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摘要：近年来我国离职率一直处于较高水平，对于企业来说，离职率过高的话会削弱企业竞争力，不利于企业良好绩效的实现，对于个人来说，频繁的离职也不利于员工个人的长期发展。本文基于社会交换理论，分析了员工对组织的信任度问题，进而对员工离职倾向问题进行研究，并提出相应的管理建议，希望对管理者科学认识员工离职问题，加强人力资源管理提供有益借鉴。
关键词：离职倾向;社会交换理论;离职管理
目前，我国员工整体离职率和主动离职率均处于一个较高的水平。对于现代组织而言，保持适当的人员流动对于企业保持活力和创新发展是有一定益处的。但是如果企业中员工的离职率过高，就会增加企业的招聘和管理成本、影响其他同事的心态，同时还会降低企业的整体运行效率，对于社会、员工所在的组织以及个人来讲便会产生负面的影响。随着我国员工离职率的居高不下，越来越多的企业管理者开始关注员工离职问题。
在对离职相关方面进行研究时，学者们从个人、组织和社会层面都展开了探讨，在影响员工离职倾向的众多因素中，有一个一直存在在组织中的现象引起学者的重视。组织中的资源都是稀缺且有限的，但每个人又希望个人或所在团体的利益能够最大化，因此为了争夺有限的资源，组织中就会出现以资源和利益最大化为目的的明争暗斗，组织政治行为也就产生了。基于此，本文提出对员工的离职倾向问题的研究，可以用社会交换理论进行解释。
霍曼斯于二十世纪五十年代第一个提出社会交换理论，他是从微观层面进行探讨，认为人与人之间的社会行为可以看作是一种相互交换的过程，包括物质和非物质的交换，例如社会认可和声望。之后，布劳又从社会结构角度对社会交换过程进行研究，他认为社会交换是交换的另一方作出报答性反应时发生的，如果交换的另一方不作出回应，则社会交换就不存在。社会交换理论的重点在于，所有人类行为都基于各种平等互惠的交换活动，这些交换活动将在活动过程中给人类带来回报和奖赏。当员工感知到组织中较浓厚的政治氛围时，会认为组织中存在不公平的现象，其他成员资源或利益的获得是建立在自己资源相对损失的基础上。而社会交换理论认为有回报和奖赏是人类开展行为的保障，所以当员工感受到政治行为，组织不公平时，自然在主观上也会觉得自己的付出没有获得应该有的奖赏，员工就会对组织的决策和周边同事的行为产生质疑，认为组织可能没有能力去建立一个平等互惠的交换环境，员工就容易产生离职的念头。因此，对社会交换理论视角下员工离职问题的阐释可以从主效应假设、中介效应假设、调节效应假设三个方面进行研究。
一、社会交换理论视角下员工对组织信任度分析
组织中资源都是非常稀缺并且有限的，但是每个人又都有各自的需求和所追求的利益，因此资源的稀缺性和利益的多重性之间的矛盾自然而然地就会出现。面对这种矛盾，以各种形式为基础的明争暗斗拉开帷幕，促使了组织中政治行为的滋生。组织政治行为通常以最大化个人利益为目的，在资源有限的前提下，一方利益最大化就不可避免的要以他人利益的牺牲作为条。如果组织中政治氛围较浓厚，员工在主观上会认为组织中其他成员争夺资源的行为会对自己产生不利影响，本应该属于自己的奖赏没有得到，从社会交换理论角度来看，这种政治行为打破了平等互惠原则，员工的付出没有得到应有的回报和奖赏，就会使员工有退出组织的想法及行为发生。
