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人才不会等待，即使在经济下行的冬天;雇主也不会等待，左手举裁刀，右手摇旗帜，因为招聘的窗口里有梦想的潮汐。特别是“快速招聘”日渐风靡，从求职到受聘平均只需29天。由过去的慢节奏招聘到时下的速招聘，期间的高效能对接离不开“优平方”。当理念优化遇上实务优化，两两相激，犹如两数相乘，是为“长×宽=优平方”。结构化思维是充分考虑事物内在逻辑的方法论。就招聘而言，对多和少、前和后、左和右、大和小、点和面、横和纵等等的把握，使优平方成为可能。理念是指挥棒，方法是操作台。一边裁员一边招聘，一边节俭一开销，一边顺风一边逆流，一边技术一边艺术，一边存储一边激活，一边实践一边学习，一边评估一边反馈。本期对话嘉宾——福建亲亲集团人力资源总经理王桂莲女士，听她讲讲如何通过培养专业的招聘正规军，打赢抢人大战的。
一边裁员一边招聘
关键点：裁无用招有用
记者：前几日，与一群HR朋友小聚，一位年轻的HR打趣道：如果你爱一个人，送他去企业吧，因为那里是天堂，求贤若渴;如果你恨一个人，送他去企业吧，因为那里是地狱，裁刀锋刃薄。裁员年年有，去年特别多。2015年刚过，2016年又迎来了新一波裁员潮。最新消息，为削减支出，雅虎拟裁员10%; 因手机市场占有率下降，三星裁员至少9%;为增强盈利能力，西门子重组裁员7800人。剑鞘未出，似乎就听到哀鸿遍野。但与此同时，人才市场正在发生变化，每2名招聘者中有1名招聘者计划在2016年上半年间增聘人手。据调查，上海71%的招聘者打算增聘人手，北京63%的招聘者也有此打算。一边是减法，大量裁员;一边是做加法，急需人才。您如何看待这一矛盾呢？
王桂莲：我认为这并不矛盾。许多企业老板总是以经济下行为借口，大量裁员。实际上，经济下行只是一个试金石，外部环境稍有风吹草动，企业内部的不良反映就显现出来了。比如岗位冗员，职场倦怠等。企业发展到一定阶段，这种现象是必然的，因此企业要么精减员工，要么实行轮岗。只有将一些没有造血功能的人员裁掉，才会为有活力的员工腾出地方。当然，这里并不排除一些企业养生杀熟，降低人力成本的伎俩。
一边做加法，一边做减法，裁和招的不是同一类人。所谓的裁员，只是把不合格的人裁掉，而在同等薪酬里，找到更好、更适合的人才。在人才市场中，对优秀人才的竞争非常激烈。举个例子，从去年2月份开始，恒大集团计划全球招聘5300人，其中管理岗位300人，总体增员接近16.5%。此轮招聘，恒大不惜重金，经理级的年薪就达百万元。我曾做过的一项调查报告显示， 60%以上的受访者正在考虑今年换工作，21%的受访者正在主动寻找新工作，42%为被动寻找。换言之，中国的员工愿意接受新机会，如果有合适的职位出现，他们就会采取行动。该调查还发现，83%的受访者会为了更适合的工作更换行业，这都表明就业市场的活跃和流动性很大。专业人士愿意为了合适的职位更换工作、行业，或去其他国家供职。因此，企业了解专业人才的想法以及他们想要什么，是吸引优秀人才的关键，同时企业亦面临着自家优秀人才被对手抢走的危险。
一边节俭一边开销
关键点：分析招聘需求
记者：小时候看《大宅门》这部电视剧的时候，有一个情节让我印象深刻。百草厅被查封，管家劝东家裁掉那些白吃饭的人。可东家却说，这些都是业内拔尖的人才，咱们养他们一时，他们能回报咱们一世。你要是前脚裁了他们，后脚就被别人家抢走了。目前许多企业在市场处于低谷状态，导致人才的流动较大也属正常。问题的关键是，当企业走出阴霾的那一天，我们都准备好了吗？一边是高人力成本成为企业负担，一边是建立人才蓄水池，等待重返战场。这时，作为HR该如何权衡这两方面的关系？
王桂莲：我认为应该对企业的招聘需求做一个深度的剖析。
第一，分析招聘环境。外部环境，包括经济环境、劳动法规以及行业人力资源供给信息的搜集与了解。内部环境，包括组织战略规划及发展方向、组织文化与管理风格以及业务流程与部门职责分工。在充分了解内、外部环境的基础上，将相关因素进行关联分析，结合企业战略对人力资源的需求，确定目前的问题和差距，为人力资源规划提供基础依据。例如：学历结构反映员工知识水平;年龄结构反映企业活力和后备队伍情况;职位结构反映企业管理机制;职能结构反映企业业务结构;籍贯结构反映文化区域兼容性等。将这些问题关联在一起，有利于形成组织目标的关注点，进而分析出人力资源的挑战在哪里，改进策略是什么。
