2006年11月8日,在人民大会堂举行的“第二届世界杰出华商大会暨2006全球华商影响力100强颁奖典礼”上，不太知名的奥康集团与联想、华为等企业一起荣列2006全球华商影响力100强，这是中国制鞋行业唯一的入榜企业。这也是继三个月前奥康拿下中国皮鞋行业标志性品牌的最高桂冠、并入选“2006中国优秀企业品牌形象十佳”之后的又一殊荣。奥康经十多年的发展，先后被评为省重点骨干企业、省“五个一批”企业、省重合同守信用单位、省文明单位、省名牌产品50强、中国行业十强、全国民营百强企业、全国诚信守法乡镇企业、浙江诚信示范企业；主导产品"奥康"牌皮鞋陆续获浙江省著名商标、浙江省名牌产品，连续四届蝉联中国十大真皮鞋王，并荣膺中国名牌产品、中国驰名商标等称号。人们不禁会问：一个民营制鞋企业，何以具有如此大的实力连获佳绩？熟悉奥康的人会说：“成事在人”。
　　
　　王振滔——白手起家
　　
　　奥康公司的核心理念和经营模式熔融了太多王振滔的性格和特质。没有王振滔，就没有奥康，奥康是王振滔的“另一半生命”。
　　在中国传统文化中，形成于南宋时期的温州“永嘉学派”主张“义利双行”的价值观，肯定人物质欲望的合理性，形成了事功学。事功学反对传统的重本抑末思想，主张通商惠工，大力发展工商业。19世纪末，被称为“东瓯三先生”之一的陈虬提出：“齐商办、捷商径、固商人、明商法”的主张，为商业大声疾呼。
　　王振滔——奥康集团董事长兼总裁，1965年生于浙江省永嘉县，兄妹四个，他排行老大。8岁时上小学，成绩一直在班上名列前茅，在小伙伴中颇具号召力，很早就形成了喜欢为同学们作主、好强且追求完美的性格。虽然小时候家境贫寒，但与物质生活匮乏相对应的是他幸运地从母亲那里获得了精神和品德方面的良好营养。他母亲是一位受到良好家境文化熏陶、深明大义的贤良妇女。王振滔曾说，虽然母亲没有给自己背上刻字，但却要求自己堂堂正正做人。在他刚刚读到高中一年级时，虽成绩优异，但为了减轻家庭负担，全力供弟妹上学不得不放弃了学业。十六七岁的王振滔外出谋生的第一份工作就是跟着堂舅学木工，这样一种居无定所、食无守时的“游方木匠”生涯，对少年王振滔来说是一种磨难也是一种磨炼，使他性格中增加了一种坚韧。在湖北做木匠的王振滔见到了不少温州老乡，他们在推销电器、服装、皮鞋，收入比自己做木工多了几倍，于是，王振滔决定改行做皮鞋推销生意。
　　1987年8月8日杭州武林门广场，从全国各地围剿而来的5000多双温州产假冒伪劣鞋当众被一把火烧掉。一时间，“温州鞋”成了假冒伪劣的代名词，变成人人喊打的“过街老鼠”。刚刚熬过“游方木匠”生涯、跟着温州老乡在湖北推销皮鞋的王振滔也被这场火烧“温州鞋”事件重创，共计20多万元的真牛皮鞋被武汉工商一并没收，并被5块钱一双贱卖处理。此时王振滔正在温州进货，听到这个消息立刻就傻掉了。数年来的苦心经营就这样全军覆没，而更可怕的是“围剿”温州鞋事件对于当时的温州鞋业和温州企业家是一个致命的打击。因为很多人并没有意识到产销‘价廉质劣’的鞋是什么过错，只是感到不理解，为什么刚做起来就被政府打压？他们在失去了市场诚信的同时也失去了信心。
　　“火烧温州鞋”使中国一个典型的“原生态”经济萌芽在混乱、无序的市场中自残自灭。王振滔想，是像那些温州老乡一样放弃制鞋而从事其它经营？还是在哪里跌倒从哪里爬起来？思虑长久后，王振滔依靠借来的3万元钱于1988年在温州创办了永嘉奥林鞋厂。这家产值不到10万元的小厂实际上就是一个家庭制鞋手工作坊——1台制鞋机，3个志同道合的合作者，几位手艺不错的当地制鞋师傅。时值汉城奥运会，因此厂名“奥林”取意于“奥林匹克”，更直白的意义是对“奥林匹克”精神的一种景仰。王振滔只是希望借此找到一种精神，作为办厂准则来树立重新发展的信心与勇气，希望“奥林”在低谷中拥有奋力前行的动力，等待着为温州鞋“雪耻”的那一天。除了精神上的自我鼓励与“自然经济原始心态”萌生的创业精神外，奥林鞋厂不可能暗含更多的意义。事后证明：严肃“产品体现人品、人品决定产品”质量观念及“诚信立身”的精神，成为王振滔后来事业成功的关键因素，也成为今天奥康文化的底蕴。
