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摘要本文采用各种方法，对北京五棵松体育馆的运营管理模式进行了研究，并结合国内体育场馆运营管理现状分析了其可能带来的影响以及启示。
关键词五棵松体育馆运营管理商业化运作
中图分类号：F832文献标识码：A
对我国大型体育场馆运营管理现状的研究是近年来体育领域研究的热点，很多专家学者的研究都涉及到这一领域。例如：学者郭惠平、李明等在《公共体育场馆经营管理问题的诊断及对策》一文中对当前我国公共体育场馆的经营管理现状进行了实证分析，指出现有的公共体育场馆存在的多种经营管理模式。这些文献对我国体育场馆的运营管理进行了深入分析，研究涉及到目前我国体育场馆运营管理的多个方面。
本文继续对北京五棵松体育运营管理模式进行探讨。
一、五棵松体育馆的专业化经营
专业化经营是指企业将自己的人、财、物等资源集中在某一类或少数几类技术相关或市场相关的核心产品上，形成专业化的生产和销售。大型体育场馆提倡功能的多样化，但是体育场馆应该根据自身的功能定位，确定自身的核心产品，将自己的人、财、物等资源集中到这个产品上，把主体产品与服务做好，才能得到市场的认可。
五棵松体育馆的运营管理采取“以体为主，多种经营”的模式，“以体为主”就是以承办NBA赛事等体育竞赛、体育训练、健康娱乐为主，“多种经营”包括举办大型音乐会、演唱会、戏剧表演、时装展示、商业展览及各种娱乐表演活动等，其实是体育场馆的多功能使用。但是五棵松体育馆提供的核心产品是“体”，其他只是辅助的产品与服务，是建立在原有服务空间上的。
五棵松体育馆完全按照NBA比赛场馆的标准建造，在这里篮球比赛完全被商业化包装和炒作形成品牌，然后通过这个品牌组织各种各样的商业活动。在这种模式下体育比赛被全过程的商业化运作所控制，体育比赛部分演变成一种娱乐表演，可以说体育运动只是各项商业活动当中的一部分，体育馆也不仅仅是满足体育比赛那么简单，它要满足各种商业活动，跟着商业
活动的需要随时来转变性质和角色，所以许多服务设施的设计也都是为了更好地对体育馆进行全面的商业化运作。从场馆的设计已经可以看出五棵松体育馆的业主法人在场馆设计之初就明确了该场馆的主体产品将会是举办商业化的篮球赛事，随着北京奥运会的结束，五棵松体育馆也就按照运营商AEG与NBA（中国）的计划成为了NBA在中国的固定比赛场馆。
二、五棵松体育馆无形资产的开发
体育无形资产指存在于体育运动中具有体育特质、受特定主体控制的，不具有实物形态，能持续地为所有者和经营者带来经济效益的资产。体育场馆的无形资产包括场馆冠名权、豪华包厢使用权、商业赞助开发权、广告开发权等。发达国家大型体育场馆的经营项目中，以体育场馆冠名权、豪华包厢等为核心的无形资产开发占据十分重要的地位。发达国家的经验表明，大型体育场馆扩大经营效益最重要的途径就是扩大体育场馆无形资产的价值，以冠名权和豪华包厢为代表的无形资产开发收人是大型体育场馆最大的收入渠道,其赢利模式将远远超越以票房为主导的传统办法。
五棵松体育馆的运营商AEG公司在建立合作伙伴关系，销售冠名权、贵宾包厢和最佳坐席方面的业绩无人能及，而合作方NBA也在对其有形资产进行开发的同时,更加重视对无形资产的开发。而五棵松体育馆自身不论在建设规格和档次上与发达国家相比都毫不逊色，高规格的体育场馆为冠名权和豪华包厢的开发创造了重要的条件。而且，五棵松体育馆作为北京奥运会的比赛场馆在国际上具有极高的知名度，在无形资产开发方面也就具有了极高的价值，奥运会场馆冠名权和豪华包厢是企业宣传企业形象，提升品牌价值的重要平台，这也为五棵松体育馆的冠名权和豪华包厢的开发创造了良好的条件。
五棵松体育馆到现在还没有一个固定名字，由于体育馆位于北京五棵松附近，所以媒体和球迷习惯上称呼五棵松体育馆或五棵松篮球馆，但其实北京奥组委和国际奥委会认可的官方名字是“北京奥林匹克篮球馆”。五棵松体育馆无形资产的开发具有相当大的潜力和价值，这意味着能否有效地开发无形资产可能会成为决定场馆经营成败的重要因素。