第二，盘点组织资源。首先要盘点人力资源总量与局部变动。收集历史同期与当期企业数据，包括员工总量、HR总量、各级层次员工数量与占比、各工龄员工数量与占比等。盘点之后，还要对各部门职能进行分析，即人岗匹配分析。统计出哪些是职能交叉、职能空档、职能重叠、职能错位、职能虚位。
第三，对招聘需求进行分类。基于企业发展的不同时期，招聘需求的产生大体分为四大类：员工流动产生的补岗需求、人力资源配置不合理产生的招聘需
求、组织扩张带来的人力资源补充需求，人员胜任能力不足，需要招聘更具体能力的人员需求。此外，还要对离职员工进行调查并分析。
例如一家公司2015年第1月份离职员工197人，其中合同期内辞职159人，合同期内自动离职29人，辞退3人;含集团总部2人，行政系统3人，研发系统5人，品质管理部9人，生产系统176人。当月共收集员工离职原因118条，其中个人原因41条，管理原因32条，家庭原因30条，环境原因15条。在复职意向调查中，共收集反馈23条，4人不想回来，2人愿意回来;7人取决于工资，8人取决于岗位，2人取决于福利。
通过详细的调查原因分析，人力资源部提出建议，在春节这样重大节日前后，员工工作精力容易分散，充实员工精神世界显得尤为重要，这也是容易忽略的环节。另外，在薪资福利比拼式增长压力及行业发展与扩张的机会下，员工在职业生涯的选择上将会多一重的考虑。人力资源部应开源与节流并举，有序推进招聘计划的落实，同时与用人部门提前做好员工的引导工作。 第四，评估招聘需求。为职位空缺而招聘是评估需求的基本原则。HR至少要弄明白三个问题：需求的岗位工作内容有没有发生变化？是不是一定得招聘？有没有可替代的方案？然后预测招聘需求。
举个例子，某公司2009年至2015年员工人数分别为125人、113人、151人、204人、311人、357人、468人。预测一下2016年和2017年应招聘的人数。HR在熟练掌握办公操作软件的基础上，建立一个EXCEL文件，输入数据，做出一个柱形图，添加趋势线，前推3年，这样就能得出一条趋势线并显示出公式和R平方值。找到对应的预测公式是Y=9.0833X2-12.774X 116.43。Y代表人数值。将未来3年即X代入公式中，如2016年，即第8年，Y=9.0833×82-12.774×8 116.43=596人。同样的方法算2017年的人数，为897人。
通过预测出招聘人数，最后确定招聘的流程，设计出招聘需求申请表。从分析中可以看出，在人力资源部提交决策层审批之前，不能是单纯地打个报告、签个字那么简单，而应有基于详尽分析基础之上的专业建议，以及对岗位需求合理性等内容的确认，这相当于对该份“人力订单”的认领。
一边顺风一边逆流
关键点：分析岗位职能
记者：不得不惊叹，功课居然可以做到如此精细。话说人事不分离，做好了“人”的功课，就该做“事”的功课了。我认识一 位HRD，他曾在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源工作，工作做得顺风顺水。后来跳槽到一家小型企业，只负责300多人却手足无措。我想最大的原因应该是两家企业岗位职能不同。两个企业的HRD都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。新增岗位源源不断地涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。对此，HR在招聘的时候，应做哪些功课呢？
王桂莲：如果说上一个问题解答出“招多少人”，那么这个问题就应该分析一下“做什么”了。岗位职责的意思是“负责……工作”，这个衡量要素似乎没有一个标准。因此许多员工入职以后，经过了一个月甚至更长时间的试用期以后，发现人岗不匹配。HR还得继续招聘，增加了人力成本。HR也会委屈地说：KPI考核之前，谁能知道他是否适合这个岗位呢？达到了就留下，达不到就走人。这种评定在知识密集型企业还真有可能实现，但，如果企业组织有着强矩阵式结构，对岗位角色要求及每一个节点、时间进度与交付等有着严谨的分工与过程管控，就很难起作用了。