　　
　　嬗变中的探索
　　
　　


　　1991年，为了突破资源的限制，王振滔说服几位亲属与小企业主以“2+X”（2个大股东+多个小股东）的股份合作形式开始了第一次上规模的生产扩建，当年产值突破100万元。1992年，邓小平“南巡”讲话使得中国市场经济体制建设进入实质阶段，已度过创业初期生存困苦，完成资金、技术和营销经验原始积累的奥康也进入了大规模增产阶段。当年新招聘300多名员工，新建2幢厂房，将奥林鞋厂从家庭作坊迁入新址。为了提高产品品质，投入160多万元从台湾引进生产流水线和一整套质量检测设备，同时在生产中严把“三关”——进料关、工序关和质检关，从根本上杜绝不合格产品流入市场，使产品的品质进入先进行列，当年的产值达到1280万元。1993年奥林鞋厂开始规范化公司制经营的初步探索，原有股东与外商（1995年外资撤出）合资建立中外合资奥康鞋业有限公司。1993年10月，像温州许多成功家族企业的发展历程一样，奥康同样面临着家族管理模式的挑战：家族成员与非家族成员在工作中的微妙关系很大程度上限制着工作效率的提高，主要股东之间经营理念和管理方式的分歧将刚刚走上快速发展之路的奥康又一次推到十字路口。
　　在这种情况下，奥康决策层进行了协商。认为两个主要领导人经营理念的分歧将使公司在发展方向和目标上陷入无所适从，既然双方在理念上无法达成一致，最好的方式就是分拆，虽然分拆会使过去经营中积累的资金、渠道、品牌等资源优势降低，但双方都认为发展方向的明确一致、决策权的集中非常重要，是保证高效运营的关键。最后两大主要股东将奥康资金、渠道等资源平分为二，形成两家以大股东绝对控股的鞋业公司——奥康持有原来品牌，而对方拥有三年的渠道和品牌使用权。至此完成了产权的重组和奥康发展史上最重大的一次嬗变，使企业管理超越了家族化和人情化，迈出了建立现代企业制度的关键一步。从此奥康进入了一个新的快速发展阶段。
　　
　　突围中的创新
　　
　　20世纪90年代初，中国生产皮鞋的企业数以万计，仅温州就有4500家，职工27万人。奥康虽不能说是沧海一粟，但也稀松平常，没有多少知名度。1994年，奥康率先在国内制鞋领域请名人做广告创造名牌形象。“奥康属大家，潇洒你我他”的广告语展示了奥康品牌建设的起步，当年，奥康商标成为温州市首批知名商标，奥康皮鞋被评为温州市第一批名牌产品，从此奥康的生产和销售稳步增长。1998年1月，王振滔敏感的嗅到了销售模式变革的气息，在奥康品牌尚未被市场所熟知、所有副总都不赞成的情况下，力排众议，率先在国内制鞋业引进“麦当劳模式”，推行连锁专卖，在永嘉县开设第一家奥康连锁专卖店。几个月后，该销售模式初见成效，销量直线上升，引起行业震动，连锁专卖的销售模式开始在鞋业流行。当年奥康第一次登上了中国真皮鞋王之位，成为全国行业十强企业。1999年，奥康斥资2000多万元从意大利引进6条国际一流的生产流水线，产值达到4.6亿元，名列浙江省行业规模第二名、经济效益第一名。这一年奥康开始了规范化的制度建设，第一次将管理制度——质量管理122条、纪律管理96条汇编成册发到员工手中，并在厂内醒目处立牌警示，并形成奥康第一版的组织结构图。2002年9月1日，第二届中国名牌评比中，奥康皮鞋荣登中国名牌榜。这一年，10位具有家族背景的创业元老逐渐退出中高层管理职位，奥康第二代决策层产生，从而奥康又在规范化管理的道路上迈出了一大步。