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[摘要]本文通过分析民营企业约束机制的现状，找出了福建闽南民营企业的人力资源困境的根源，进而提出了完善民营企业约束机制的对策建议。
[关键词]民营企业；约束机制；福建闽南
[中图分类号]F279.241 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)27-0100-02
1 民营企业约束机制的现状
随着我国经济政治体制改革的推进，当国有企业在建立现代企业制度方面的改革取得重大突破使大批国有企业转变成为民营企业强劲的竞争对手时，民营企业激励约束机制中的某些缺陷显现出来；同时，许多民营企业在完成原始积累、发展到高级阶段时所表现出来的局限性也暴露了民营企业激励约束机制中存在的一些深层次问题。
首先，没有形成有效的法人治理结构。由于我国多数民营企业的结构并没有真正成熟，其股东会、董事会、监事会的职权往往不如国外企业那么明晰，传统意识还在起作用，并没有起到《公司法》所规定的作用。这样，对企业高层经理人员也就很难从制度上形成有效的约束。
其次，制度对经营者约束能力不足。一些民营企业试图用对企业高层经理人员个人收入的口头规定，而不是用制度变革来形成对企业高层经理人员的约束。比如，规定企业高层经理人员个人收入年薪制一年有多少，股权激励奖励多少等，前提条件就是与创造的利润挂钩，对现实的经营者来看，这些都是可望而不可即的激励。
再次，过多的强调经营者的道德因素。在民营企业中，没有有效的对高层经理人员的激励与约束机制，也就很难处理好股东与企业高层经理人员的关系。在许多情况下，企业高层经理人员的道德因素被赋予过多的意义，其结果很可能是得不偿失。
最后，对经营者不能真正的认同。许多家族式民营企业对来自外部的经营管理人员缺乏真正的信任，人为地在企业成员之间设立了一道鸿沟。企业主的这种防外、排外的心理和行为方式，很容易失去一些对企业发展可能是至关重要的职业经理人的获取和利用的机会。
2 福建闽南民营企业的人力资源困境
福建闽南大部分民营企业，特别是中小型民营企业人力资源的需求困境已成为企业发展的瓶颈，大中专毕业生对进人民营企业仍顾虑重重。
(1)部分企业主人力资源管理理念落后。部分企业主的观念仍然停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未真正认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。对人力资源仍停留在口头上或采用头痛医头、脚痛医脚的方法。在这种人力资源管理模式下，员工缺乏人文关怀，没有归宿感和安全感，因而表现为缺乏进取心和献身精神。可以说，人力资源管理理念的落后，是影响福建闽南地区民营企业实现跨越式发展的关键因素。
(2)福建省沿海地区民营企业员工聘用体系建设滞后。民营企业聘用员工缺乏长期规划，没有系统性，往往因缺少人手而临时聘用，而且希望招之即来，来即能战。民营企业员工聘用规范性差、程序性不足、随意性强。譬如企业中层以上管理人员的聘任、工资待遇和解聘等事项，基本上由企业主说了算，由人力资源管理部门具体来执行。民营企业聘用员工缺少应用科学的测评体系，往往凭借企业主的个人感觉，科学性差，盲目性大，容易发生误判。
(3)福建省沿海地区民营企业聘用员工的途径和范围存在着一定局限性。闫树全教授的课题组对福建沿海民营企业人力资源管理调查报告显示，受调查民营企业中，向社会公开招聘管理人员的占86％，从本企业内部选拔管理人员的占71.43％，选用企业主亲属为管理人员的占7.94％，聘用企业主朋友为管理人员的占4.76％，如下图所示。
从上述分析来看，福建省沿海民营企业采取灵活务实的员工聘用途径，已取得成效，但是局限性仍然存在，譬如虽然采取外聘内培并举来组建管理人员队伍，但目前仍以“挖人”为主；对高层管理人员实行开放式选聘，但财务等重要岗位一般仍靠自己人掌管。
3 完善民营企业约束机制的对策建议
3.1 制定一个宏伟而又切实可行的企业发展目标
企业的目标是吸引人才的“强磁场”，有了一个宏伟的目标后，不仅能够吸引优秀人才加盟，而且给了员工对未来的信心，能够预防优秀人才跳槽。一个目光短浅、胸无大志的企业是不能吸引住优秀人才的，因为优秀人才一定是为实现抱负而加盟企业的。因此民营企业经营管理者应该不断地提出明确的和切实可行的企业发展目标，让每一个员工都有事可干，可以有效地调动员工工作的积极性，员工越了解公司目标，归属感越强，企业越有向心力。