在中国这样一个高权力距离文化背景下，政治存在于任何一个地方。在职场上，同事之间、上下级之间、员工与组织之间的交往都会受到政治环境的影响，“办公室政治”对于员工的发展有很重要的影响。如果是在一个政治行为频发的组织，员工通常会认为，在对资源进行分配时，组织通常并不是出于对员工的努力和付出进行考量，而是基于某一些政治手段，进而影响了员工对组织的信任感知。社会交换理论认为，信任是对交换关系的一种安全感知。组织中政治行为的存在会加速组织的不确定性，会让员工陷入自我懷疑和对他人的怀疑过程中。当员工感知到组织中有政治行为存在时，会从主观上认为自身利益的损失是因为其他成员实施的一系列利己行为导致的，从而员工会认为付出和回报之间的平等关系被打破，这种不平等的现象会使员工对身边同事的工作能力产生质疑，同时为保持自身的剩余资源，在工作中他会以冷漠的方式处理工作和同事的关系以降低自身资源的损耗。而且组织政治行为一般被认为会对组织及个体产生负面影响，造成不公现象，但组织内信任则是基于员工对组织的正面评价和感知而产生的积极态度。所以当员工感知到组织政治行为的存在，就会对组织产生负面评价，影响员工的信任度。
组织政治知觉是人的一种主观感受，这种主观感受可能来源于彼此的信息不对称，如果组织的沟通开放性低，信息不对称程度更大，产生矛盾误解的可能性就越大，高水平的沟通开放性可以带来频繁的人际互动，形成良好的人际关系，从而降低人们之间的矛盾冲突。尤其是现代社会越来越注意平等沟通和交流，组织政治知觉作为员工的压力来源之一，不管是因为从主观上感知到组织政治行为的存在到离职倾向的产生，还是基于组织政治行为客观存在事实的理解到产生离职倾向，都需要经历一个过程—解释到归因，在从解释到归因的过程中，无论是为了获取有效信息，还是为了和组织展开谈判，都需要借助沟通来进行。而且组织政治知觉是一种主观感知，也就是主体对客体的单向解释，而沟通是“主体-主体”的双向解释，这就很好地解决了单向解释的困境。
二、社会交换理论视角下员工离职倾向产生的分析
组织政治知觉各维度和员工离职倾向之间显著正相关。社会交换理论认为，有回报和奖赏是人类开展行为的保障，组织中政治行为的存在会打破组织中的平等的交换关系，员工的付出和回报就不成正比，当员工的付出不能得到相应的回报，就会倾向于离开组织去寻找新的就业机会。这一结论再次验证了以往学者的研究结论，表明员工感知到组织中自私自利行为的存在时，员工就会认为组织中有人利用某些资源或手段从而让自己的利益得到最大化;薪酬与晋升的不公正，会让员工认为组织没有主动去维系良好的交换关系，平等的交换关系就难以得到保障;同事的冷漠会导致员工间交流变少、信息不对称，当员工利益受损时，从主观上就会认为是其他同事造成的。因此，根据社会交换理论，当员工感知到组织中有人采用政治手段来维系自身利益时，付出和回报不能成正比时，平等的交换关系不存在，员工就会倾向于选择离开当前组织，寻找更好的去处。 组织内信任和员工离职倾向之间显著负相关。根据社会交换理论，信任是对交换关系的安全感知，当员工对组织丧失信任后，会对组织的决策产生质疑，进而产生离职倾向。这一研究结论和之前学者的研究结果相似，表明组织内信任是基于组织中互利互惠的交换关系产生的一种正向情感，当员工对组织的信任降低，就意味着组织中平等互惠的交换关系不存在，员工就会倾向于离开组织。
组织内信任在组织政治知觉及其各维度和离职倾向之间存在中介作用。当组织中存在政治行为时，就会导致有限资源的分配不均衡，也就是一方利益的最大化是以另一方利益的相对损失得来的，就难以建立一个平等互惠的关系。而信任作为交换关系的安全感知，当平等的交换关系不存在，信任的纽带断裂，为了避免资源的扩大流失和逃离负面处境，员工就会产生离开组织的倾向。
沟通开放性负向调节组织政治知觉及其子维度自利行为和同事关系与离职倾向的关系，但是对于薪酬与晋升和离职倾向之间的关系没有调节作用。沟通是解决矛盾冲突，帮助员工达成共识的重要途径之一，它是主体双方的双向解释，而组织政治知觉是员工的主观感知，这种主观感知可能由于信息不对称以及主体对客体的单向解释产生偏差，但沟通可以改变原有的单向解释的困境。组织政治行为的存在会使组织中产生“有声”或“无声”的矛盾，而沟通作为情感、信息和观点交流的过程，对组织中矛盾冲突的解决有很大的帮助。沟通开放性程度越高，代表组织中沟通也越顺畅，沟通渠道越多，问题反馈就会越及时，针对员工反映的问题就可以做到“有则改之，无则加勉”，如果是主观感知偏差，通过及时的沟通交流误会便会消除，如果确有其事，沟通就可以当做情绪的一个发泄口，并且督促相关员工加以改进。
