论文部分内容阅读
摘 要：加强战略规划管理，有助于企业统一思想认识、提高核心竞争力和抗风险能力，对新时期国有企业健康可持续发展具有重要意义。当前，企业战略规划管理容易出现战略与规划混为一谈、战略规划管理指导性不强、战略规划目标落地困难等情况，应切实做好战略、规划、计划的有机衔接，实现前期研究、编制、执行和考核的全过程闭环管理，重视区域发展规划与地方政府的对接，并积极为战略规划管理工作提供必要的人力物力保障。
关键词：战略；规划；计划；误区；建议
一、新时期国有企业加强战略规划管理的重要意义
党的十九大提出，我国经济发展逐步进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在此背景下，国务院国资委提出要深化国有企业改革，努力培育具有全球竞争力的世界一流企业。对于企业发展而言，短期看政策、中期看趋势、长期看战略，因此，积极发挥战略规划的引领作用、逐步实现健康可持续发展成为新时期做强做优做大国有企业的重要命题。
战略规划管理是指国有企业根据国家政策要求，在认真分析内外部发展环境的基础上，明确未来发展定位和目标，制定具体的实施方案，并最终推动逐步落实的过程。战略规划是一项全局性工作，包含了企业发展的定位、发展目标、重要工作部署和考核评价方案。加强战略规划管理，有助于国有企业建立科学、高效的管理运行机制，提高整体管控能力，促进各业务板块协调发展，逐步实现公司由政策驱动、机会驱动向战略驱动转变。
一是有助于企业上下统一思想认识。战略规划体现的是公司管理层的核心意志，是公司今后一段时间发展的重要纲领。建立明确的战略规划目标，可以凝聚企业整体力量，使各业务部门的工作更加协调，最终提高各板块的工作合力。
二是有助于提高企业的核心竞争力。在统一的战略规划目标管理下，企业可以更加有效地整合现有资源，减少业务重合和同业竞争，对新业务做出理智选择，对亏损项目做出果断取舍，使公司主业更加清晰聚焦、核心竞争力更强。
三是有助于提高企业的防风险能力。战略规划在通过公司管理层审批之后，各所属单位就要严格按照战略规划要求来执行，遇到重大变动，需提请管理层审批，否则不得轻易改动，未完成战略规划目标就要在绩效考核中得以体现，增强了公司对各业务板块的管控能力。
二、企业战略规划管理常见的几个误区
（一）将战略与规划混为一谈
规划相对于战略而言，与公司生产经营贴合更紧密。实际工作中，很多企业注重规划管理，但是对公司战略发展的重视程度不够。主要表现在：一是战略管理和研究职能缺失，在没有认真研究企业未来定位的情况下，就按照惯性思维开始编制公司发展规划。二是战略目标模糊，仅体现在定性描述或者一句口号上，缺乏针对性和定量描述，对产业发展的定位不准确。三是误认为五年规划就是公司的发展战略，公司持续按照传统固有模式发展，缺乏超前工作思维。
战略的核心是定位，解决的是“企业是什么”的问题，即未来公司要成为什么，是对公司未来发展方向的抉择。规划的核心是取舍，根据公司战略目标，制定相应的行动计划，按照需求进行合理的资源配置。在新时期背景下，行业快速变革已经波及全球，尤其是在创新驱动发展的带动下，某些行业经常涌现“独角兽”。因此，要进一步提高对战略管理的重视程度，像重视规划一样重视战略工作。尤其是对于集团总部而言，一把手应把主要精力放在公司战略管理上，認同战略管理理念，研究形成公司战略管理工作思路。
（二）战略规划管理指导性不强
战略规划管理是一项较为成熟的工作，国务院国资委颁布的《中央企业发展战略和规划管理办法》有明确的工作要求。一些企业在接到任务后，机械地按照管理办法进行分工、汇总，导致最终完成的战略规划指导性不强。主要表现在：一是战略目标脱离公司实际，愿景描述过于理想化，规划方案可操作性差。二是受绩效考核压力的影响，将战略规划目标定的过低，缺乏挑战性，造成企业行为的短视化。三是战略目标不稳定，容易受政策影响而发生改变，导致企业发展目标忽左忽右，无法凝聚共识。
