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摘 要：该文通过从管理思想、企业制度和内部管理等方面将美日企业经营管理模式进行了对比和分析，提出我国企业管理模式探索的基本问题和企业文化的发展方向，旨在弘扬企业文化，为我国的企业管理提供借鉴。
关键词：企业文化；管理差异；企业制度
一、企业文化
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
美日两国的企业管理在当今世界上具有典型性和代表性，反映了在东西方不同社会文化背景下形成的具有不同特色的两种企业管理思想和企业管理制度，对其进行比较，对我国企业的改革，具有现实的借鉴意义。
二、美国企业与日本企业
下面我们将从三个方面分析美国和日本在管理思想、企业制度和内部管理上的特点和差异。
（一）美日两国企业管理思想的比较
1.美国的企业管理思想
个人能力主义。美国企业管理思想的基础是私有制，灵魂是自由和平等的竞争，核心是追求个人能力的发挥和个人事业的发展，总体可称之为以人为管理中心的个人能力主义。所强调的自由指个人可在法律允许的范围内，在不损害他人及公共利益的前提下；其所强调的平等乃指个人在寻求其生活和事业发展的机会应该相同。美国企业管理中的这种个人能力主义，并不排斥人与人、企业与企业之间的交往和联系。但这些交往、联系的信任主要通过法律、合同、契约来形成，而不是通过感情交流来实现，在企业活动中人情观念淡薄。
2.日本的企业管理思想
集团主义。日本企业管理思想的基础是家族制式的私有制，灵魂是保持集团内部协调，核心是发挥整个集团的优势，维护整个集团的利益。日本的企业管理思想从总体上可称之为以集团管理为中心的集团主义。这里的集团指班组、车间、部门、公司等大小不同的利益共同体。集团主义思想强调企业要在明确而统一的目标下，既发挥每个人的主观能动性和才干，更要重视整个企业或企业内各部门、车间、班组的整体的作用，从而产生出比发挥个人才干所能得到的更大的竞争能力和经济效益。在集团主义思想指导下，日本企业的管理中心和主要对象是集团而不是个人。
（二）美日两国企业制度的比较
1.美国的企业制度
(1)基本特点。美国实行的是典型而成熟的资本主义制度和市场经济体制，其经济基础为私有制。美国企业制度的基本原则是自由经营、自由竞争、平等竞争，又称之为自由企业制度。
(2)企业与政府的关系。美国的企业是独立的商品生产经营者，独立于政府，政府无权过问或干预企业在市场上的经营活动和企业的生产、人事管理，只要这些活动是在美国有关法律允许的范围内发生。私人企业是美国企业的主体，在美国国民经济中起着主导作用。
(3)企业组织形式。美国企业的主体是私人企业，其组织形式有3种：个人业主制、合伙制和公司制，其中最多的是个人业主制企业。美国公司的持股人以个人持股为主，法人持股居次要地位。美国公司制的主要特点是：所有权与经营权分离，经营管理工作专业化，公司发展资金来源广而分散，其中以直接融资为主，以间接融资为辅，自有资金达75％。公司制企业在美国企业数中所占比例不大，但经济技术实力最大，是美国当前最重要的企业组织形式，一般大型企业都是公司制企业。
2.日本的企业制度
(1)基本特点。日本实行的也是资本主义制度和市场经济体制，它的经济基础也是私有制，但由于社会文化背景的不同导致日本企业和美国企业的管理思想不同，在企业制度的运行方式上也有着明显的不同，美国企业强调的是发挥个人能力、鼓励个人奋斗，而日本企业强调的是个人对企业的忠诚和企业内各成员、各部分之间的精诚协作，共同奋斗。
(2)企业和政府的关系。日本企业认为企业固然要追逐自身的利润目标，但企业作为国家和社会的一员，应重视企业对国家、社会的责任和义务，应将自己的经营目标、经营方针与国家的发展目标、发展方针一致起来，应注意和政府保持比较协调、良好的关系。
(3)企业的组织形式。日本企业的主体也是私人企业，它们的组织形式、所有制形式与美国企业的不同主要是在公司制度方面：①日本公司的法人持股率高，并仍在上升。战前为30％，现为70％，以家族为主的个人持股率日益下降。日本公司制企业的法人股东大部分是金融机构，日本六大垄断公司的股东中，金融机构约占73％。法人股股份制是日本占主导地位的企业制度。②日本公司制企业以间接融资为主，直接融资为辅，自有资本率较低。50年代为18％，80年代为15.6％。③法人股东中许多是企业间相互持股，这样的交叉又使企业之间的影响因相互依托而抵消，无法干预彼此企业的经营，个人股东更少，当然也更无法干预企业经营。所以，日本公司制企业的决策权、支配权归经营者所掌握。
（三）美日两国企业内部管理的比较
1.美国的企业内部管理
（1）美国企业和雇员的关系是以法律、契约为基础的双方利益暂时结合的短期关系。企业和雇员的结合是双向选择的结果。企业鼓励雇员发挥最大的能力和潜力，鼓励雇员超群、冒尖。企业对自己需要的优质人才，尽量挽留，提供进修机会，提供丰厚的物质待遇和优良的工作和学习条件，不拘一格地提拔重用。美国公司重视自我价值的实现。美国著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品，强力笔记本式苹果机就是其中之一。