因此，工作内容的分解与要求是要提炼出来的。举个例子：某企业是传统生产销售型企业，产、销分离，企业历史上没有过任何延迟发薪记录，且公司制度及员工劳动合同明确规定，通过银行转账方式，每
月18日为薪资发放日，遇节假日顺延。承办的岗位为人力资源部薪资核算专员，对内接洽的财务部门要求薪资报表及成本分解于28日之前，节假日不能顺延，对外的薪资报税为每月19日前。该企业生产线采取计件与计时结合的工资核算制度，销售部门则采取月度与季度结合的考核模式。
就以上信息，该企业打算招聘一位薪资核算专员，我来拟定一个招聘岗位职能内容：1.工资核算与发放。准时18日完成到账，要在15日之前核算好，才能留出2天确认的时间。2.完成薪资报税。每月19日前完成报税系统操作并获取反馈。3.完成薪资发放统计报表。每月27日前提交薪资分摊表报签与成本分析报告，遇节假日适当加班。
通过这样的岗位职能介绍以后，应聘者可以清晰地进行人岗分析，也免去HR许多重复性的解释工作。我们从职能的角度设置组织架构，再基于职能架构设置岗位架构，科学地分析要与实际对标，杜绝人浮于事与岗无人配的用人大忌。
一边技术一边艺术
关键点：专业评估候选人
记者：一般人会认为，做了这么多专业的分析预测，再招不到适合的人实在说不过去了。但是客观地讲，由于面试官的水平参差不齐，很难通过面试有效地综合评估一个人，如果把不合适的人招了进来，尤其是核心岗位的人员，势必对企业造成很大的影响。因此，用专业的评估手段评估候选人，有效地知人、识人，是招聘的重点也是难点。您在业内多年，又是资深的人力资源专家，经您招聘的人才不计其数，可以为我们分享一下经验吗？
王桂莲：多谢您的夸奖。组织用人的需求是多元的，一套流程包打天下，将会出现为流程而流程，牺牲效率的同时还不一定能带来我们想要的结果。因此，我一直主张根据招聘形式及岗位特性制定适用的甄选流程。对于通用流程我就不多说了，相信大多HR都不陌生。我想重点说一下对特殊人才如何进行甄选。我经常对我的团队这样讲，如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。对于引进特殊人才入职，作为人力资源管理层一定要亲自见面并沟通。不少企业抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，招到优秀的人才都很困难。解决这个问题只有两种办法：第一，花足够的时间找人;第二，把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤。从专业角度来讲，建议分这样的四步来走：
第一，要进行背景调查。调查内容应包括其经历过的组织氛围、工作风格、工作成绩贡献及其他基本要素等是否符合岗位需求预期。
第二，找机会与其非正式认识。在没有获取候选人简历的情况下，可关注候选人出差或出席会议等活动行程，可以通过交换名片加微信等方式认识，找机会问候或以请教问题等方式接触。
第三，索取正式简历。从职业发展层面，洽谈合作意向，这时可以索取其完整的个人履历，回顾之前的接触记录和背景调查，形成候选人初评报告及进一步考察方向。
第四，正式约谈。到了这一步，应由决策层参与主谈。作为业务伙伴，人力资源部门除了搭建招聘平台，推广招聘工具和招聘方法，还要通过一些分享活动，把整个人才市场的状况，对人才流动的趋势等等，赋能给一线的业务主管。到底应该怎样做招聘工作，要把这个能力教给业务方，还要让业务主管作为一面旗帜，去吸引他想要的候选人。同时，尤为重要的是，回到我们的初心：让业务主管直接接触到人才市场，就是因为我们要搭班子、带团队、做业务、拿结果。业务主管如果不能身体力行地冲在前面，他后面的结果就会大打折扣。我认为，招聘是主管分内的事，这是他将来能够成为企业家，成为创客，成为一个能够在创新型企业里起到担当作用的一个业务领导之前，最为重要的一种本能。这个本能不能被HR包揽，而应该还给他们、赋予他们，让他们真正成为业务带头人。 多数候选人的真实想法，应该是认同工作机会与薪资要求并重，聪明的候选人会谨慎地反问面试官：“不知道我应聘的岗位公司能提供的薪资待遇是多少？”这时候，面试官可以根据对候选人“底牌”的了解，说出一个合理的区间，衡量公司内部的薪酬区间，在内定框架内尽量高出其“底牌”水平的15%-25%，再注意观察候选人的表情、肢体动作，商榷具体额度。总之，要让应聘者意识到，企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些是可以满足的，哪些是满足不了的，这样才能确保人才真正融入企业，而非企业管理机制因个人而改变。