三、加强员工离职管理的相关建议
（一）打造公开透明的薪酬体系，确保晋升制度完善公正
从步入职场开始，员工就是带有一定目的性的，其中最主要的一个目的就是在工作过程中实现一定的价值，无论是物质方面还是精神方面。员工价值最直观的体现就是薪资和职位，因此薪酬和晋升的重要性就不言而喻。我们无论是为了物质还是精神方面的追求，都需要公平公正的薪酬与晋升制度作为保障。而在中国“人情”文化的背景下，尤其是在组织政治氛围较为浓厚的企业，薪酬高并且拥有较多资源的不一定是那些为企业做出贡献或表现出众的员工，而是那些“有关系”、“政治技能强”、“能说会道”的人。因此，组织要对薪酬与晋升制度加以完善，首先应该让员工适当地参与到绩效考核和晋升标准的制定过程中，听取员工合理的想法，不断地对相关制度进行优化。其次在制度实施过程中，如果有员工发现问题并上报，上级领导和相关部门要对存在的异议及时处理。管理者应当经常与下属交流，了解员工近期对制度实施规范程度的看法，对反映属实的制度问题要加以改进。最后就是不能“纸上谈兵”，不仅要将规章制度明确到纸面上，完善岗位说明书，构建公平合理的薪酬晋升制度，更要将制度落实好，让员工看到组织想要构建公平竞争环境的决心，让员工明确地了解到组织的薪酬体系以及人才选拔流程。同时管理层也要发挥“以身作则”的责任，对待下属要公平公正，做到任人唯贤而不是任人唯亲。
（二）正确引导组织政治
不管是在职场还是平时生活中，政治行为都是一个普遍存在的现象，并不是一个陌生的行为，但却很少有人公开谈论。这是由于政治行为的负面性较强，并且具有很强的隐蔽性，所以很多时候即使大家都明了哪怕亲身经历也不会说出口。这种“闭口不谈”的现象就容易造成信息不对称，员工会在主观上认为是由于组织的不作为而导致的类似行为的泛滥，从而造成组织管理更加困难。因此企业首先要正确认识组织政治行为，它不是“不可言说”的秘密，反而要将它摆出来，帮助大家正确认识这种行为，并且通过完善企业制度、提倡公平竞争等措施尽可能减少这种行为的发生。一方面，企业可以通过开展相关培训或谈话活动，引导员工对组织政治行为有一个正确认识。对于中高层来说，通过培训让他们意识到组织政治行为的存在对组织发展的不利影响，从而约束自己以及下级的行为，避免不良竞争的出现;对于基层员工来说，通过培训可以引导他们对组织政治行为有一个正确的感知，降低员工对组织政治行为的敏感性，通过培训也可以找到和同事以及上级正确沟通组织政治行为的方式。另一方面，也是最重要的，企业管理者在面对反馈的组织中存在的政治行为时不能逃避，要主动承担调查和解决问题的责任，分析组织政治行为产生的原因，寻找解决办法。企业还可以建立专门的匿名箱或在官方网站设置投诉通道，让员工可以没有顾虑并且及时地反映组织中存在的问题。
（三）树立企业文化，增强员工组织内信任感
员工对组织信任感的建立离不开企业长期形成的组织文化和价值观，因此首先企业要先塑造一个良好的组织环境。企业在经营管理过程中，不应该只看中员工能为企业带来的利益和绩效，更应该坚持以人为本的发展理念，尊重员工，关怀和支持员工。组织应该和员工之间建立相互支持和相互信任的桥梁，多听取员工关于工作中的建议，并且适当关注员工生活中难以解决的困难，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，可以全身心投入工作。其次，要提升领导的整体素养，包括专业素质和人格素养，员工直接接触的上级会影响个体对组织的认知，如果上级的整体素养较低，那么员工在面对上级领导的时候会产生负面情绪和评价，而且会使员工对组织的晋升制度产生质疑，认为组织没有做到任人唯贤;若上级整体素质能力强，会带领员工创造更大的绩效，员工对上级的忠诚度会更高，员工的职业前景就会更好，会更加信任并且愿意追随上级，从而增强员工对组织整体的信任度。最后，企业可以开展一些拓展活动，例如定期组织员工外出团建、举办友谊运动会等，在工作之外为员工搭建交流平台，更容易拉近员工之间的距离，有助于企业营造和谐的氛围。