战略规划工作的主要内容和工作流程基本是一致的，但是每个企业或者企业在不同时期的战略规划却不尽相同。可以说，战略规划对企业而言没有最好的，只有最适合的。企业不能简单地把竞争对手当作对标对象，也不能未来追求概念而不切实际。只有结合公司实际情况制定的战略规划目标才是有意义的。同时，企业的战略规划目标应具有挑战性和可实现性的特点，能够充分启发各业务板块的工作积极性，坚决克服困难，最终实现目标。
（三）战略规划目标落地困难
近年来，国资委出台了战略规划编制的相关管理办法，各中央企业对战略规划的编制工作都很重视，但战略规划的落地却始终面临各种挑战。主要表现在：一是部分企业在战略规划编制完成之后，就将其束之高阁，使战略规划变成“纸上画画、墙上挂挂”的报告材料。二是战略规划目标管理松散，缺乏配套的考核细则，各项指标落地与否对绩效考核影响不大。三是战略规划缺少滚动修订的环节，在外部环境发生重大变化的情况下，原来的战略规划目标无法实现。
美国《财富》杂志的一项统计数据显示，70%的企业失败的原因是由于执行障碍而非战略制定的错误。因此，对于中央企业而言，应全面贯彻落实国务院国资委工作要求，加大战略规划的执行力度，将规划编制与公司生产经营密切结合起来，平衡好当前利益与长远利益、规模和速度、质量和效益等之间的关系，通过细化量化战略目标、完善配套考核方案等措施，有效保障战略规划落地。
三、做好战略规划管理的几点建议
（一）做好战略、规划、计划的有机衔接
战略、规划和年度计划是公司对长期、中期、短期目标的主要管控手段。一方面，在编制的过程中，要做好战略、规划和计划的正向指导，以战略指导规划，以规划指导计划。战略至少要5-10年，规划一般不超过5年，其中规划的第一年就是年度计划。具体工作中，可以通过建立工作日历等方式，卡准时间节点，保证三者之间内容的相互嵌套。另一方面，在实践的过程中，要建立计划、规划和战略的反向滚动修订，要建立滚动规划编制的管理机制，根据内外部条件变化以及战略规划执行情况，每年对战略规划方案进行滚动修订，以计划修订规划，以规划纠偏战略。 （二）实现前期研究、编制、执行、考核的全过程闭环管理
战略规划管理是一个多部门配合的系统工程，其中，战略规划部门负责统筹协调、汇总编制，各所属单位负责提供基础数据和最终的规划落地实施，后台研究部门提供长期跟踪行业发展趋势、完成内外部分析报告和企业对标分析，人力资源部门负责战略规划的考核评价。要逐步改变以往战略规划部门单打独斗的局面，逐步形成以战略规划部门为核心的工作团队，实现战略规划从传统的报告编制向前期研究、编制、执行和考核的全过程闭环管理。
（三）重视区域发展规划与地方政府的对接
就战略规划而言，除了公司自身的总体发展规划和业务板块规划之外，还应结合公司业务主要开展区域编制相关战略规划。一方面，可以统筹公司内部各板块的业务，在重点区域形成协同效应和规模效应。另一方面，通过加强与地方政府的对接，将公司发展规划融入地方政府的发展规划，有利于向地方政府申请税收减免、用地审批等优惠政策，实现双方的合作共赢。可以主动承担地方政府的发展规划编制任务，或者邀请相关人员参加企业的战略规划报告审查。
（四）提供必要的保障措施
一是建立健全的组织机构。战略规划管理是一把手工程，需要在董事会的直接领导下开展工作，最好由公司总经理直接领导战略规划部门，切实将公司管理层的工作思路融入战略规划之中。
二是打造健康的战略文化氛围。要明确企业愿景，将公司战略文化通过多种方式传达给公司全体员工，使员工时刻明确自身处于何种位置，知道本职工作与公司战略之间的关系。
三是配备专业的业务管理团队。要建立积极作为、执行力强的战略规划管理团队，维护常态化高素质的战略研究团队，培养对行业有独立判断能力的意见领袖。
四是完善相应的管理办法。管理办法是战略规划者的从业指南，也是保证公司战略规划合法合规的重要依据。管理办法要对战略规划的内容、承担单位、审批流程、考核细则等进行详细的阐述。
参考文献：
[1]付威，刘传玉，杨曦.强化国有企业战略规划引领与管控能力研究[J].航天工業管理，2017，（05）：3-6.
