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面对内忧外患的局面，国内企业IT外包的出路在哪里？
美国著名的管理学者杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去”。
国内IT外包市场的“叫好不叫座”
随着经济全球化的发展，信息技术正日益成为企业开拓市场、迎接挑战的有力武器，但IT建设却非多数企业所长，采用自主开发、自主维护的方式往往导致低水平开发、低层次技术应用，既浪费了资源，又影响了效率。而采用外包方式，可以优化资源配置、降低IT投资风险、节约成本、加速信息化建设进程，增强企业核心竞争力。因此，IT外包受到众多企业的青睐，逐渐成为信息化建设的新途径。据IDC公司的报告显示，全球范围内用于IT外包的支出在2005年将有望翻番，超过1000亿美元。其中亚太地区2000年到2005年的5年间，IT外包支出将有望出现21%的增长，中国将成为未来IT外包合同的一个主要发包地。
但目前国内IT外包市场的发展却远未达到“振臂一呼，应者云集”的程度，在惠普、IBM、埃森哲、东软等众多国际知名IT服务商的多年努力下，也仅有百安居（中国）、国家开发银行、海尔集团等少数几个企业开始尝试IT外包。
一边是乐观的估计，一边是小心的观望，国内IT外包市场似乎陷入僵局。为什么在国外已经成熟的IT外包服务却不能被国内企业广泛接受？是什么制约了外包市场的发展？
尚未成熟的外部环境
正如Gartner IT服务首席分析师Rolf Jester在亚太IT服务高级研讨会上所说：“中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50％的IT服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。”国内外包市场缺乏对外包产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范，与之相关的法律、法规也不完善。当外包服务过程出现服务不及时、质量、数据安全无法保证等问题时，企业要追究外包商责任，却缺乏合理的依据，在这种情况下，企业的利益如何得以保障？
IT外包的本质是由外包商提供给企业的一种信息技术服务。选择外包服务商就是选择战略合作伙伴。“外包给谁”是企业最为忧虑的事情。目前国内尚未建立起完善的企业信用管理体系，企业面临的诚信危机可以说是有目共睹，年年的3·15都在打假，天天的新闻都在播报某某企业的某某产品质量问题，就连拥有全球客户、看似值得信赖的肯德基这样的国际知名企业最近也因为“苏丹红”事件而成为众矢之的。在IT外包过程中，谁是值得信任的合作伙伴呢？
企业作为外包活动中的交易主体，在收集外包市场、外包商的信息方面能力有限，当外包商拥有企业所不了解的信息时，可能采取欺骗的手段提高服务价格，降低服务质量。另外，如果外包商采用的新技术不够成熟，没有经过权威部门的验证，频繁的软、硬件故障就将危及整个计算机应用系统的稳定性和安全性，企业如何能正常地开展业务？如果外包商采用的技术不符合信息技术发展的主流，很快失去生命力，技术过时所带来的高额置换成本，谁来支付？同时带来的信息系统开发、运营维护中的高风险，谁来承担？如果外包商自身研发能力有限，跟不上信息技术发展的步伐，企业又如何能够希望借助外包商的力量来加速信息化进程？
IT外包的失控之忧
除了实施环境的不尽如人意之外，企业自身对于IT外包的认识也有一定的局限性。外包什么？哪些是构成核心能力的信息技术，哪些属于非核心的信息技术？如果对核心能力判定不当，将那些对业务顺利开展、具有决定影响力的IT外包出去，企业即使在短期内获得了降低研发成本等好处，但从长远来看则丧失了生存优势。另外，未来决定企业竞争胜负的主要因素是员工的高素质和知识化，而信息技术的学习及其在企业中的最佳应用需要一个过程。如果企业将那些有可能形成新的竞争优势的IT外包，就失去了组织学习的载体，不能形成“研发工作→知识积累→研发工作”的良性循环，就会阻碍新技术和业务的结合，丧失研制新产品的能力，企业也就失去了成长和构筑未来核心能力的机会。