（四）畅通沟通渠道，采取合適的方式方法
一般企业中平级之间的沟通很容易做到，上级对下级的沟通开放性却依然存在障碍。因此，企业要将正式沟通和非正式沟通相结合，通过定期或不定时地召开会议，和员工交流最近工作中出现的问题和想法，主动了解下级在工作中是否顺利，认真倾听下级关于工作上的一些观点或建议，以便及时了解员工想法，对于员工提出的一些可行性建议，上级要予以采纳并适当地对员工进行奖励或表扬。当员工针对组织中的一些现象和问题进行反馈时，相关部门和领导要及时处理，若信息真实就应该依照公司规章制度进行处理，若只是员工感知错误，应该与员工交流消除误解，从而让员工无后顾之忧。企业要鼓励员工之间的正常交流，良好的人际关系也有助于降低员工对组织的负面感知。另外，企业可以开展一些关于沟通技巧方面的培训活动，帮助员工掌握有效沟通的原则和方法，提高沟通效率。除了面对面的交流以外，企业也应该与时俱进，应适当地利用网络开展实施相关活动，可以开发公司内部网站，通过网站及时通知公司政策以及发展计划的改变，或者建立网络匿名建议箱和领导信箱，以便员工及时放心地沟通工作中遇到的问题。
参考文献：
[1]李晓鹏.新生代员工工作激情对工作绩效和离职倾向的影响：组织认同感的中介作用[J].经营与管理，2021（02）：124-128.
[2]董晓茹.领导-员工关系中的信任与被信任[D].天津师范大学，2020.
[3]杨伟波，吕莹，谢宝国，郭永兴.工作投入与离职倾向之间的交叉滞后分析[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2019，41（02）：143-147.
关键词：离职倾向;社会交换理论;离职管理
目前，我国员工整体离职率和主动离职率均处于一个较高的水平。对于现代组织而言，保持适当的人员流动对于企业保持活力和创新发展是有一定益处的。但是如果企业中员工的离职率过高，就会增加企业的招聘和管理成本、影响其他同事的心态，同时还会降低企业的整体运行效率，对于社会、员工所在的组织以及个人来讲便会产生负面的影响。随着我国员工离职率的居高不下，越来越多的企业管理者开始关注员工离职问题。
在对离职相关方面进行研究时，学者们从个人、组织和社会层面都展开了探讨，在影响员工离职倾向的众多因素中，有一个一直存在在组织中的现象引起学者的重视。组织中的资源都是稀缺且有限的，但每个人又希望个人或所在团体的利益能够最大化，因此为了争夺有限的资源，组织中就会出现以资源和利益最大化为目的的明争暗斗，组织政治行为也就产生了。基于此，本文提出对员工的离职倾向问题的研究，可以用社会交换理论进行解释。
霍曼斯于二十世纪五十年代第一个提出社会交换理论，他是从微观层面进行探讨，认为人与人之间的社会行为可以看作是一种相互交换的过程，包括物质和非物质的交换，例如社会认可和声望。之后，布劳又从社会结构角度对社会交换过程进行研究，他认为社会交换是交换的另一方作出报答性反应时发生的，如果交换的另一方不作出回应，则社会交换就不存在。社会交换理论的重点在于，所有人类行为都基于各种平等互惠的交换活动，这些交换活动将在活动过程中给人类带来回报和奖赏。当员工感知到组织中较浓厚的政治氛围时，会认为组织中存在不公平的现象，其他成员资源或利益的获得是建立在自己资源相对损失的基础上。而社会交换理论认为有回报和奖赏是人类开展行为的保障，所以当员工感受到政治行为，组织不公平时，自然在主观上也会觉得自己的付出没有获得应该有的奖赏，员工就会对组织的决策和周边同事的行为产生质疑，认为组织可能没有能力去建立一个平等互惠的交换环境，员工就容易产生离职的念头。因此，对社会交换理论视角下员工离职问题的阐释可以从主效应假设、中介效应假设、调节效应假设三个方面进行研究。