还有一点很重要，面试官一定要提高招聘的法律风险意识。例如证件的审核、决策的变更、招聘歧视风险和竞业禁止风险等等。总之，作为一名合格的面试官，也就是您口中的“吸粉机”，不能是仅靠耍耍嘴皮子、凭着主观经验就可以的，企业一定要高度重视对面试官的培训工作。
一边评估一边反馈
关键点：评估过程反馈效果
记者：通过一系列人才吸引、简历筛选、招募甄选等工作，最终确定了候选人，貌似HR终于可以歇口气了，但事情远远没有结束。比如候选人确认报到时突然变卦，或者工作了两三天就离职了，什么天太冷起不来、什么世界那么大想去看看，原因种种。这时候，部门主管会把所有的责任都归咎在HR的身上，“你招的都是什么人？”这才真真是费力不讨好。如何摆脱被动的局面？如何不让业务部门牵着鼻子走？HR还需要做哪些收尾的工作？
王桂莲：您提出的这个问题很有必要。我相信，大多数HR并没有意识到收尾工作的重要性。如何检验招聘成果？如何不再“灯下黑”，我认为首先要做好招聘结果的评估，即到位率的评估、到位周期的评估、招聘质
量的评估、招聘成本的评估。我以一家劳动密集型企业为例，来对其招聘过程和招聘结果进行统计分析：
通过这样的数据分析，我们可以清楚地看出各项指标，从整体看，通过全年招聘费用支出196002元，招聘到位人数1527人，如期适岗人数942人，综合适岗率=（942/1527）×100%=61.7%。其中职员级适岗率=（277/331）×100%=84%，专案岗适岗率75%，一线员工适岗率55%。一线员工适岗率过低将给现场管理及培训成本带来较大的压力，应从渠道、入职把关等方面查找原因。从招聘成本看，一般职员获取成本最低，而猎头费用占去了招聘总费用支出的50%以上，企业HR招聘对于专案类人才响应不足。其他信息数据合理性可结合同期数据、外部数据对比，进一步挖掘问题，找出偏差加以改进。
HR对招聘成果评估后，还要深入一线，回访适岗人员。新员工进入企业，最先认识的是招聘人员，那份亲近感不言而喻。因此，可采取“谁引进谁跟进”的原则，对新员工入职1周内、1个月内、3个月内展开回访，期间对新员工提出的创意性意见、工作支持与协调等内容展开与用人部门相关成员进行沟通，最后形成内部新员工入职引导手册，规范操作。这样做，不仅有利于增进新人团队的整合，还能印证在人员筛选过程评价素质在实际的表现，提高招聘与人才选拔的质量。
当然，“招聘”并非一个独立的体系，结构化思维方法论告诉我们，招聘模块与人力资源的其他模块、公司的业务领域等密切相连。良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，促进了文化在新员工心中落地生根，从而保障招聘的成功率;良好的企业文化，让求职者趋之若骛，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，任何招聘真经都会变成一纸空文。
记者手记：
招聘的硬伤来自错位
尹总刚刚晋升为集团人力资源总监，好友为表示祝贺，张罗一顿饭局。席间，一服务员服务细致周到，尹总说：“姑娘，我们集团也有餐饮业务，有没有兴趣换个工作啊。”大家打趣他“见色起意”。尹总自从负责人力资源工作以来，就落下“病根”——见到有能力的人就问人家有没有换工作的打算，弄得身边的人都有“被安利”的感觉。尹总自嘲道：“前世杀了人，今世去招人。”
招，即用公开的方式使人来;诸侯使大夫问于诸侯曰聘。招贤纳士自古有之，据《孟子》记载，殷商时代，商汤曾五次派人“以币聘”伊尹辅治国政，后来伊尹助汤灭掉夏桀。到了周代，招贤已经开始形成一种制度，规定每年三月都要“聘名士，礼贤者”，广征八方人才。为此，才有 “筑招贤台”、“出榜招贤”、“举荐”、“实地察访，隐处求才”的美谈。历史证明，高效能的招聘有利于人才的流通，从而做到人尽其才，才尽其用。
杰克·韦尔奇说过，招人可不是一件容易的事，而且这件事非常重要，关乎公司能否成功。幸运地是，招聘并不像撞大运那样不可操控，而是一种能够随着人才理念的优化和招聘方法的优化而洞开一扇窗。