同时，企业也缺少IT外包方面的管理人才，在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验；在评估和选择IT外包服务商方面缺乏成熟方法。当外包商变成企业信息系统开发和运行的仅有选择，企业就必须支付外包商所要求的费用。这种依赖将导致企业失去对项目、技术、成本和IT方向的控制。
IT外包如何做
面对这种内忧外患的局面，国内企业IT外包的出路在哪里？笔者认为，如果企业能够在下述三个方面加强管理，将能在很大的程度上实现IT外包对企业发展强身健体的功效。
1．建立独立的外包事务管理机构。机构由企业战略规划专家、外包咨询专家、各部门熟悉本行业务信息流关系的代表、信息技术专业人员、法律顾问、实施管理和协调人员组成。其主要负责规划企业的信息化建设；在收益、成本和风险之间平衡并进行外包决策 ；制定外包的建设技术标准，设计外包方案；评价、选择外包商；签署外包合同 ；对外包服务过程进行全面监督、协调和控制，从而培养外包管理人才、积累经验。
2． 以合作促“双赢”。外包商的经营目标是实现利润最大化，而企业希望以公平的价格获得良好的服务，如何通过合作使双方追求的目标一致化是外包成功的关键因素。企业应该根据IT外包的范围，按照系统正常运转的时间、效率，制定合格、满意、优质三层标准，根据达到不同的标准而给予相应的价格，通过采取优质优价的激励措施鼓励外包商使用新技术、持续改进服务。另外，还可以根据与外包商合作时间的长短、合作过程中的满意程度，制订相应的评级制度，级别高的外包商将优先获得未来的外包订单。通过一系列连续的合同来加强企业与外包商的合作关系，提醒外包商通过优质服务建立良好声誉、获得收益的重要性。
3． 加强对IT外包实施过程中的风险管理。信息技术的发展、企业自身经营环境、外包商经营状况的变化都会给外包的实施带来风险。因此要听取外包商在项目实施不同阶段的报告，评估外包信息系统的运转状况，定期审查外包商相关的内部控制（如资源安全性、完整性、保密性）、系统开发和维护、以及应急计划措施，以保证其符合合同要求。
它山之石，可以攻玉
目前国内企业成功实施IT外包的案例不多，我们来研究一下国家开发银行全面IT外包的做法，希望能够给其他企业提供借鉴。
从2002年开始，国家开发银行为摆脱信息化起点低、资金有限、技术储备和人才资源匮乏等因素的制约，积极寻求利用IT外包方式，来实现信息化建设的跨越式发展。通过采取一系列的IT外包措施，用短短两年时间走完国有商业银行数十年的信息化之路。其中的秘密何在？
俗话说：“打铁还需自身硬”。国家开发银行的外包首先是从规范自身的管理做起。在金融行业里，技术部门和业务部门接合不紧密已经成为妨碍信息化的普遍现象。国家开发银行决定IT外包从机构改革先行，把业务和信息技术部门整合在一起，成立了营运中心。通过此次改革，在外包之初就解除了管理不到位等推行外包的天然障碍，同时也为外包战略合作伙伴的选择提供了组织保障。
在外包商的选择方面，国家开发银行希望尽快获得各领域最先进的技术和最优秀的服务。通过对国内、外服务商发展能力、经营管理能力、技术水平、从事外包业务的时间、所占据的市场份额等指标的考察，国家开发银行最终对信息化各领域的建设进行了分包。在网络建设方面，国家开发银行与中国电信集团公司和中国网络通信有限公司签署了外包协议；IT硬件服务方面，选择了国内最大的IT外包服务提供商——中国惠普作为软硬件运营、维护、管理方面的合作伙伴；核心业务系统和管理决策系统外包给具有先进的业务流程、先进的管理理念的国外软件公司，而将相关的系统集成和开发外包给了神州数码；移动办公外包给中国移动。由此可见，国家开发银行在合作伙伴的选择中更侧重于这些企业在各自服务领域内的专业化优势。
在数据安全保障方面，国家开发银行这样的金融机构不同于一般企业，核心数据的保密完全可以上升到国家安全的层面。将不同业务外包给不同服务商的做法，是加强保密的措施之一。此外，国家开发银行在双方签署的外包合同中专设了保密性条款，规定如何保密、遇到不可抗力怎么办、发生问题如何处理、违规后的处罚是什么以及合同终止时该如何做等。在实际操作过程中，系统中的数据都经过了加密处理，数据中心也设在国家开发银行里，外包商提供服务时，仅对系统进行外围管理，不进入系统内部。