三、五棵松体育馆运营的成本与收益
体育场馆的运营费用高得惊人，例如鸟巢每年的运营费用预测需要6000万元，而五棵松体育馆即便在奥运会之后一动不动，每年仅维护费用也有3000万元。如果不能对场馆进行良好的运营管理，不仅场馆的建造费用无法回收，运营者每年还将负担庞大的维护费用；相反拥有一只实力雄厚的专业化运营队伍，体育场馆的运营收益无疑将大大增加。
五棵松体育馆的开发商将场馆的运营权交给了AEG与NBA（中国），由于奥运会期间的标准和今后商业开发的标准存在着很大的差异，为了满足赛后商业运作的要求，运营商在奥运会结束后对五棵松体育馆进行了一定改造，改造的全部费用由运营商AEG公司支付。
五棵松体育馆的运营管理模式是一种全新的商业化运作模式，其利润分配自然也是采用一种全新的方式：AEG与NBA（中国）和中方开发商合作，收入三方分成。对投资者中方开发商来说，在场馆完工之后将体育馆的各种费用直接转嫁给了外方，无需承担场馆运营的各项费用还将按照合约获得利润分成。而作为全美三大场馆运营专家之一，AEG公司全权负责五棵松体育馆的运营管理，在奥运会后成为场馆的运营商，虽然承担体育馆的一切运营费用，但也借此机会打开了进入中国市场的大门。NBA（中国）作为场馆运营的合作伙伴，主要负责赛事引进、场馆冠名权及赞助商广告的销售，从中获得利润分成而无需资金投入，还可以得到场馆开发商支付的场馆改造咨询费用。尽管不负责出钱兴建，也不负责日后的日常运营，NBA（中国）却是三方中的主导，毕竟整个项目利用的是NBA在中国的强大品牌，场馆的核心功能定位还是一座具有NBA风格的篮球馆。
四、五棵松模式对我国体育场馆运营管理的影响及启示
国内大中型公共体育场馆基本上都是由中央和地方政府投资，政府对场馆拥有管理权，体育场馆的运营管理带有浓厚的行政管理色彩，部分剥夺了体育场馆作为市场主体应有的自主权。近年来政府采取了针对公共体育场馆管理体制的改革，部分公共体育场馆已经开始尝试企业化管理。在体育市场蓬勃发展的情况下，我们应该学习和借鉴先进的体育场馆运营管理理念，政府逐步从投资者、垄断经营者转换为主导者和规划者，从直接插手公共体育场馆运营转向对场馆进行宏观调控，加强对重大项目的宏观管理，积极培育与经济发展水平相适应的市场经营主体，积极地探索我国体育场馆运营管理的新模式，使我们各级各类体育场馆能够最大程度地发挥作用，在促进体育市场竞争和产业化发展的同时保持市场稳定和谐，从而促进国民经济的发展和人民生活的改善。
北京五棵松体育馆采取的运营管理模式是国内对体育场馆运营管理的一次大胆尝试，由于五棵松体育馆运营团队的国际背景，有可能成为奥运会后大型比赛场馆里运营最好的例子。
北京五棵松体育馆符合商业化运作模式的特点，运营商利用NBA丰富的运营经验，将五棵松体育馆完全按照商业化的运作模式来运营管理，在确保五棵松体育馆奥运会之后盈利的同时，还提升了五棵松文化体育中心的地区品牌及周边环境的商业价值。这种NBA运营管理模式，在美国取得了非常大的成功，五棵松篮球馆更是聘请了专业的运营团队直接来做这种运营管理。不过由于中国人和美国人不同的生活习俗，NBA运营管理模式在中国能否取得同样的成功还是一个未知数。但是至少五棵松体育馆的投资方（五棵松文化体育有限公司）与运营方AEG公司及NBA（中国）的这种跨国合作方式为我国的场馆运营管理观念注入了新的活力，在场馆的运营管理过程中也引进了国外先进的技术和管理方法，这些已经能够给中国的大型体育设施赛后运营提供一种新的设计思路和经济有效的管理模式，相信五棵松体育馆的商业化运营能给我国大型体育馆的赛后运营提供一个难得的学习机会。
（作者：江西宜春职业技术学院副教授，研究方向：体育场馆经营管理)
参考文献：