一家画廊里，参观者络驿不绝。其中一些挂得较低的画有些褪色，看起来不十分美观。虽然馆内张贴着明显的“禁止触摸”字样，但是很多参观者熟视无睹。这一现象引起画廊馆长的注意，并告知人力资源部门安排一位员工在画前提醒参观者。没过多久，HR竟招聘一位坐着轮椅的残疾人。经过短暂的培训，他欣然地上岗了。此后，再有参观者想要触摸画时，他会礼貌地说一句，对不起，请您不要触摸，谢谢配合。这位残疾人自豪地说，我终于找到我的职业定位了。
一边裁员一边招聘
关键点：裁无用招有用
记者：前几日，与一群HR朋友小聚，一位年轻的HR打趣道：如果你爱一个人，送他去企业吧，因为那里是天堂，求贤若渴;如果你恨一个人，送他去企业吧，因为那里是地狱，裁刀锋刃薄。裁员年年有，去年特别多。2015年刚过，2016年又迎来了新一波裁员潮。最新消息，为削减支出，雅虎拟裁员10%; 因手机市场占有率下降，三星裁员至少9%;为增强盈利能力，西门子重组裁员7800人。剑鞘未出，似乎就听到哀鸿遍野。但与此同时，人才市场正在发生变化，每2名招聘者中有1名招聘者计划在2016年上半年间增聘人手。据调查，上海71%的招聘者打算增聘人手，北京63%的招聘者也有此打算。一边是减法，大量裁员;一边是做加法，急需人才。您如何看待这一矛盾呢？
王桂莲：我认为这并不矛盾。许多企业老板总是以经济下行为借口，大量裁员。实际上，经济下行只是一个试金石，外部环境稍有风吹草动，企业内部的不良反映就显现出来了。比如岗位冗员，职场倦怠等。企业发展到一定阶段，这种现象是必然的，因此企业要么精减员工，要么实行轮岗。只有将一些没有造血功能的人员裁掉，才会为有活力的员工腾出地方。当然，这里并不排除一些企业养生杀熟，降低人力成本的伎俩。
一边做加法，一边做减法，裁和招的不是同一类人。所谓的裁员，只是把不合格的人裁掉，而在同等薪酬里，找到更好、更适合的人才。在人才市场中，对优秀人才的竞争非常激烈。举个例子，从去年2月份开始，恒大集团计划全球招聘5300人，其中管理岗位300人，总体增员接近16.5%。此轮招聘，恒大不惜重金，经理级的年薪就达百万元。我曾做过的一项调查报告显示， 60%以上的受访者正在考虑今年换工作，21%的受访者正在主动寻找新工作，42%为被动寻找。换言之，中国的员工愿意接受新机会，如果有合适的职位出现，他们就会采取行动。该调查还发现，83%的受访者会为了更适合的工作更换行业，这都表明就业市场的活跃和流动性很大。专业人士愿意为了合适的职位更换工作、行业，或去其他国家供职。因此，企业了解专业人才的想法以及他们想要什么，是吸引优秀人才的关键，同时企业亦面临着自家优秀人才被对手抢走的危险。
一边节俭一边开销
关键点：分析招聘需求
记者：小时候看《大宅门》这部电视剧的时候，有一个情节让我印象深刻。百草厅被查封，管家劝东家裁掉那些白吃饭的人。可东家却说，这些都是业内拔尖的人才，咱们养他们一时，他们能回报咱们一世。你要是前脚裁了他们，后脚就被别人家抢走了。目前许多企业在市场处于低谷状态，导致人才的流动较大也属正常。问题的关键是，当企业走出阴霾的那一天，我们都准备好了吗？一边是高人力成本成为企业负担，一边是建立人才蓄水池，等待重返战场。这时，作为HR该如何权衡这两方面的关系？
王桂莲：我认为应该对企业的招聘需求做一个深度的剖析。
第一，分析招聘环境。外部环境，包括经济环境、劳动法规以及行业人力资源供给信息的搜集与了解。内部环境，包括组织战略规划及发展方向、组织文化与管理风格以及业务流程与部门职责分工。在充分了解内、外部环境的基础上，将相关因素进行关联分析，结合企业战略对人力资源的需求，确定目前的问题和差距，为人力资源规划提供基础依据。例如：学历结构反映员工知识水平;年龄结构反映企业活力和后备队伍情况;职位结构反映企业管理机制;职能结构反映企业业务结构;籍贯结构反映文化区域兼容性等。将这些问题关联在一起，有利于形成组织目标的关注点，进而分析出人力资源的挑战在哪里，改进策略是什么。
第二，盘点组织资源。首先要盘点人力资源总量与局部变动。收集历史同期与当期企业数据，包括员工总量、HR总量、各级层次员工数量与占比、各工龄员工数量与占比等。盘点之后，还要对各部门职能进行分析，即人岗匹配分析。统计出哪些是职能交叉、职能空档、职能重叠、职能错位、职能虚位。