有人把IT外包比喻成一场婚姻，这既说明了IT服务的交互性，也表明它具有更多的不确定性。美满的婚姻取决于双方的共同努力，IT外包更需要合作双方同舟共济才能成功。
美国著名的管理学者杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去”。
国内IT外包市场的“叫好不叫座”
随着经济全球化的发展，信息技术正日益成为企业开拓市场、迎接挑战的有力武器，但IT建设却非多数企业所长，采用自主开发、自主维护的方式往往导致低水平开发、低层次技术应用，既浪费了资源，又影响了效率。而采用外包方式，可以优化资源配置、降低IT投资风险、节约成本、加速信息化建设进程，增强企业核心竞争力。因此，IT外包受到众多企业的青睐，逐渐成为信息化建设的新途径。据IDC公司的报告显示，全球范围内用于IT外包的支出在2005年将有望翻番，超过1000亿美元。其中亚太地区2000年到2005年的5年间，IT外包支出将有望出现21%的增长，中国将成为未来IT外包合同的一个主要发包地。
但目前国内IT外包市场的发展却远未达到“振臂一呼，应者云集”的程度，在惠普、IBM、埃森哲、东软等众多国际知名IT服务商的多年努力下，也仅有百安居（中国）、国家开发银行、海尔集团等少数几个企业开始尝试IT外包。
一边是乐观的估计，一边是小心的观望，国内IT外包市场似乎陷入僵局。为什么在国外已经成熟的IT外包服务却不能被国内企业广泛接受？是什么制约了外包市场的发展？
尚未成熟的外部环境
正如Gartner IT服务首席分析师Rolf Jester在亚太IT服务高级研讨会上所说：“中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50％的IT服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。”国内外包市场缺乏对外包产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范，与之相关的法律、法规也不完善。当外包服务过程出现服务不及时、质量、数据安全无法保证等问题时，企业要追究外包商责任，却缺乏合理的依据，在这种情况下，企业的利益如何得以保障？
IT外包的本质是由外包商提供给企业的一种信息技术服务。选择外包服务商就是选择战略合作伙伴。“外包给谁”是企业最为忧虑的事情。目前国内尚未建立起完善的企业信用管理体系，企业面临的诚信危机可以说是有目共睹，年年的3·15都在打假，天天的新闻都在播报某某企业的某某产品质量问题，就连拥有全球客户、看似值得信赖的肯德基这样的国际知名企业最近也因为“苏丹红”事件而成为众矢之的。在IT外包过程中，谁是值得信任的合作伙伴呢？
企业作为外包活动中的交易主体，在收集外包市场、外包商的信息方面能力有限，当外包商拥有企业所不了解的信息时，可能采取欺骗的手段提高服务价格，降低服务质量。另外，如果外包商采用的新技术不够成熟，没有经过权威部门的验证，频繁的软、硬件故障就将危及整个计算机应用系统的稳定性和安全性，企业如何能正常地开展业务？如果外包商采用的技术不符合信息技术发展的主流，很快失去生命力，技术过时所带来的高额置换成本，谁来支付？同时带来的信息系统开发、运营维护中的高风险，谁来承担？如果外包商自身研发能力有限，跟不上信息技术发展的步伐，企业又如何能够希望借助外包商的力量来加速信息化进程？
IT外包的失控之忧
除了实施环境的不尽如人意之外，企业自身对于IT外包的认识也有一定的局限性。外包什么？哪些是构成核心能力的信息技术，哪些属于非核心的信息技术？如果对核心能力判定不当，将那些对业务顺利开展、具有决定影响力的IT外包出去，企业即使在短期内获得了降低研发成本等好处，但从长远来看则丧失了生存优势。另外，未来决定企业竞争胜负的主要因素是员工的高素质和知识化，而信息技术的学习及其在企业中的最佳应用需要一个过程。如果企业将那些有可能形成新的竞争优势的IT外包，就失去了组织学习的载体，不能形成“研发工作→知识积累→研发工作”的良性循环，就会阻碍新技术和业务的结合，丧失研制新产品的能力，企业也就失去了成长和构筑未来核心能力的机会。