（2）职责管理。美国企业人员的协调配合，企业活动的秩序，主要依靠严格而完善的各种规章制度，企业人员职责分明而细致。企业的重大经营决策集中在最高层，其它各级管理人员和工人，也明确地各司其责，一般情况下不允许有超越责任范围的上、下级之间的纵向干涉和部门、同事之间的横向干涉。美国80%的大企业中采用了事业部制的组织结构形式，能够充分发挥和反映事业部主管人员的个人才能。
（3）决策方式。美国企业的重大决策的决定权在董事会和总经理手中。这种决策方式的优越性在于，企业可迅速对市场的变化做出反应，把握机遇，避免集体决策方式中由于意见分歧而出现的迟疑难决、贻误战机的现象。但这种决策方式对决策者个人的知识、经验以及应付复杂的市场环境的能力要求较高。公司雇员主要通过定期举行的职工代表咨询会议参加企业的决策。
（4）经营态度。美国企业活动追求的最终目标是利润最大化，因此美国企业非常讲究效率，从多方面提高企业的竞争能力。美国企业有强烈的以顾客为中心的观念，强调顾客的需求和信任是市场和利润的源泉。美国企业的全球观念十分强烈，积极并善于在世界范围内开拓市场，并充分利用世界各国的矿产、物资、资金、技术和人力等资源为本企业的发展服务。美国企业富于创新精神，这是美国企业管理的重要内容和中心内容，也是美国科学技术和经济实力长期雄踞世界首位，并且仍然具有强有力的发展后劲的重要原因。
2.日本的企业内部管理
(1)企业和雇员的关系。日本企业强调雇员对企业的忠诚，强调雇员之间、雇员与企业之间的合作，不仅把企业看作是获取利润的经济实体，而且把企业看作是企业所有成员的生活共同体。企业鼓励雇员发挥自己的个人能力，更鼓励雇员之间、雇员与企业之间的合作。企业管理的中心在于发挥集体的整体优势。终身雇佣制的采用强化了雇员对企业的归属感，稳定了雇员队伍。但终身雇佣制和将工资与雇员资历挂钩的办法，也产生了铁饭碗、论资排辈的弊端，一些大企业的终身雇佣制已趋近瓦解。
(2)职责管理。日本企业在职责管理上不如美国企业那么职责分明而细致，其组织形式大体上有三种：一是集权的职能部制，它是全公司统一核算、统一管理的高度集中的体制，绝大多数中小企业和一些大企业采用这一形式。优点是效率高、分工明确，但管理层次多，各部门全局观念不强；二是半集权的职能部制，它是统一核算分级管理的体制，日本冶金行业的大企业采用这一形式，它适应应用电脑等现代管理手段来管理企业，兼有另外两种组织形式的优点；三是分级管理、分级核算的分极的管理体制，其中最典型的是按产品或市场划分的事业部制，它的优点同前文所述的美国的事业部制。
(3)决策方式。和美国企业以个人为主的决策方式迥然不同，日本企业决策方式强调集体决策。公司主要采用由中高层管理人员和工会共同组成劳资协议会的方式让雇员参与企业决策，重大决策往往要经过雇员的集体讨论，雇员对企业决策的参与作用好于美国。
(4)经营态度。和美国企业相比，日本企业比较多的重视社会效益和社会责任，比较强调产业报国。日本资源少、市场潜力小，企业将开发、控制市场作为经营目标。日本企业由于强调集团的协调一致，强调集体决策，一般都比较求稳、比较注意尽量回避风险，因此一些创新的欲望往往会被压抑，也往往会失去一些与风险同在的机遇。日本企业善于接受别国研究开发的尖端新产品，但日本企业的创新精神明显地比美国企业差。
三、对中国企业文化发展的反思
（一）中国企业文化的误区
从八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进外资，引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还请广告公司做形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是，由于多数企业忽略了形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到九十年代中期，中国的企业文化热才降温，在当时企业文化热中涌现出来的明星企业也纷纷星辰坠落。其实，在此期间也曾有学者对企业文化建设过程中出现的问题表示过担忧，他们提出了企业文化理论与实践、企业文化建设的误区等问题，但是，这些问题在当时并未能引起足够的重视。
（二）中国企业文化发展的走向
面对国外企业文化的发展过程和中国企业文化发展过程中出现的问题，面对全球经济一体化，中国的企业和中国的经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与国际化接轨的严峻课题。既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，只有这样才能使中国企业文化的发展适应于改革开放的需要，适应于中国的现代化进程。
参考文献：
[1]王维波,康晶.不同文化背景下跨国公司的管理模式[J].长春理工大学学报.2002,(6).