2003年集团实施多元化投资，先后在重庆市璧山县投资10亿元、征地2600亩、建设中国西部鞋都工业园区；在四川成都建立康华生物制品公司；在湖北黄冈建设高档商业步行街。这一年奥康还在国际化的道路上迈出了最为坚实的一步，2月14日，与意大利鞋业第一品牌GEOX签订全面合作协议，从2003年起GEOX公司产品在中国的市场推广由奥康全权负责，GEOX公司销往亚洲和欧美市场的产品和辅助设计由奥康负责，同时，双方销售网络资源共享，奥康使用GEOX全球销售渠道。这是中国制造的产品第一次得到允许进入国际一流品牌在全球55个国家的50000个销售网点，也创造了除“OEM”、“中外合资、合作开发国内市场”之外的“品牌合作共享全球市场”的中外合作第三种模式。在温州先前一轮的先发优势已经开始弱化，能源、资源紧缺和人才匮乏等问题越来越突出的情况下，2004年，王振滔提议成立一家跨行业的投资实体，以整合资源形成群体优势。经过一轮轮谈判，形成每个产业1家、共9家企业入盟、决策权力均等的新型企业集团。6月16日，以“融产业资本、商业资本和金融资本于一体”为发展目标的投资控股型企业——中瑞财团控股有限公司的正式揭牌。开始探索中国民营经济全新的发展和经营模式，力争实现中国民营企业从优秀到卓越的转变。
　　


　　决策层的思考
　　
　　企业经营不是一个人的战争而是一个团队的并肩作战。只有拥有了强有力的团队才能赢得企业的未来。一个企业的领袖过于突出，在一定程度上会限制下属的成长，王振滔已开始感到了人才的压力并为此而努力。奥康在107多年的发展中，员工数量稳步提升，从1994年的400人发展到2005年底的12000人，人员流失率却很低，十多年来平均在3%以下。然而由于温州本地人力资源的缺乏和地域限制，奥康在引进高层次人才方面一直不太顺利，至今本科以上学历的员工不超过10%。所以奥康坦言，现在迫切需要高素质人才的加盟，并对现有人才进行培养和开发，这是奥康人才战略的重要部分。近几年来，奥康每年投入100多万元资金用于员工的培训。公司规定，每个员工每月的学习时间不得少于20小时。总裁定期安排时间，给员工讲授企业管理知识，并要求公司高层领导登上讲台，与员工共同进步。集团把培训作为一项系统工程纳入公司的整体规划中，特别是对中高层的培训力度进一步加大，如公司组织了60多名营销经理在宁波“健峰管理学院”集中培训；60名经理在“龙湾潭”进行封闭式培训等。现在，奥康内部形成了“五训”（军训、岗前培训、在职综合培训、专业培训和选择培训）育人体系。总裁王振滔已养成一个习惯，市场上新出版的管理书籍，他都会亲自筛选然后团购回来，签上自己的名字和对员工的鼓励与期望送给员工，员工也会自发地形成学习小组交流学习心得，相互分享。不仅如此，王振滔还扮演着知识传递者的角色，他在中欧和长江商学院总裁班的学习中总是最认真的一个，他把顶级教授的最新理念和管理学的最新技术在最短的时间内传授给自己的下属。去奥康中高层管理人员的办公室，很容易发现中欧和长江的教材和案例集摆在案头。不禁让人惊叹：一个人花时间参加CEO课程，数十人吸收着丰硕的营养。学历可以过时，知识可以老化，唯有学习能力才是持续竞争的最有效途径，这也是企业文化传承最有效方式。
　　奥康的成功经验再一次诠释着企业经营的科学性。在奥康的成长过程中，随着西方管理思想的引进，计划经济体制逐渐向市场经济体制过渡，新规则尚未建立、旧规尚未倒塌，在历史的夹缝中，东方的“人治”传统和西方的“法治”手段始终在冲突，王振滔也一直在尝试实现两种管理模式的最优化共存，他在培养能够引领企业永续发展的精英管理团队。奥康的地理位置、行业特征和独特的地域文化，甚至王振滔本人的心智模式都在考验着他，奥康必须实现从个人精英到团队精英的转变，能否跨越这道坎，决定了奥康的命运和王振滔的未来。