作者简介：
张中华，中国海洋石油集团有限公司。
周浩玮，中国海洋石油集团有限公司。
关键词：战略；规划；计划；误区；建议
一、新时期国有企业加强战略规划管理的重要意义
党的十九大提出，我国经济发展逐步进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在此背景下，国务院国资委提出要深化国有企业改革，努力培育具有全球竞争力的世界一流企业。对于企业发展而言，短期看政策、中期看趋势、长期看战略，因此，积极发挥战略规划的引领作用、逐步实现健康可持续发展成为新时期做强做优做大国有企业的重要命题。
战略规划管理是指国有企业根据国家政策要求，在认真分析内外部发展环境的基础上，明确未来发展定位和目标，制定具体的实施方案，并最终推动逐步落实的过程。战略规划是一项全局性工作，包含了企业发展的定位、发展目标、重要工作部署和考核评价方案。加强战略规划管理，有助于国有企业建立科学、高效的管理运行机制，提高整体管控能力，促进各业务板块协调发展，逐步实现公司由政策驱动、机会驱动向战略驱动转变。
一是有助于企业上下统一思想认识。战略规划体现的是公司管理层的核心意志，是公司今后一段时间发展的重要纲领。建立明确的战略规划目标，可以凝聚企业整体力量，使各业务部门的工作更加协调，最终提高各板块的工作合力。
二是有助于提高企业的核心竞争力。在统一的战略规划目标管理下，企业可以更加有效地整合现有资源，减少业务重合和同业竞争，对新业务做出理智选择，对亏损项目做出果断取舍，使公司主业更加清晰聚焦、核心竞争力更强。
三是有助于提高企业的防风险能力。战略规划在通过公司管理层审批之后，各所属单位就要严格按照战略规划要求来执行，遇到重大变动，需提请管理层审批，否则不得轻易改动，未完成战略规划目标就要在绩效考核中得以体现，增强了公司对各业务板块的管控能力。
二、企业战略规划管理常见的几个误区
（一）将战略与规划混为一谈
规划相对于战略而言，与公司生产经营贴合更紧密。实际工作中，很多企业注重规划管理，但是对公司战略发展的重视程度不够。主要表现在：一是战略管理和研究职能缺失，在没有认真研究企业未来定位的情况下，就按照惯性思维开始编制公司发展规划。二是战略目标模糊，仅体现在定性描述或者一句口号上，缺乏针对性和定量描述，对产业发展的定位不准确。三是误认为五年规划就是公司的发展战略，公司持续按照传统固有模式发展，缺乏超前工作思维。
战略的核心是定位，解决的是“企业是什么”的问题，即未来公司要成为什么，是对公司未来发展方向的抉择。规划的核心是取舍，根据公司战略目标，制定相应的行动计划，按照需求进行合理的资源配置。在新时期背景下，行业快速变革已经波及全球，尤其是在创新驱动发展的带动下，某些行业经常涌现“独角兽”。因此，要进一步提高对战略管理的重视程度，像重视规划一样重视战略工作。尤其是对于集团总部而言，一把手应把主要精力放在公司战略管理上，認同战略管理理念，研究形成公司战略管理工作思路。
（二）战略规划管理指导性不强
战略规划管理是一项较为成熟的工作，国务院国资委颁布的《中央企业发展战略和规划管理办法》有明确的工作要求。一些企业在接到任务后，机械地按照管理办法进行分工、汇总，导致最终完成的战略规划指导性不强。主要表现在：一是战略目标脱离公司实际，愿景描述过于理想化，规划方案可操作性差。二是受绩效考核压力的影响，将战略规划目标定的过低，缺乏挑战性，造成企业行为的短视化。三是战略目标不稳定，容易受政策影响而发生改变，导致企业发展目标忽左忽右，无法凝聚共识。
战略规划工作的主要内容和工作流程基本是一致的，但是每个企业或者企业在不同时期的战略规划却不尽相同。可以说，战略规划对企业而言没有最好的，只有最适合的。企业不能简单地把竞争对手当作对标对象，也不能未来追求概念而不切实际。只有结合公司实际情况制定的战略规划目标才是有意义的。同时，企业的战略规划目标应具有挑战性和可实现性的特点，能够充分启发各业务板块的工作积极性，坚决克服困难，最终实现目标。