第三，对招聘需求进行分类。基于企业发展的不同时期，招聘需求的产生大体分为四大类：员工流动产生的补岗需求、人力资源配置不合理产生的招聘需
求、组织扩张带来的人力资源补充需求，人员胜任能力不足，需要招聘更具体能力的人员需求。此外，还要对离职员工进行调查并分析。
例如一家公司2015年第1月份离职员工197人，其中合同期内辞职159人，合同期内自动离职29人，辞退3人;含集团总部2人，行政系统3人，研发系统5人，品质管理部9人，生产系统176人。当月共收集员工离职原因118条，其中个人原因41条，管理原因32条，家庭原因30条，环境原因15条。在复职意向调查中，共收集反馈23条，4人不想回来，2人愿意回来;7人取决于工资，8人取决于岗位，2人取决于福利。
通过详细的调查原因分析，人力资源部提出建议，在春节这样重大节日前后，员工工作精力容易分散，充实员工精神世界显得尤为重要，这也是容易忽略的环节。另外，在薪资福利比拼式增长压力及行业发展与扩张的机会下，员工在职业生涯的选择上将会多一重的考虑。人力资源部应开源与节流并举，有序推进招聘计划的落实，同时与用人部门提前做好员工的引导工作。 第四，评估招聘需求。为职位空缺而招聘是评估需求的基本原则。HR至少要弄明白三个问题：需求的岗位工作内容有没有发生变化？是不是一定得招聘？有没有可替代的方案？然后预测招聘需求。
举个例子，某公司2009年至2015年员工人数分别为125人、113人、151人、204人、311人、357人、468人。预测一下2016年和2017年应招聘的人数。HR在熟练掌握办公操作软件的基础上，建立一个EXCEL文件，输入数据，做出一个柱形图，添加趋势线，前推3年，这样就能得出一条趋势线并显示出公式和R平方值。找到对应的预测公式是Y=9.0833X2-12.774X 116.43。Y代表人数值。将未来3年即X代入公式中，如2016年，即第8年，Y=9.0833×82-12.774×8 116.43=596人。同样的方法算2017年的人数，为897人。
通过预测出招聘人数，最后确定招聘的流程，设计出招聘需求申请表。从分析中可以看出，在人力资源部提交决策层审批之前，不能是单纯地打个报告、签个字那么简单，而应有基于详尽分析基础之上的专业建议，以及对岗位需求合理性等内容的确认，这相当于对该份“人力订单”的认领。
一边顺风一边逆流
关键点：分析岗位职能
记者：不得不惊叹，功课居然可以做到如此精细。话说人事不分离，做好了“人”的功课，就该做“事”的功课了。我认识一 位HRD，他曾在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源工作，工作做得顺风顺水。后来跳槽到一家小型企业，只负责300多人却手足无措。我想最大的原因应该是两家企业岗位职能不同。两个企业的HRD都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。新增岗位源源不断地涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。对此，HR在招聘的时候，应做哪些功课呢？
王桂莲：如果说上一个问题解答出“招多少人”，那么这个问题就应该分析一下“做什么”了。岗位职责的意思是“负责……工作”，这个衡量要素似乎没有一个标准。因此许多员工入职以后，经过了一个月甚至更长时间的试用期以后，发现人岗不匹配。HR还得继续招聘，增加了人力成本。HR也会委屈地说：KPI考核之前，谁能知道他是否适合这个岗位呢？达到了就留下，达不到就走人。这种评定在知识密集型企业还真有可能实现，但，如果企业组织有着强矩阵式结构，对岗位角色要求及每一个节点、时间进度与交付等有着严谨的分工与过程管控，就很难起作用了。
因此，工作内容的分解与要求是要提炼出来的。举个例子：某企业是传统生产销售型企业，产、销分离，企业历史上没有过任何延迟发薪记录，且公司制度及员工劳动合同明确规定，通过银行转账方式，每
月18日为薪资发放日，遇节假日顺延。承办的岗位为人力资源部薪资核算专员，对内接洽的财务部门要求薪资报表及成本分解于28日之前，节假日不能顺延，对外的薪资报税为每月19日前。该企业生产线采取计件与计时结合的工资核算制度，销售部门则采取月度与季度结合的考核模式。