[1]郭惠平.李明.潘国祥等．公共体育场馆经营管理问题的诊断及对策.武汉体育学院学报.2005，39(8)：12-16．
关键词五棵松体育馆运营管理商业化运作
中图分类号：F832文献标识码：A
对我国大型体育场馆运营管理现状的研究是近年来体育领域研究的热点，很多专家学者的研究都涉及到这一领域。例如：学者郭惠平、李明等在《公共体育场馆经营管理问题的诊断及对策》一文中对当前我国公共体育场馆的经营管理现状进行了实证分析，指出现有的公共体育场馆存在的多种经营管理模式。这些文献对我国体育场馆的运营管理进行了深入分析，研究涉及到目前我国体育场馆运营管理的多个方面。
本文继续对北京五棵松体育运营管理模式进行探讨。
一、五棵松体育馆的专业化经营
专业化经营是指企业将自己的人、财、物等资源集中在某一类或少数几类技术相关或市场相关的核心产品上，形成专业化的生产和销售。大型体育场馆提倡功能的多样化，但是体育场馆应该根据自身的功能定位，确定自身的核心产品，将自己的人、财、物等资源集中到这个产品上，把主体产品与服务做好，才能得到市场的认可。
五棵松体育馆的运营管理采取“以体为主，多种经营”的模式，“以体为主”就是以承办NBA赛事等体育竞赛、体育训练、健康娱乐为主，“多种经营”包括举办大型音乐会、演唱会、戏剧表演、时装展示、商业展览及各种娱乐表演活动等，其实是体育场馆的多功能使用。但是五棵松体育馆提供的核心产品是“体”，其他只是辅助的产品与服务，是建立在原有服务空间上的。
五棵松体育馆完全按照NBA比赛场馆的标准建造，在这里篮球比赛完全被商业化包装和炒作形成品牌，然后通过这个品牌组织各种各样的商业活动。在这种模式下体育比赛被全过程的商业化运作所控制，体育比赛部分演变成一种娱乐表演，可以说体育运动只是各项商业活动当中的一部分，体育馆也不仅仅是满足体育比赛那么简单，它要满足各种商业活动，跟着商业
活动的需要随时来转变性质和角色，所以许多服务设施的设计也都是为了更好地对体育馆进行全面的商业化运作。从场馆的设计已经可以看出五棵松体育馆的业主法人在场馆设计之初就明确了该场馆的主体产品将会是举办商业化的篮球赛事，随着北京奥运会的结束，五棵松体育馆也就按照运营商AEG与NBA（中国）的计划成为了NBA在中国的固定比赛场馆。
二、五棵松体育馆无形资产的开发
体育无形资产指存在于体育运动中具有体育特质、受特定主体控制的，不具有实物形态，能持续地为所有者和经营者带来经济效益的资产。体育场馆的无形资产包括场馆冠名权、豪华包厢使用权、商业赞助开发权、广告开发权等。发达国家大型体育场馆的经营项目中，以体育场馆冠名权、豪华包厢等为核心的无形资产开发占据十分重要的地位。发达国家的经验表明，大型体育场馆扩大经营效益最重要的途径就是扩大体育场馆无形资产的价值，以冠名权和豪华包厢为代表的无形资产开发收人是大型体育场馆最大的收入渠道,其赢利模式将远远超越以票房为主导的传统办法。
五棵松体育馆的运营商AEG公司在建立合作伙伴关系，销售冠名权、贵宾包厢和最佳坐席方面的业绩无人能及，而合作方NBA也在对其有形资产进行开发的同时,更加重视对无形资产的开发。而五棵松体育馆自身不论在建设规格和档次上与发达国家相比都毫不逊色，高规格的体育场馆为冠名权和豪华包厢的开发创造了重要的条件。而且，五棵松体育馆作为北京奥运会的比赛场馆在国际上具有极高的知名度，在无形资产开发方面也就具有了极高的价值，奥运会场馆冠名权和豪华包厢是企业宣传企业形象，提升品牌价值的重要平台，这也为五棵松体育馆的冠名权和豪华包厢的开发创造了良好的条件。
五棵松体育馆到现在还没有一个固定名字，由于体育馆位于北京五棵松附近，所以媒体和球迷习惯上称呼五棵松体育馆或五棵松篮球馆，但其实北京奥组委和国际奥委会认可的官方名字是“北京奥林匹克篮球馆”。五棵松体育馆无形资产的开发具有相当大的潜力和价值，这意味着能否有效地开发无形资产可能会成为决定场馆经营成败的重要因素。