（三）战略规划目标落地困难
近年来，国资委出台了战略规划编制的相关管理办法，各中央企业对战略规划的编制工作都很重视，但战略规划的落地却始终面临各种挑战。主要表现在：一是部分企业在战略规划编制完成之后，就将其束之高阁，使战略规划变成“纸上画画、墙上挂挂”的报告材料。二是战略规划目标管理松散，缺乏配套的考核细则，各项指标落地与否对绩效考核影响不大。三是战略规划缺少滚动修订的环节，在外部环境发生重大变化的情况下，原来的战略规划目标无法实现。
美国《财富》杂志的一项统计数据显示，70%的企业失败的原因是由于执行障碍而非战略制定的错误。因此，对于中央企业而言，应全面贯彻落实国务院国资委工作要求，加大战略规划的执行力度，将规划编制与公司生产经营密切结合起来，平衡好当前利益与长远利益、规模和速度、质量和效益等之间的关系，通过细化量化战略目标、完善配套考核方案等措施，有效保障战略规划落地。
三、做好战略规划管理的几点建议
（一）做好战略、规划、计划的有机衔接
战略、规划和年度计划是公司对长期、中期、短期目标的主要管控手段。一方面，在编制的过程中，要做好战略、规划和计划的正向指导，以战略指导规划，以规划指导计划。战略至少要5-10年，规划一般不超过5年，其中规划的第一年就是年度计划。具体工作中，可以通过建立工作日历等方式，卡准时间节点，保证三者之间内容的相互嵌套。另一方面，在实践的过程中，要建立计划、规划和战略的反向滚动修订，要建立滚动规划编制的管理机制，根据内外部条件变化以及战略规划执行情况，每年对战略规划方案进行滚动修订，以计划修订规划，以规划纠偏战略。 （二）实现前期研究、编制、执行、考核的全过程闭环管理
战略规划管理是一个多部门配合的系统工程，其中，战略规划部门负责统筹协调、汇总编制，各所属单位负责提供基础数据和最终的规划落地实施，后台研究部门提供长期跟踪行业发展趋势、完成内外部分析报告和企业对标分析，人力资源部门负责战略规划的考核评价。要逐步改变以往战略规划部门单打独斗的局面，逐步形成以战略规划部门为核心的工作团队，实现战略规划从传统的报告编制向前期研究、编制、执行和考核的全过程闭环管理。
（三）重视区域发展规划与地方政府的对接
就战略规划而言，除了公司自身的总体发展规划和业务板块规划之外，还应结合公司业务主要开展区域编制相关战略规划。一方面，可以统筹公司内部各板块的业务，在重点区域形成协同效应和规模效应。另一方面，通过加强与地方政府的对接，将公司发展规划融入地方政府的发展规划，有利于向地方政府申请税收减免、用地审批等优惠政策，实现双方的合作共赢。可以主动承担地方政府的发展规划编制任务，或者邀请相关人员参加企业的战略规划报告审查。
（四）提供必要的保障措施
一是建立健全的组织机构。战略规划管理是一把手工程，需要在董事会的直接领导下开展工作，最好由公司总经理直接领导战略规划部门，切实将公司管理层的工作思路融入战略规划之中。
二是打造健康的战略文化氛围。要明确企业愿景，将公司战略文化通过多种方式传达给公司全体员工，使员工时刻明确自身处于何种位置，知道本职工作与公司战略之间的关系。
三是配备专业的业务管理团队。要建立积极作为、执行力强的战略规划管理团队，维护常态化高素质的战略研究团队，培养对行业有独立判断能力的意见领袖。
四是完善相应的管理办法。管理办法是战略规划者的从业指南，也是保证公司战略规划合法合规的重要依据。管理办法要对战略规划的内容、承担单位、审批流程、考核细则等进行详细的阐述。
参考文献：
[1]付威，刘传玉，杨曦.强化国有企业战略规划引领与管控能力研究[J].航天工業管理，2017，（05）：3-6.
作者简介：
张中华，中国海洋石油集团有限公司。
周浩玮，中国海洋石油集团有限公司。