一、社会交换理论视角下员工对组织信任度分析
组织中资源都是非常稀缺并且有限的，但是每个人又都有各自的需求和所追求的利益，因此资源的稀缺性和利益的多重性之间的矛盾自然而然地就会出现。面对这种矛盾，以各种形式为基础的明争暗斗拉开帷幕，促使了组织中政治行为的滋生。组织政治行为通常以最大化个人利益为目的，在资源有限的前提下，一方利益最大化就不可避免的要以他人利益的牺牲作为条。如果组织中政治氛围较浓厚，员工在主观上会认为组织中其他成员争夺资源的行为会对自己产生不利影响，本应该属于自己的奖赏没有得到，从社会交换理论角度来看，这种政治行为打破了平等互惠原则，员工的付出没有得到应有的回报和奖赏，就会使员工有退出组织的想法及行为发生。
在中国这样一个高权力距离文化背景下，政治存在于任何一个地方。在职场上，同事之间、上下级之间、员工与组织之间的交往都会受到政治环境的影响，“办公室政治”对于员工的发展有很重要的影响。如果是在一个政治行为频发的组织，员工通常会认为，在对资源进行分配时，组织通常并不是出于对员工的努力和付出进行考量，而是基于某一些政治手段，进而影响了员工对组织的信任感知。社会交换理论认为，信任是对交换关系的一种安全感知。组织中政治行为的存在会加速组织的不确定性，会让员工陷入自我懷疑和对他人的怀疑过程中。当员工感知到组织中有政治行为存在时，会从主观上认为自身利益的损失是因为其他成员实施的一系列利己行为导致的，从而员工会认为付出和回报之间的平等关系被打破，这种不平等的现象会使员工对身边同事的工作能力产生质疑，同时为保持自身的剩余资源，在工作中他会以冷漠的方式处理工作和同事的关系以降低自身资源的损耗。而且组织政治行为一般被认为会对组织及个体产生负面影响，造成不公现象，但组织内信任则是基于员工对组织的正面评价和感知而产生的积极态度。所以当员工感知到组织政治行为的存在，就会对组织产生负面评价，影响员工的信任度。
组织政治知觉是人的一种主观感受，这种主观感受可能来源于彼此的信息不对称，如果组织的沟通开放性低，信息不对称程度更大，产生矛盾误解的可能性就越大，高水平的沟通开放性可以带来频繁的人际互动，形成良好的人际关系，从而降低人们之间的矛盾冲突。尤其是现代社会越来越注意平等沟通和交流，组织政治知觉作为员工的压力来源之一，不管是因为从主观上感知到组织政治行为的存在到离职倾向的产生，还是基于组织政治行为客观存在事实的理解到产生离职倾向，都需要经历一个过程—解释到归因，在从解释到归因的过程中，无论是为了获取有效信息，还是为了和组织展开谈判，都需要借助沟通来进行。而且组织政治知觉是一种主观感知，也就是主体对客体的单向解释，而沟通是“主体-主体”的双向解释，这就很好地解决了单向解释的困境。
二、社会交换理论视角下员工离职倾向产生的分析
组织政治知觉各维度和员工离职倾向之间显著正相关。社会交换理论认为，有回报和奖赏是人类开展行为的保障，组织中政治行为的存在会打破组织中的平等的交换关系，员工的付出和回报就不成正比，当员工的付出不能得到相应的回报，就会倾向于离开组织去寻找新的就业机会。这一结论再次验证了以往学者的研究结论，表明员工感知到组织中自私自利行为的存在时，员工就会认为组织中有人利用某些资源或手段从而让自己的利益得到最大化;薪酬与晋升的不公正，会让员工认为组织没有主动去维系良好的交换关系，平等的交换关系就难以得到保障;同事的冷漠会导致员工间交流变少、信息不对称，当员工利益受损时，从主观上就会认为是其他同事造成的。