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古田县是福建省东部的一个山区县，人口43万。由于区域位置、流通基础、市场发育、国企体制等因素的制约，至1998年，县医药公司的年药品销售额不足1000万元，企业亏损却高达200多万元，濒临倒闭。而到了2002年，药品销售额却连续翻番达到4200万元，一举甩掉亏损和债务包袱，并以连续3年销售额递增1000万元的三级跳奇迹，被评为福建省商业优秀企业。2003年，古田县医药公司开始实施在“旧体制上嫁接新机制、旧模式中引入新业态”的改革新尝试。当年，药品销售额就增至7000万元，2004年将跨上亿元大关，在全省国有医药商业企业90％以上都处于亏损的状态下，古田县医药公司这个小型国有企业之所以能发展，关键在于敢于弄潮现代医药大物流。
一、确立新思路
2003年是古田医药人最难忘的一年。入世后，省会福州等沿海城市，成了国际商业登陆中国的滩头阵地，沃尔玛、麦德龙、家乐福等国际商业巨鳄同时抢滩福州，提前引发了福建商业大战，商业结构大调整和流通格局大重组也因而提前展开。福建省医药集团公司迅速与十几家医药商业企业联合签订药品配送连锁协定，较早在国内开始了医药行业的连锁探索。
省会大战方酣，小县古田也已风雨欲来。由于医药行业的特殊性，国家尚未建立统一权威的药品数据库和条形码技术，整个行业的计算机管理水平很低，实现医药物流现代化的外部环境还没有成熟。在等还是闯的转折关头，公司班子又以超人的胆识，暂缓股份制改革，决定先上物流配送、连锁经营。公司认为，发展现代物流是商业流通领域的必然趋势，医药行业也不可例外，而行业滞后性带来的县际医药连锁与农村物流配送空白，正好创造了在县级开展医药连锁、物流配送和开拓广阔农村市场的历史机遇。股份制改革是必须的，但整体改制并不是短期之内所能完成和风效的，机遇稍纵即逝，应寻找捷径，实施局部嫁接，先抢“滩头”搞配送、连锁，再补股份改革课。
方向明确了，市场该如何定位？公司班子对医药市场做了细分，认为，古田县位于福州、南平、宁德三市中间，处于山海过渡的衔接位置，在农村医药物流配送和山区县际医药连锁仍为空白的情况下，古田可以先走一步。于是，把古田建设成为闽东闽北山区县市医药现代物流配送中心和医药连锁中心便成为古田医药人为之而奋斗的目标。2003年春天，古田县医药公司开始实施以嫁接、引进为主要特征的新一轮大改革。正确的决策，得到了全体员工的衷心拥护并产生强大的凝聚力，为流通体制改革的成功打下了坚实的思想基础。
二、抢占制高点
开展物流配送和医药连锁的关键在于争夺零售终端。按照“立足古田，控制城关，延伸农村，辐射周边，跨县配送连锁”的医药配送连锁布局战略，县医药公司首先控股成立了“古田县达元堂药品零售连锁有限公司”作为经营主体的医药公司，负责药品统一采购与物流连网配送市场的开拓运营，由分离出来的严格按照股份制实体和规范运作的达元堂连锁公司负责城乡和跨县际医药连锁市场的开拓运营。接着，将公司所属的古田城关17家药品零售店整合成10家“达元堂药品连锁店”。随后，双租赁古田城关最繁华的商业大厦第一层500平米营业厅开办“达元堂药品连锁超市”将古田城关零售市场制高点一把拿下。之后，达元堂又将连锁触角伸向农村和周边县市。与此同时，医药公司自身又以第三方物流配送服务方式与省内28个县市、2100多家（90％以上为乡镇一级）医疗卫生单位和个体诊所药铺建立终端配送连锁，与国内400多家医药生产企业签订直接供货协定。2004年，公司的连锁药店销售额将达到1000多万元，初步建立起了以农村市场为主导的闽东及闽北医药配送网络、跨县际连锁网络和遍布全国的药品供应网络。