[2]刘荣增.中外企业管理差异探讨[J].环球经济,2002,(10).
[3]朱文山,陈继谦.欧美日企业管理模式的分析和比较[J].工业技术经济,1997,(16).
[4]孙航,吴元作.日美企业管理的差异及启示[J].经济导刊,2006,(02).
关键词：企业文化；管理差异；企业制度
一、企业文化
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
美日两国的企业管理在当今世界上具有典型性和代表性，反映了在东西方不同社会文化背景下形成的具有不同特色的两种企业管理思想和企业管理制度，对其进行比较，对我国企业的改革，具有现实的借鉴意义。
二、美国企业与日本企业
下面我们将从三个方面分析美国和日本在管理思想、企业制度和内部管理上的特点和差异。
（一）美日两国企业管理思想的比较
1.美国的企业管理思想
个人能力主义。美国企业管理思想的基础是私有制，灵魂是自由和平等的竞争，核心是追求个人能力的发挥和个人事业的发展，总体可称之为以人为管理中心的个人能力主义。所强调的自由指个人可在法律允许的范围内，在不损害他人及公共利益的前提下；其所强调的平等乃指个人在寻求其生活和事业发展的机会应该相同。美国企业管理中的这种个人能力主义，并不排斥人与人、企业与企业之间的交往和联系。但这些交往、联系的信任主要通过法律、合同、契约来形成，而不是通过感情交流来实现，在企业活动中人情观念淡薄。
2.日本的企业管理思想
集团主义。日本企业管理思想的基础是家族制式的私有制，灵魂是保持集团内部协调，核心是发挥整个集团的优势，维护整个集团的利益。日本的企业管理思想从总体上可称之为以集团管理为中心的集团主义。这里的集团指班组、车间、部门、公司等大小不同的利益共同体。集团主义思想强调企业要在明确而统一的目标下，既发挥每个人的主观能动性和才干，更要重视整个企业或企业内各部门、车间、班组的整体的作用，从而产生出比发挥个人才干所能得到的更大的竞争能力和经济效益。在集团主义思想指导下，日本企业的管理中心和主要对象是集团而不是个人。
（二）美日两国企业制度的比较
1.美国的企业制度
(1)基本特点。美国实行的是典型而成熟的资本主义制度和市场经济体制，其经济基础为私有制。美国企业制度的基本原则是自由经营、自由竞争、平等竞争，又称之为自由企业制度。
(2)企业与政府的关系。美国的企业是独立的商品生产经营者，独立于政府，政府无权过问或干预企业在市场上的经营活动和企业的生产、人事管理，只要这些活动是在美国有关法律允许的范围内发生。私人企业是美国企业的主体，在美国国民经济中起着主导作用。
(3)企业组织形式。美国企业的主体是私人企业，其组织形式有3种：个人业主制、合伙制和公司制，其中最多的是个人业主制企业。美国公司的持股人以个人持股为主，法人持股居次要地位。美国公司制的主要特点是：所有权与经营权分离，经营管理工作专业化，公司发展资金来源广而分散，其中以直接融资为主，以间接融资为辅，自有资金达75％。公司制企业在美国企业数中所占比例不大，但经济技术实力最大，是美国当前最重要的企业组织形式，一般大型企业都是公司制企业。
2.日本的企业制度
(1)基本特点。日本实行的也是资本主义制度和市场经济体制，它的经济基础也是私有制，但由于社会文化背景的不同导致日本企业和美国企业的管理思想不同，在企业制度的运行方式上也有着明显的不同，美国企业强调的是发挥个人能力、鼓励个人奋斗，而日本企业强调的是个人对企业的忠诚和企业内各成员、各部分之间的精诚协作，共同奋斗。
(2)企业和政府的关系。日本企业认为企业固然要追逐自身的利润目标，但企业作为国家和社会的一员，应重视企业对国家、社会的责任和义务，应将自己的经营目标、经营方针与国家的发展目标、发展方针一致起来，应注意和政府保持比较协调、良好的关系。