3.2 建立人才与企业共命运的机制
民营企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，也只有这样，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，并自觉融入到企业文化中去。对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步，可喜的是我们已经看到闽南民营企业的七匹狼、安踏以及海尔、华为等企业已相继制定了企业纲领，对企业发展进行了长远规划，使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。
3.3 建立全面的激励机制
民营企业的这种全面激励的机制包括物质激励和精神激励两方面。其中物质激励着重针对人存在物质利益驱动的本性；精神激励则针对人存在精神需要的本性。
3.3.1 物质激励
首先，保障型物质激励是实施提升型物质激励的基础，主要包括以下几方面：①民营企业应严格根据国家有关法律法规规定为其所有员工办理各种社会保险的缴纳工作，包括养老险、失业险、医疗险、工伤险、生育险等，充分完善企业的福利保障体系，为员工解除后顾之忧，使其能更专注于工作本身。
②民营企业应建立科学的薪酬管理制度，并以市场为导向，实现薪酬的市场化浮动，从而引导人才的流动更趋合理性。
其次，提升型物质激励是在保障型物质激励的基础上，强调通过不同的提升措施使具有不同需要的人员的满意度提升，充分实现人才价值的同时，促进企业的进步与发展。
3.3.2 精神激励
首先，满足型精神激励。满足型精神激励针对的是全员范畴，强调通过对企业整体管理机制的修缮使全体员工都能获得基本的精神需要的满足，在提高团队凝聚力的同时，促进企业的稳定发展。
其次，成就型精神激励。成就型精神激励是在满足型精神激励的基础上，强调通过不同的成就措施使具有不同需要的人员的满意度提升，充分实现人才价值的同时，促进企业的进步与发展。
4 建立民营企业的约束机制
民营企业引进职业化人才后，在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。民营企业经营者的约束机制有两种：企业内部约束和企业外部约束。
4.1 建立企业内部约束机制
一是企业章程的约束。人力资源到企业服务，第一道约束就是企业章程，因为企业章程是企业的宪法。但我国目前的民营企业章程并没有关于人力资源的约束规定，因此，民营企业应首先从企业章程的修订上来建立内部约束的第一道关卡，通过对企业中的各种利益主体的责权利及其行为作出规范性的规定，尤其是对职业经理人的责权利及行为进行有关规定，从而形成企业章程对人力资源的有效约束。任何人进入企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。
二是劳动合同的约束。即人力资源进入企业时，必须与企业签订受法律保护的劳动合同，这种劳动合同对人力资源的责权利做了明确规定，尤其是对其离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任都做出严格规定，从而实现对人力资源的有效约束。美国在这方面就做得非常好，任何人受聘任都要签订严谨的聘任合同，而且还附有规定其在与企业解聘时不能泄露企业秘密和企业专利技术，一定时期内不能加入原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议，并且该聘任合同的制定是由处于第三方的中介机构按国家有关法律来执行，保证了合同的公正性和约束性。
三是组织机构的约束。所谓组织机构约束，就是指民营企业应完善董事会制度，转变原家族制一人独大的现象，通过增强独立董事及各类专业人才在董事会中的地位和作用，使董事会有能力对企业与员工之间的关系进行有效协调，充分发挥其对员工的约束作用。
4.2 建立企业外部约束机制
一是法律约束。从法律方面对人力资源形成约束，如公司法的完善，通过增加公司法中有关规范企业内部利益主体的法律条文以形成有效的约束。此外，目前我国尚缺乏有关规范职业经理人行为的法律，所以出台合适的职业经理人法也是改善这一现状的有效解决之道。
二是道德约束。是指通过员工职业道德的养成，规范人力资源在职场上流动时的各种行为，使之向更加职业化的方向发展。