因此，根据社会交换理论，当员工感知到组织中有人采用政治手段来维系自身利益时，付出和回报不能成正比时，平等的交换关系不存在，员工就会倾向于选择离开当前组织，寻找更好的去处。 组织内信任和员工离职倾向之间显著负相关。根据社会交换理论，信任是对交换关系的安全感知，当员工对组织丧失信任后，会对组织的决策产生质疑，进而产生离职倾向。这一研究结论和之前学者的研究结果相似，表明组织内信任是基于组织中互利互惠的交换关系产生的一种正向情感，当员工对组织的信任降低，就意味着组织中平等互惠的交换关系不存在，员工就会倾向于离开组织。
组织内信任在组织政治知觉及其各维度和离职倾向之间存在中介作用。当组织中存在政治行为时，就会导致有限资源的分配不均衡，也就是一方利益的最大化是以另一方利益的相对损失得来的，就难以建立一个平等互惠的关系。而信任作为交换关系的安全感知，当平等的交换关系不存在，信任的纽带断裂，为了避免资源的扩大流失和逃离负面处境，员工就会产生离开组织的倾向。
沟通开放性负向调节组织政治知觉及其子维度自利行为和同事关系与离职倾向的关系，但是对于薪酬与晋升和离职倾向之间的关系没有调节作用。沟通是解决矛盾冲突，帮助员工达成共识的重要途径之一，它是主体双方的双向解释，而组织政治知觉是员工的主观感知，这种主观感知可能由于信息不对称以及主体对客体的单向解释产生偏差，但沟通可以改变原有的单向解释的困境。组织政治行为的存在会使组织中产生“有声”或“无声”的矛盾，而沟通作为情感、信息和观点交流的过程，对组织中矛盾冲突的解决有很大的帮助。沟通开放性程度越高，代表组织中沟通也越顺畅，沟通渠道越多，问题反馈就会越及时，针对员工反映的问题就可以做到“有则改之，无则加勉”，如果是主观感知偏差，通过及时的沟通交流误会便会消除，如果确有其事，沟通就可以当做情绪的一个发泄口，并且督促相关员工加以改进。
三、加强员工离职管理的相关建议
（一）打造公开透明的薪酬体系，确保晋升制度完善公正
从步入职场开始，员工就是带有一定目的性的，其中最主要的一个目的就是在工作过程中实现一定的价值，无论是物质方面还是精神方面。员工价值最直观的体现就是薪资和职位，因此薪酬和晋升的重要性就不言而喻。我们无论是为了物质还是精神方面的追求，都需要公平公正的薪酬与晋升制度作为保障。而在中国“人情”文化的背景下，尤其是在组织政治氛围较为浓厚的企业，薪酬高并且拥有较多资源的不一定是那些为企业做出贡献或表现出众的员工，而是那些“有关系”、“政治技能强”、“能说会道”的人。因此，组织要对薪酬与晋升制度加以完善，首先应该让员工适当地参与到绩效考核和晋升标准的制定过程中，听取员工合理的想法，不断地对相关制度进行优化。其次在制度实施过程中，如果有员工发现问题并上报，上级领导和相关部门要对存在的异议及时处理。管理者应当经常与下属交流，了解员工近期对制度实施规范程度的看法，对反映属实的制度问题要加以改进。最后就是不能“纸上谈兵”，不仅要将规章制度明确到纸面上，完善岗位说明书，构建公平合理的薪酬晋升制度，更要将制度落实好，让员工看到组织想要构建公平竞争环境的决心，让员工明确地了解到组织的薪酬体系以及人才选拔流程。同时管理层也要发挥“以身作则”的责任，对待下属要公平公正，做到任人唯贤而不是任人唯亲。
（二）正确引导组织政治