三、管理重组与流程再造
实行新型的业态必须首先完成管理重组与流程再造工作。古田县医药公司从组织结构重组入手，组建了控股的“达元堂药品零售连锁有限公司”，利用嫁接股份制、员工参股、分离经济实体的机会，引入内部竞争机制和新型约束机制。公司除自身留下少量必要的行政人员外，对外经营层和连锁公司只设置90个经营性工作岗位，其中连锁公司提供70个就业岗位，让全公司126名员工竞聘90个工作机会，竞聘岗位包括两个经济实体中除总经理、副总经理外的各部门经理和直属连锁店经理，许多原本也是一方诸侯的经理们，不得不与大家一起站在竞聘上岗的公告牌前重新寻找自己的位子。重组后，企业一改传统国有企业集权式宝塔型的组织结构，建立起紧凑型、扁平化的公司组织，使之与新型商业业态的运作相适应，从而使经营层实现优化重组，用工全部采用招聘制，破除大锅饭，薪酬与岗位挂钩。
接着，引进微机管理，实行业务流程再造。连锁公司采用“统一采购、总部结算、统一配送”的“线状”营销体制，将药品采购、储运、配送、零售各环节的壁垒打通，借助计算机强大的管理功能，实现各环节、多网点业务的分散处理与集中控制，建立起数据可视化信息平台，计算机管理技术的应用，给古田县医药公司创造了巨大的经济效益，年节省的物流与管理费用可达到300万元。而公司整个微机系统的投入不过28万元，古田医药人尝到了管理创新、技术创新出效益的甜头。
四、严把药品经营质量关
质量是药品经营企业的生命，古田县医药公司在流通体制改革的开始，就确立了“减少人为因素，坚持制度化、手册化、流程化、微机化”的管理方向，公司把重点放在做好进货药品质量的完整评审与验收、健全质量档案、严格按照批号堆码与发货、零售商店严格执行分类管理与规范陈列、药品存储与运输条件按照规定达标以及做好员工岗位职业操作培训等方面，公司将这些严格的药品经管制度设计成各环节的操作流程规范，然后引入微机管理系统，对操作规范进行可视化微机管理。2003年，古田县医药公司被福建省企业评价中心评为福建省AAA级信用企业和优秀效绩企业，今年，古田城关的“达元堂药品连锁店”又被福建省药监局评为“诚信经营单位”。
一、确立新思路
2003年是古田医药人最难忘的一年。入世后，省会福州等沿海城市，成了国际商业登陆中国的滩头阵地，沃尔玛、麦德龙、家乐福等国际商业巨鳄同时抢滩福州，提前引发了福建商业大战，商业结构大调整和流通格局大重组也因而提前展开。福建省医药集团公司迅速与十几家医药商业企业联合签订药品配送连锁协定，较早在国内开始了医药行业的连锁探索。
省会大战方酣，小县古田也已风雨欲来。由于医药行业的特殊性，国家尚未建立统一权威的药品数据库和条形码技术，整个行业的计算机管理水平很低，实现医药物流现代化的外部环境还没有成熟。在等还是闯的转折关头，公司班子又以超人的胆识，暂缓股份制改革，决定先上物流配送、连锁经营。公司认为，发展现代物流是商业流通领域的必然趋势，医药行业也不可例外，而行业滞后性带来的县际医药连锁与农村物流配送空白，正好创造了在县级开展医药连锁、物流配送和开拓广阔农村市场的历史机遇。股份制改革是必须的，但整体改制并不是短期之内所能完成和风效的，机遇稍纵即逝，应寻找捷径，实施局部嫁接，先抢“滩头”搞配送、连锁，再补股份改革课。