三、五棵松体育馆运营的成本与收益
体育场馆的运营费用高得惊人，例如鸟巢每年的运营费用预测需要6000万元，而五棵松体育馆即便在奥运会之后一动不动，每年仅维护费用也有3000万元。如果不能对场馆进行良好的运营管理，不仅场馆的建造费用无法回收，运营者每年还将负担庞大的维护费用；相反拥有一只实力雄厚的专业化运营队伍，体育场馆的运营收益无疑将大大增加。
五棵松体育馆的开发商将场馆的运营权交给了AEG与NBA（中国），由于奥运会期间的标准和今后商业开发的标准存在着很大的差异，为了满足赛后商业运作的要求，运营商在奥运会结束后对五棵松体育馆进行了一定改造，改造的全部费用由运营商AEG公司支付。
五棵松体育馆的运营管理模式是一种全新的商业化运作模式，其利润分配自然也是采用一种全新的方式：AEG与NBA（中国）和中方开发商合作，收入三方分成。对投资者中方开发商来说，在场馆完工之后将体育馆的各种费用直接转嫁给了外方，无需承担场馆运营的各项费用还将按照合约获得利润分成。而作为全美三大场馆运营专家之一，AEG公司全权负责五棵松体育馆的运营管理，在奥运会后成为场馆的运营商，虽然承担体育馆的一切运营费用，但也借此机会打开了进入中国市场的大门。NBA（中国）作为场馆运营的合作伙伴，主要负责赛事引进、场馆冠名权及赞助商广告的销售，从中获得利润分成而无需资金投入，还可以得到场馆开发商支付的场馆改造咨询费用。尽管不负责出钱兴建，也不负责日后的日常运营，NBA（中国）却是三方中的主导，毕竟整个项目利用的是NBA在中国的强大品牌，场馆的核心功能定位还是一座具有NBA风格的篮球馆。
四、五棵松模式对我国体育场馆运营管理的影响及启示
国内大中型公共体育场馆基本上都是由中央和地方政府投资，政府对场馆拥有管理权，体育场馆的运营管理带有浓厚的行政管理色彩，部分剥夺了体育场馆作为市场主体应有的自主权。近年来政府采取了针对公共体育场馆管理体制的改革，部分公共体育场馆已经开始尝试企业化管理。在体育市场蓬勃发展的情况下，我们应该学习和借鉴先进的体育场馆运营管理理念，政府逐步从投资者、垄断经营者转换为主导者和规划者，从直接插手公共体育场馆运营转向对场馆进行宏观调控，加强对重大项目的宏观管理，积极培育与经济发展水平相适应的市场经营主体，积极地探索我国体育场馆运营管理的新模式，使我们各级各类体育场馆能够最大程度地发挥作用，在促进体育市场竞争和产业化发展的同时保持市场稳定和谐，从而促进国民经济的发展和人民生活的改善。
北京五棵松体育馆采取的运营管理模式是国内对体育场馆运营管理的一次大胆尝试，由于五棵松体育馆运营团队的国际背景，有可能成为奥运会后大型比赛场馆里运营最好的例子。
北京五棵松体育馆符合商业化运作模式的特点，运营商利用NBA丰富的运营经验，将五棵松体育馆完全按照商业化的运作模式来运营管理，在确保五棵松体育馆奥运会之后盈利的同时，还提升了五棵松文化体育中心的地区品牌及周边环境的商业价值。这种NBA运营管理模式，在美国取得了非常大的成功，五棵松篮球馆更是聘请了专业的运营团队直接来做这种运营管理。不过由于中国人和美国人不同的生活习俗，NBA运营管理模式在中国能否取得同样的成功还是一个未知数。但是至少五棵松体育馆的投资方（五棵松文化体育有限公司）与运营方AEG公司及NBA（中国）的这种跨国合作方式为我国的场馆运营管理观念注入了新的活力，在场馆的运营管理过程中也引进了国外先进的技术和管理方法，这些已经能够给中国的大型体育设施赛后运营提供一种新的设计思路和经济有效的管理模式，相信五棵松体育馆的商业化运营能给我国大型体育馆的赛后运营提供一个难得的学习机会。
（作者：江西宜春职业技术学院副教授，研究方向：体育场馆经营管理)
参考文献：
[1]郭惠平.李明.潘国祥等．公共体育场馆经营管理问题的诊断及对策.武汉体育学院学报.2005，39(8)：12-16．