不管是在职场还是平时生活中，政治行为都是一个普遍存在的现象，并不是一个陌生的行为，但却很少有人公开谈论。这是由于政治行为的负面性较强，并且具有很强的隐蔽性，所以很多时候即使大家都明了哪怕亲身经历也不会说出口。这种“闭口不谈”的现象就容易造成信息不对称，员工会在主观上认为是由于组织的不作为而导致的类似行为的泛滥，从而造成组织管理更加困难。因此企业首先要正确认识组织政治行为，它不是“不可言说”的秘密，反而要将它摆出来，帮助大家正确认识这种行为，并且通过完善企业制度、提倡公平竞争等措施尽可能减少这种行为的发生。一方面，企业可以通过开展相关培训或谈话活动，引导员工对组织政治行为有一个正确认识。对于中高层来说，通过培训让他们意识到组织政治行为的存在对组织发展的不利影响，从而约束自己以及下级的行为，避免不良竞争的出现;对于基层员工来说，通过培训可以引导他们对组织政治行为有一个正确的感知，降低员工对组织政治行为的敏感性，通过培训也可以找到和同事以及上级正确沟通组织政治行为的方式。另一方面，也是最重要的，企业管理者在面对反馈的组织中存在的政治行为时不能逃避，要主动承担调查和解决问题的责任，分析组织政治行为产生的原因，寻找解决办法。企业还可以建立专门的匿名箱或在官方网站设置投诉通道，让员工可以没有顾虑并且及时地反映组织中存在的问题。
（三）树立企业文化，增强员工组织内信任感
员工对组织信任感的建立离不开企业长期形成的组织文化和价值观，因此首先企业要先塑造一个良好的组织环境。企业在经营管理过程中，不应该只看中员工能为企业带来的利益和绩效，更应该坚持以人为本的发展理念，尊重员工，关怀和支持员工。组织应该和员工之间建立相互支持和相互信任的桥梁，多听取员工关于工作中的建议，并且适当关注员工生活中难以解决的困难，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，可以全身心投入工作。其次，要提升领导的整体素养，包括专业素质和人格素养，员工直接接触的上级会影响个体对组织的认知，如果上级的整体素养较低，那么员工在面对上级领导的时候会产生负面情绪和评价，而且会使员工对组织的晋升制度产生质疑，认为组织没有做到任人唯贤;若上级整体素质能力强，会带领员工创造更大的绩效，员工对上级的忠诚度会更高，员工的职业前景就会更好，会更加信任并且愿意追随上级，从而增强员工对组织整体的信任度。最后，企业可以开展一些拓展活动，例如定期组织员工外出团建、举办友谊运动会等，在工作之外为员工搭建交流平台，更容易拉近员工之间的距离，有助于企业营造和谐的氛围。
（四）畅通沟通渠道，采取合適的方式方法
一般企业中平级之间的沟通很容易做到，上级对下级的沟通开放性却依然存在障碍。因此，企业要将正式沟通和非正式沟通相结合，通过定期或不定时地召开会议，和员工交流最近工作中出现的问题和想法，主动了解下级在工作中是否顺利，认真倾听下级关于工作上的一些观点或建议，以便及时了解员工想法，对于员工提出的一些可行性建议，上级要予以采纳并适当地对员工进行奖励或表扬。当员工针对组织中的一些现象和问题进行反馈时，相关部门和领导要及时处理，若信息真实就应该依照公司规章制度进行处理，若只是员工感知错误，应该与员工交流消除误解，从而让员工无后顾之忧。企业要鼓励员工之间的正常交流，良好的人际关系也有助于降低员工对组织的负面感知。另外，企业可以开展一些关于沟通技巧方面的培训活动，帮助员工掌握有效沟通的原则和方法，提高沟通效率。除了面对面的交流以外，企业也应该与时俱进，应适当地利用网络开展实施相关活动，可以开发公司内部网站，通过网站及时通知公司政策以及发展计划的改变，或者建立网络匿名建议箱和领导信箱，以便员工及时放心地沟通工作中遇到的问题。
参考文献：
[1]李晓鹏.新生代员工工作激情对工作绩效和离职倾向的影响：组织认同感的中介作用[J].经营与管理，2021（02）：124-128.
[2]董晓茹.领导-员工关系中的信任与被信任[D].天津师范大学，2020.
[3]杨伟波，吕莹，谢宝国，郭永兴.工作投入与离职倾向之间的交叉滞后分析[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2019，41（02）：143-147.