同时，企业也缺少IT外包方面的管理人才，在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验；在评估和选择IT外包服务商方面缺乏成熟方法。当外包商变成企业信息系统开发和运行的仅有选择，企业就必须支付外包商所要求的费用。这种依赖将导致企业失去对项目、技术、成本和IT方向的控制。
IT外包如何做
面对这种内忧外患的局面，国内企业IT外包的出路在哪里？笔者认为，如果企业能够在下述三个方面加强管理，将能在很大的程度上实现IT外包对企业发展强身健体的功效。
1．建立独立的外包事务管理机构。机构由企业战略规划专家、外包咨询专家、各部门熟悉本行业务信息流关系的代表、信息技术专业人员、法律顾问、实施管理和协调人员组成。其主要负责规划企业的信息化建设；在收益、成本和风险之间平衡并进行外包决策 ；制定外包的建设技术标准，设计外包方案；评价、选择外包商；签署外包合同 ；对外包服务过程进行全面监督、协调和控制，从而培养外包管理人才、积累经验。
2． 以合作促“双赢”。外包商的经营目标是实现利润最大化，而企业希望以公平的价格获得良好的服务，如何通过合作使双方追求的目标一致化是外包成功的关键因素。企业应该根据IT外包的范围，按照系统正常运转的时间、效率，制定合格、满意、优质三层标准，根据达到不同的标准而给予相应的价格，通过采取优质优价的激励措施鼓励外包商使用新技术、持续改进服务。另外，还可以根据与外包商合作时间的长短、合作过程中的满意程度，制订相应的评级制度，级别高的外包商将优先获得未来的外包订单。通过一系列连续的合同来加强企业与外包商的合作关系，提醒外包商通过优质服务建立良好声誉、获得收益的重要性。
3． 加强对IT外包实施过程中的风险管理。信息技术的发展、企业自身经营环境、外包商经营状况的变化都会给外包的实施带来风险。因此要听取外包商在项目实施不同阶段的报告，评估外包信息系统的运转状况，定期审查外包商相关的内部控制（如资源安全性、完整性、保密性）、系统开发和维护、以及应急计划措施，以保证其符合合同要求。
它山之石，可以攻玉
目前国内企业成功实施IT外包的案例不多，我们来研究一下国家开发银行全面IT外包的做法，希望能够给其他企业提供借鉴。
从2002年开始，国家开发银行为摆脱信息化起点低、资金有限、技术储备和人才资源匮乏等因素的制约，积极寻求利用IT外包方式，来实现信息化建设的跨越式发展。通过采取一系列的IT外包措施，用短短两年时间走完国有商业银行数十年的信息化之路。其中的秘密何在？
俗话说：“打铁还需自身硬”。国家开发银行的外包首先是从规范自身的管理做起。在金融行业里，技术部门和业务部门接合不紧密已经成为妨碍信息化的普遍现象。国家开发银行决定IT外包从机构改革先行，把业务和信息技术部门整合在一起，成立了营运中心。通过此次改革，在外包之初就解除了管理不到位等推行外包的天然障碍，同时也为外包战略合作伙伴的选择提供了组织保障。
在外包商的选择方面，国家开发银行希望尽快获得各领域最先进的技术和最优秀的服务。通过对国内、外服务商发展能力、经营管理能力、技术水平、从事外包业务的时间、所占据的市场份额等指标的考察，国家开发银行最终对信息化各领域的建设进行了分包。在网络建设方面，国家开发银行与中国电信集团公司和中国网络通信有限公司签署了外包协议；IT硬件服务方面，选择了国内最大的IT外包服务提供商——中国惠普作为软硬件运营、维护、管理方面的合作伙伴；核心业务系统和管理决策系统外包给具有先进的业务流程、先进的管理理念的国外软件公司，而将相关的系统集成和开发外包给了神州数码；移动办公外包给中国移动。由此可见，国家开发银行在合作伙伴的选择中更侧重于这些企业在各自服务领域内的专业化优势。
在数据安全保障方面，国家开发银行这样的金融机构不同于一般企业，核心数据的保密完全可以上升到国家安全的层面。将不同业务外包给不同服务商的做法，是加强保密的措施之一。此外，国家开发银行在双方签署的外包合同中专设了保密性条款，规定如何保密、遇到不可抗力怎么办、发生问题如何处理、违规后的处罚是什么以及合同终止时该如何做等。在实际操作过程中，系统中的数据都经过了加密处理，数据中心也设在国家开发银行里，外包商提供服务时，仅对系统进行外围管理，不进入系统内部。
有人把IT外包比喻成一场婚姻，这既说明了IT服务的交互性，也表明它具有更多的不确定性。美满的婚姻取决于双方的共同努力，IT外包更需要合作双方同舟共济才能成功。