三是市场约束。目的在于规范人力资源流动时的市场行为，通过明晰界定企业应如何招聘、如何寻求自己的人力资源等规定规范企业的用工行为，同时对人力资源的职业行为也形成一定的反馈，起到连带约束的效果。
[关键词]民营企业；约束机制；福建闽南
[中图分类号]F279.241 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)27-0100-02
1 民营企业约束机制的现状
随着我国经济政治体制改革的推进，当国有企业在建立现代企业制度方面的改革取得重大突破使大批国有企业转变成为民营企业强劲的竞争对手时，民营企业激励约束机制中的某些缺陷显现出来；同时，许多民营企业在完成原始积累、发展到高级阶段时所表现出来的局限性也暴露了民营企业激励约束机制中存在的一些深层次问题。
首先，没有形成有效的法人治理结构。由于我国多数民营企业的结构并没有真正成熟，其股东会、董事会、监事会的职权往往不如国外企业那么明晰，传统意识还在起作用，并没有起到《公司法》所规定的作用。这样，对企业高层经理人员也就很难从制度上形成有效的约束。
其次，制度对经营者约束能力不足。一些民营企业试图用对企业高层经理人员个人收入的口头规定，而不是用制度变革来形成对企业高层经理人员的约束。比如，规定企业高层经理人员个人收入年薪制一年有多少，股权激励奖励多少等，前提条件就是与创造的利润挂钩，对现实的经营者来看，这些都是可望而不可即的激励。
再次，过多的强调经营者的道德因素。在民营企业中，没有有效的对高层经理人员的激励与约束机制，也就很难处理好股东与企业高层经理人员的关系。在许多情况下，企业高层经理人员的道德因素被赋予过多的意义，其结果很可能是得不偿失。
最后，对经营者不能真正的认同。许多家族式民营企业对来自外部的经营管理人员缺乏真正的信任，人为地在企业成员之间设立了一道鸿沟。企业主的这种防外、排外的心理和行为方式，很容易失去一些对企业发展可能是至关重要的职业经理人的获取和利用的机会。
2 福建闽南民营企业的人力资源困境
福建闽南大部分民营企业，特别是中小型民营企业人力资源的需求困境已成为企业发展的瓶颈，大中专毕业生对进人民营企业仍顾虑重重。
(1)部分企业主人力资源管理理念落后。部分企业主的观念仍然停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未真正认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。对人力资源仍停留在口头上或采用头痛医头、脚痛医脚的方法。在这种人力资源管理模式下，员工缺乏人文关怀，没有归宿感和安全感，因而表现为缺乏进取心和献身精神。可以说，人力资源管理理念的落后，是影响福建闽南地区民营企业实现跨越式发展的关键因素。
(2)福建省沿海地区民营企业员工聘用体系建设滞后。民营企业聘用员工缺乏长期规划，没有系统性，往往因缺少人手而临时聘用，而且希望招之即来，来即能战。民营企业员工聘用规范性差、程序性不足、随意性强。譬如企业中层以上管理人员的聘任、工资待遇和解聘等事项，基本上由企业主说了算，由人力资源管理部门具体来执行。民营企业聘用员工缺少应用科学的测评体系，往往凭借企业主的个人感觉，科学性差，盲目性大，容易发生误判。
(3)福建省沿海地区民营企业聘用员工的途径和范围存在着一定局限性。闫树全教授的课题组对福建沿海民营企业人力资源管理调查报告显示，受调查民营企业中，向社会公开招聘管理人员的占86％，从本企业内部选拔管理人员的占71.43％，选用企业主亲属为管理人员的占7.94％，聘用企业主朋友为管理人员的占4.76％，如下图所示。
从上述分析来看，福建省沿海民营企业采取灵活务实的员工聘用途径，已取得成效，但是局限性仍然存在，譬如虽然采取外聘内培并举来组建管理人员队伍，但目前仍以“挖人”为主；对高层管理人员实行开放式选聘，但财务等重要岗位一般仍靠自己人掌管。
3 完善民营企业约束机制的对策建议
3.1 制定一个宏伟而又切实可行的企业发展目标
企业的目标是吸引人才的“强磁场”，有了一个宏伟的目标后，不仅能够吸引优秀人才加盟，而且给了员工对未来的信心，能够预防优秀人才跳槽。一个目光短浅、胸无大志的企业是不能吸引住优秀人才的，因为优秀人才一定是为实现抱负而加盟企业的。因此民营企业经营管理者应该不断地提出明确的和切实可行的企业发展目标，让每一个员工都有事可干，可以有效地调动员工工作的积极性，员工越了解公司目标，归属感越强，企业越有向心力。
3.2 建立人才与企业共命运的机制