就以上信息，该企业打算招聘一位薪资核算专员，我来拟定一个招聘岗位职能内容：1.工资核算与发放。准时18日完成到账，要在15日之前核算好，才能留出2天确认的时间。2.完成薪资报税。每月19日前完成报税系统操作并获取反馈。3.完成薪资发放统计报表。每月27日前提交薪资分摊表报签与成本分析报告，遇节假日适当加班。
通过这样的岗位职能介绍以后，应聘者可以清晰地进行人岗分析，也免去HR许多重复性的解释工作。我们从职能的角度设置组织架构，再基于职能架构设置岗位架构，科学地分析要与实际对标，杜绝人浮于事与岗无人配的用人大忌。
一边技术一边艺术
关键点：专业评估候选人
记者：一般人会认为，做了这么多专业的分析预测，再招不到适合的人实在说不过去了。但是客观地讲，由于面试官的水平参差不齐，很难通过面试有效地综合评估一个人，如果把不合适的人招了进来，尤其是核心岗位的人员，势必对企业造成很大的影响。因此，用专业的评估手段评估候选人，有效地知人、识人，是招聘的重点也是难点。您在业内多年，又是资深的人力资源专家，经您招聘的人才不计其数，可以为我们分享一下经验吗？
王桂莲：多谢您的夸奖。组织用人的需求是多元的，一套流程包打天下，将会出现为流程而流程，牺牲效率的同时还不一定能带来我们想要的结果。因此，我一直主张根据招聘形式及岗位特性制定适用的甄选流程。对于通用流程我就不多说了，相信大多HR都不陌生。我想重点说一下对特殊人才如何进行甄选。我经常对我的团队这样讲，如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。对于引进特殊人才入职，作为人力资源管理层一定要亲自见面并沟通。不少企业抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，招到优秀的人才都很困难。解决这个问题只有两种办法：第一，花足够的时间找人;第二，把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤。从专业角度来讲，建议分这样的四步来走：
第一，要进行背景调查。调查内容应包括其经历过的组织氛围、工作风格、工作成绩贡献及其他基本要素等是否符合岗位需求预期。
第二，找机会与其非正式认识。在没有获取候选人简历的情况下，可关注候选人出差或出席会议等活动行程，可以通过交换名片加微信等方式认识，找机会问候或以请教问题等方式接触。
第三，索取正式简历。从职业发展层面，洽谈合作意向，这时可以索取其完整的个人履历，回顾之前的接触记录和背景调查，形成候选人初评报告及进一步考察方向。
第四，正式约谈。到了这一步，应由决策层参与主谈。作为业务伙伴，人力资源部门除了搭建招聘平台，推广招聘工具和招聘方法，还要通过一些分享活动，把整个人才市场的状况，对人才流动的趋势等等，赋能给一线的业务主管。到底应该怎样做招聘工作，要把这个能力教给业务方，还要让业务主管作为一面旗帜，去吸引他想要的候选人。同时，尤为重要的是，回到我们的初心：让业务主管直接接触到人才市场，就是因为我们要搭班子、带团队、做业务、拿结果。业务主管如果不能身体力行地冲在前面，他后面的结果就会大打折扣。我认为，招聘是主管分内的事，这是他将来能够成为企业家，成为创客，成为一个能够在创新型企业里起到担当作用的一个业务领导之前，最为重要的一种本能。这个本能不能被HR包揽，而应该还给他们、赋予他们，让他们真正成为业务带头人。 多数候选人的真实想法，应该是认同工作机会与薪资要求并重，聪明的候选人会谨慎地反问面试官：“不知道我应聘的岗位公司能提供的薪资待遇是多少？”这时候，面试官可以根据对候选人“底牌”的了解，说出一个合理的区间，衡量公司内部的薪酬区间，在内定框架内尽量高出其“底牌”水平的15%-25%，再注意观察候选人的表情、肢体动作，商榷具体额度。总之，要让应聘者意识到，企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些是可以满足的，哪些是满足不了的，这样才能确保人才真正融入企业，而非企业管理机制因个人而改变。
还有一点很重要，面试官一定要提高招聘的法律风险意识。例如证件的审核、决策的变更、招聘歧视风险和竞业禁止风险等等。总之，作为一名合格的面试官，也就是您口中的“吸粉机”，不能是仅靠耍耍嘴皮子、凭着主观经验就可以的，企业一定要高度重视对面试官的培训工作。