方向明确了，市场该如何定位？公司班子对医药市场做了细分，认为，古田县位于福州、南平、宁德三市中间，处于山海过渡的衔接位置，在农村医药物流配送和山区县际医药连锁仍为空白的情况下，古田可以先走一步。于是，把古田建设成为闽东闽北山区县市医药现代物流配送中心和医药连锁中心便成为古田医药人为之而奋斗的目标。2003年春天，古田县医药公司开始实施以嫁接、引进为主要特征的新一轮大改革。正确的决策，得到了全体员工的衷心拥护并产生强大的凝聚力，为流通体制改革的成功打下了坚实的思想基础。
二、抢占制高点
开展物流配送和医药连锁的关键在于争夺零售终端。按照“立足古田，控制城关，延伸农村，辐射周边，跨县配送连锁”的医药配送连锁布局战略，县医药公司首先控股成立了“古田县达元堂药品零售连锁有限公司”作为经营主体的医药公司，负责药品统一采购与物流连网配送市场的开拓运营，由分离出来的严格按照股份制实体和规范运作的达元堂连锁公司负责城乡和跨县际医药连锁市场的开拓运营。接着，将公司所属的古田城关17家药品零售店整合成10家“达元堂药品连锁店”。随后，双租赁古田城关最繁华的商业大厦第一层500平米营业厅开办“达元堂药品连锁超市”将古田城关零售市场制高点一把拿下。之后，达元堂又将连锁触角伸向农村和周边县市。与此同时，医药公司自身又以第三方物流配送服务方式与省内28个县市、2100多家（90％以上为乡镇一级）医疗卫生单位和个体诊所药铺建立终端配送连锁，与国内400多家医药生产企业签订直接供货协定。2004年，公司的连锁药店销售额将达到1000多万元，初步建立起了以农村市场为主导的闽东及闽北医药配送网络、跨县际连锁网络和遍布全国的药品供应网络。
三、管理重组与流程再造
实行新型的业态必须首先完成管理重组与流程再造工作。古田县医药公司从组织结构重组入手，组建了控股的“达元堂药品零售连锁有限公司”，利用嫁接股份制、员工参股、分离经济实体的机会，引入内部竞争机制和新型约束机制。公司除自身留下少量必要的行政人员外，对外经营层和连锁公司只设置90个经营性工作岗位，其中连锁公司提供70个就业岗位，让全公司126名员工竞聘90个工作机会，竞聘岗位包括两个经济实体中除总经理、副总经理外的各部门经理和直属连锁店经理，许多原本也是一方诸侯的经理们，不得不与大家一起站在竞聘上岗的公告牌前重新寻找自己的位子。重组后，企业一改传统国有企业集权式宝塔型的组织结构，建立起紧凑型、扁平化的公司组织，使之与新型商业业态的运作相适应，从而使经营层实现优化重组，用工全部采用招聘制，破除大锅饭，薪酬与岗位挂钩。
接着，引进微机管理，实行业务流程再造。连锁公司采用“统一采购、总部结算、统一配送”的“线状”营销体制，将药品采购、储运、配送、零售各环节的壁垒打通，借助计算机强大的管理功能，实现各环节、多网点业务的分散处理与集中控制，建立起数据可视化信息平台，计算机管理技术的应用，给古田县医药公司创造了巨大的经济效益，年节省的物流与管理费用可达到300万元。而公司整个微机系统的投入不过28万元，古田医药人尝到了管理创新、技术创新出效益的甜头。
四、严把药品经营质量关
质量是药品经营企业的生命，古田县医药公司在流通体制改革的开始，就确立了“减少人为因素，坚持制度化、手册化、流程化、微机化”的管理方向，公司把重点放在做好进货药品质量的完整评审与验收、健全质量档案、严格按照批号堆码与发货、零售商店严格执行分类管理与规范陈列、药品存储与运输条件按照规定达标以及做好员工岗位职业操作培训等方面，公司将这些严格的药品经管制度设计成各环节的操作流程规范，然后引入微机管理系统，对操作规范进行可视化微机管理。2003年，古田县医药公司被福建省企业评价中心评为福建省AAA级信用企业和优秀效绩企业，今年，古田城关的“达元堂药品连锁店”又被福建省药监局评为“诚信经营单位”。