民营企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，也只有这样，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，并自觉融入到企业文化中去。对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步，可喜的是我们已经看到闽南民营企业的七匹狼、安踏以及海尔、华为等企业已相继制定了企业纲领，对企业发展进行了长远规划，使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。
3.3 建立全面的激励机制
民营企业的这种全面激励的机制包括物质激励和精神激励两方面。其中物质激励着重针对人存在物质利益驱动的本性；精神激励则针对人存在精神需要的本性。
3.3.1 物质激励
首先，保障型物质激励是实施提升型物质激励的基础，主要包括以下几方面：①民营企业应严格根据国家有关法律法规规定为其所有员工办理各种社会保险的缴纳工作，包括养老险、失业险、医疗险、工伤险、生育险等，充分完善企业的福利保障体系，为员工解除后顾之忧，使其能更专注于工作本身。
②民营企业应建立科学的薪酬管理制度，并以市场为导向，实现薪酬的市场化浮动，从而引导人才的流动更趋合理性。
其次，提升型物质激励是在保障型物质激励的基础上，强调通过不同的提升措施使具有不同需要的人员的满意度提升，充分实现人才价值的同时，促进企业的进步与发展。
3.3.2 精神激励
首先，满足型精神激励。满足型精神激励针对的是全员范畴，强调通过对企业整体管理机制的修缮使全体员工都能获得基本的精神需要的满足，在提高团队凝聚力的同时，促进企业的稳定发展。
其次，成就型精神激励。成就型精神激励是在满足型精神激励的基础上，强调通过不同的成就措施使具有不同需要的人员的满意度提升，充分实现人才价值的同时，促进企业的进步与发展。
4 建立民营企业的约束机制
民营企业引进职业化人才后，在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。民营企业经营者的约束机制有两种：企业内部约束和企业外部约束。
4.1 建立企业内部约束机制
一是企业章程的约束。人力资源到企业服务，第一道约束就是企业章程，因为企业章程是企业的宪法。但我国目前的民营企业章程并没有关于人力资源的约束规定，因此，民营企业应首先从企业章程的修订上来建立内部约束的第一道关卡，通过对企业中的各种利益主体的责权利及其行为作出规范性的规定，尤其是对职业经理人的责权利及行为进行有关规定，从而形成企业章程对人力资源的有效约束。任何人进入企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。
二是劳动合同的约束。即人力资源进入企业时，必须与企业签订受法律保护的劳动合同，这种劳动合同对人力资源的责权利做了明确规定，尤其是对其离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任都做出严格规定，从而实现对人力资源的有效约束。美国在这方面就做得非常好，任何人受聘任都要签订严谨的聘任合同，而且还附有规定其在与企业解聘时不能泄露企业秘密和企业专利技术，一定时期内不能加入原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议，并且该聘任合同的制定是由处于第三方的中介机构按国家有关法律来执行，保证了合同的公正性和约束性。
三是组织机构的约束。所谓组织机构约束，就是指民营企业应完善董事会制度，转变原家族制一人独大的现象，通过增强独立董事及各类专业人才在董事会中的地位和作用，使董事会有能力对企业与员工之间的关系进行有效协调，充分发挥其对员工的约束作用。
4.2 建立企业外部约束机制
一是法律约束。从法律方面对人力资源形成约束，如公司法的完善，通过增加公司法中有关规范企业内部利益主体的法律条文以形成有效的约束。此外，目前我国尚缺乏有关规范职业经理人行为的法律，所以出台合适的职业经理人法也是改善这一现状的有效解决之道。
二是道德约束。是指通过员工职业道德的养成，规范人力资源在职场上流动时的各种行为，使之向更加职业化的方向发展。
三是市场约束。目的在于规范人力资源流动时的市场行为，通过明晰界定企业应如何招聘、如何寻求自己的人力资源等规定规范企业的用工行为，同时对人力资源的职业行为也形成一定的反馈，起到连带约束的效果。