一边评估一边反馈
关键点：评估过程反馈效果
记者：通过一系列人才吸引、简历筛选、招募甄选等工作，最终确定了候选人，貌似HR终于可以歇口气了，但事情远远没有结束。比如候选人确认报到时突然变卦，或者工作了两三天就离职了，什么天太冷起不来、什么世界那么大想去看看，原因种种。这时候，部门主管会把所有的责任都归咎在HR的身上，“你招的都是什么人？”这才真真是费力不讨好。如何摆脱被动的局面？如何不让业务部门牵着鼻子走？HR还需要做哪些收尾的工作？
王桂莲：您提出的这个问题很有必要。我相信，大多数HR并没有意识到收尾工作的重要性。如何检验招聘成果？如何不再“灯下黑”，我认为首先要做好招聘结果的评估，即到位率的评估、到位周期的评估、招聘质
量的评估、招聘成本的评估。我以一家劳动密集型企业为例，来对其招聘过程和招聘结果进行统计分析：
通过这样的数据分析，我们可以清楚地看出各项指标，从整体看，通过全年招聘费用支出196002元，招聘到位人数1527人，如期适岗人数942人，综合适岗率=（942/1527）×100%=61.7%。其中职员级适岗率=（277/331）×100%=84%，专案岗适岗率75%，一线员工适岗率55%。一线员工适岗率过低将给现场管理及培训成本带来较大的压力，应从渠道、入职把关等方面查找原因。从招聘成本看，一般职员获取成本最低，而猎头费用占去了招聘总费用支出的50%以上，企业HR招聘对于专案类人才响应不足。其他信息数据合理性可结合同期数据、外部数据对比，进一步挖掘问题，找出偏差加以改进。
HR对招聘成果评估后，还要深入一线，回访适岗人员。新员工进入企业，最先认识的是招聘人员，那份亲近感不言而喻。因此，可采取“谁引进谁跟进”的原则，对新员工入职1周内、1个月内、3个月内展开回访，期间对新员工提出的创意性意见、工作支持与协调等内容展开与用人部门相关成员进行沟通，最后形成内部新员工入职引导手册，规范操作。这样做，不仅有利于增进新人团队的整合，还能印证在人员筛选过程评价素质在实际的表现，提高招聘与人才选拔的质量。
当然，“招聘”并非一个独立的体系，结构化思维方法论告诉我们，招聘模块与人力资源的其他模块、公司的业务领域等密切相连。良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，促进了文化在新员工心中落地生根，从而保障招聘的成功率;良好的企业文化，让求职者趋之若骛，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，任何招聘真经都会变成一纸空文。
记者手记：
招聘的硬伤来自错位
尹总刚刚晋升为集团人力资源总监，好友为表示祝贺，张罗一顿饭局。席间，一服务员服务细致周到，尹总说：“姑娘，我们集团也有餐饮业务，有没有兴趣换个工作啊。”大家打趣他“见色起意”。尹总自从负责人力资源工作以来，就落下“病根”——见到有能力的人就问人家有没有换工作的打算，弄得身边的人都有“被安利”的感觉。尹总自嘲道：“前世杀了人，今世去招人。”
招，即用公开的方式使人来;诸侯使大夫问于诸侯曰聘。招贤纳士自古有之，据《孟子》记载，殷商时代，商汤曾五次派人“以币聘”伊尹辅治国政，后来伊尹助汤灭掉夏桀。到了周代，招贤已经开始形成一种制度，规定每年三月都要“聘名士，礼贤者”，广征八方人才。为此，才有 “筑招贤台”、“出榜招贤”、“举荐”、“实地察访，隐处求才”的美谈。历史证明，高效能的招聘有利于人才的流通，从而做到人尽其才，才尽其用。
杰克·韦尔奇说过，招人可不是一件容易的事，而且这件事非常重要，关乎公司能否成功。幸运地是，招聘并不像撞大运那样不可操控，而是一种能够随着人才理念的优化和招聘方法的优化而洞开一扇窗。
一家画廊里，参观者络驿不绝。其中一些挂得较低的画有些褪色，看起来不十分美观。虽然馆内张贴着明显的“禁止触摸”字样，但是很多参观者熟视无睹。这一现象引起画廊馆长的注意，并告知人力资源部门安排一位员工在画前提醒参观者。没过多久，HR竟招聘一位坐着轮椅的残疾人。经过短暂的培训，他欣然地上岗了。此后，再有参观者想要触摸画时，他会礼貌地说一句，对不起，请您不要触摸，谢谢配合。这位残疾人自豪地说，我终于找到我的职业定位了。