目执行，禁止串户执行。这样不仅使各部门领导通过经费本随时掌握经费开支进度，做到心中有数；而且使财务部门利用计算机经费开支情况进行全程跟踪、监控，及时发现哪些部门预算项目超支，掌握预算执行情况。这样双管齐下，使预算真正发挥控制的作用。
4.建立预算的执行与考核制度，强化预算管理的作用医院要实现预算收支任务，需通过预算的执行来完成，而预算能否有效的被执行，关键是能否做到适时监督和适时控制。财务部门应建立健全定期检查分析考核制度，将各部门收支情况以图表形式进行分析，在定期评价医院和各科室工作业绩时，分析、评价的标准应以预算完成情况为主要依据， 通过实际数与预算数、本期数与上期数相对比，将预算完成程度与奖金挂钩，奖惩制度不能形同虚设，必须严格按规定执行，这样不仅可以调动部门执行预算的积极性，而且使各部门领导重视预算，使预算得到顺利执行。
5.加强宣传力度 提高职工预算管理意识
各部门可选派一名经济核算员，由财务科定期对其进行有关预算知识的培训，树立并倡导预算管理是全院性财务管理行为，使全院职工能了解预算，重视对预算的执行，使预算真正起到事前控制的作用。
收稿日期：2012—04—06
一、医院预算管理存在的问题
1.预算编制缺乏科学的依据
目前，多数医院在编制预算时仍采用增量编制法，即每年的收支以一定比例递增，这样编制的预算，虽然在操作上相当简便，在较短时间内也不会造成较大的波动，但是这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多因素，如国家宏观经济政策变动（物价调整、调资等），而仅仅以上年收支数为基数来确定预算，也没有考虑过去已经发生的收支是否合理。以增量编制法编制收入预算，对上年收入预算完成较好的部门，容易造成“鞭打快牛”现象，打击科室积极性。
2.预算控制滞后，使预算管理流于形式
有的医院职工报销费用时，先由各级领导审批，最后由会计进行核算记账，各级负责人在签批报销单据时，一般只审核该项支出是否合理，而不太关注该项支出是否安排预算， 预算是否足够，等到报销单据的签批手续办妥后才由预算会计冲减预算经费，即使没有预算，但由于领导已签字， 已经形成事实，所以不得不追加预算，使预算成为事后控制， 预算执行缺乏刚性，失去了预算管理的目的。
3.对预算执行情况缺乏分析
有的医院财务部门虽然制定了预算，但是对预算执行情况不进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也不进行调查分析。另外，也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门，使各部门领导对本部门的收支情况缺乏了解，部门预算的透明度不够。
4.职工缺乏预算控制意识
多数医院的预算管理制度是形同虚设，各部门领导认为预算只是简单地估计， 有的医护人员甚至不了解什么是预算， 所以向财务科申报预算时，也是应付差事，草草了事。多数职工到财务科报账时，根本不知道还有预算指标的限制， 缺乏预算控制意识。
二、完善医院预算管理的措施
1.预算编制应采用定额计算和比较分析相结合的方法
业务收入预算一般应参考以前年度预算执行情况，同时结合影响预算年收入的增减因素进行测算，即依据“收入=上年实际收入×（1+计划增长率）±特殊因素影响额”进行编制。对病床使用率和病床周转次数达到历史高峰的部门编制收入预算时可以以上年实际收入为预算值（剔除其他因素影响）。
支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常进行， 又要合理节约的精神，根据年度事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准等因素合理编制。第一，对各项支出尽可能制定出支出定额，确定支出定额需要掌握部门各项支出的基础资料，应对各部门至少三年以上的基本数据予以核实，并且要反复进行调查总结，寻找费用发生的规律性，使每一项定额都有合理、合法的依据，从而制定出符合实际的定额。第二，对没有支出定额的费用可以参照上年执行情况，考虑预算年度实际情况测算编制，如人员经费的编制依据“工资=上年年末平均月工资水平×12+计划调资额”；与收入增减关系密切的支出也可以参照上年该支出占收入的比例和预算年度要开展的新项目、新技术确定，如卫生消耗材料的编制依据“材料费=（上年材料费实际消耗数÷上年收入实际数）×预算年度计划收入数±特殊因素影响额”。
2.严格预算编制审批程序，提高预算管理的严肃性
年初编制预算时，一般按照“两上两下”的程序进行。先由各科室自下而上申报预算建议数，预算申报表应由经办人、部门领导、主管院长签字确认；其后由财务部门根据科学的测算方法对申报支出金额进行逐项审核，反复论证， 制定出预算草案，反馈给各部门；再由科室根据财务部门反馈的预算草案自下而上编报正式年度预算，决策层领导需对预算草案的合法和合理性进行认真的审查，对审查通过的预算上报院长办公室会议审批；最后按审议通过的预算数分解下达到各科室。途中需追加预算时，首先由科室递交追加预算报告，报告内容应阐明超支的原因及申报追加数额的依据，财务科根据报告进行调查核实，然后上报各级领导，最后对审议通过的增拨预算上报院长办公室审批。对于医院发生计划外支出时，确属急需合理的支出应报科主任、主管院长、院长逐级审批，由院统筹经费项目支出。这样严格预算编制审批程序，使各科室领导对预算管理引起重视，提高预算管理的严肃性。
3.建立“预算经费使用本”和“内部银行”相结合的办法控制支出
财务部门建立“内部银行”计算机管理系统，给每个部门建立账号，将预算数做为“存款数”登录在每个账户上， 同时给每个部门建立“预算经费使用本”，将预算指标分解到各科室，各科室必须持“预算经费使用本”办理报账手续。报销时财务部门一方面将支出逐笔登记在经费使用本上，并结出余额，另一方面将每个部门的支出数做为“取款数”登录在内部银行计算机系统里，同时设置超预算费用的报警提示，控制无预算支出，并且严格按预算分配项目执行，禁止串户执行。这样不仅使各部门领导通过经费本随时掌握经费开支进度，做到心中有数；而且使财务部门利用计算机经费开支情况进行全程跟踪、监控，及时发现哪些部门预算项目超支，掌握预算执行情况。这样双管齐下，使预算真正发挥控制的作用。
4.建立预算的执行与考核制度，强化预算管理的作用医院要实现预算收支任务，需通过预算的执行来完成，而预算能否有效的被执行，关键是能否做到适时监督和适时控制。财务部门应建立健全定期检查分析考核制度，将各部门收支情况以图表形式进行分析，在定期评价医院和各科室工作业绩时，分析、评价的标准应以预算完成情况为主要依据， 通过实际数与预算数、本期数与上期数相对比，将预算完成程度与奖金挂钩，奖惩制度不能形同虚设，必须严格按规定执行，这样不仅可以调动部门执行预算的积极性，而且使各部门领导重视预算，使预算得到顺利执行。
5.加强宣传力度 提高职工预算管理意识
各部门可选派一名经济核算员，由财务科定期对其进行有关预算知识的培训，树立并倡导预算管理是全院性财务管理行为，使全院职工能了解预算，重视对预算的执行，使预算真正起到事前控制的作用。
收稿日期：2012—04—06