(3)企业的组织形式。日本企业的主体也是私人企业，它们的组织形式、所有制形式与美国企业的不同主要是在公司制度方面：①日本公司的法人持股率高，并仍在上升。战前为30％，现为70％，以家族为主的个人持股率日益下降。日本公司制企业的法人股东大部分是金融机构，日本六大垄断公司的股东中，金融机构约占73％。法人股股份制是日本占主导地位的企业制度。②日本公司制企业以间接融资为主，直接融资为辅，自有资本率较低。50年代为18％，80年代为15.6％。③法人股东中许多是企业间相互持股，这样的交叉又使企业之间的影响因相互依托而抵消，无法干预彼此企业的经营，个人股东更少，当然也更无法干预企业经营。所以，日本公司制企业的决策权、支配权归经营者所掌握。
（三）美日两国企业内部管理的比较
1.美国的企业内部管理
（1）美国企业和雇员的关系是以法律、契约为基础的双方利益暂时结合的短期关系。企业和雇员的结合是双向选择的结果。企业鼓励雇员发挥最大的能力和潜力，鼓励雇员超群、冒尖。企业对自己需要的优质人才，尽量挽留，提供进修机会，提供丰厚的物质待遇和优良的工作和学习条件，不拘一格地提拔重用。美国公司重视自我价值的实现。美国著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品，强力笔记本式苹果机就是其中之一。
（2）职责管理。美国企业人员的协调配合，企业活动的秩序，主要依靠严格而完善的各种规章制度，企业人员职责分明而细致。企业的重大经营决策集中在最高层，其它各级管理人员和工人，也明确地各司其责，一般情况下不允许有超越责任范围的上、下级之间的纵向干涉和部门、同事之间的横向干涉。美国80%的大企业中采用了事业部制的组织结构形式，能够充分发挥和反映事业部主管人员的个人才能。
（3）决策方式。美国企业的重大决策的决定权在董事会和总经理手中。这种决策方式的优越性在于，企业可迅速对市场的变化做出反应，把握机遇，避免集体决策方式中由于意见分歧而出现的迟疑难决、贻误战机的现象。但这种决策方式对决策者个人的知识、经验以及应付复杂的市场环境的能力要求较高。公司雇员主要通过定期举行的职工代表咨询会议参加企业的决策。
（4）经营态度。美国企业活动追求的最终目标是利润最大化，因此美国企业非常讲究效率，从多方面提高企业的竞争能力。美国企业有强烈的以顾客为中心的观念，强调顾客的需求和信任是市场和利润的源泉。美国企业的全球观念十分强烈，积极并善于在世界范围内开拓市场，并充分利用世界各国的矿产、物资、资金、技术和人力等资源为本企业的发展服务。美国企业富于创新精神，这是美国企业管理的重要内容和中心内容，也是美国科学技术和经济实力长期雄踞世界首位，并且仍然具有强有力的发展后劲的重要原因。
2.日本的企业内部管理
(1)企业和雇员的关系。日本企业强调雇员对企业的忠诚，强调雇员之间、雇员与企业之间的合作，不仅把企业看作是获取利润的经济实体，而且把企业看作是企业所有成员的生活共同体。企业鼓励雇员发挥自己的个人能力，更鼓励雇员之间、雇员与企业之间的合作。企业管理的中心在于发挥集体的整体优势。终身雇佣制的采用强化了雇员对企业的归属感，稳定了雇员队伍。但终身雇佣制和将工资与雇员资历挂钩的办法，也产生了铁饭碗、论资排辈的弊端，一些大企业的终身雇佣制已趋近瓦解。
(2)职责管理。日本企业在职责管理上不如美国企业那么职责分明而细致，其组织形式大体上有三种：一是集权的职能部制，它是全公司统一核算、统一管理的高度集中的体制，绝大多数中小企业和一些大企业采用这一形式。优点是效率高、分工明确，但管理层次多，各部门全局观念不强；二是半集权的职能部制，它是统一核算分级管理的体制，日本冶金行业的大企业采用这一形式，它适应应用电脑等现代管理手段来管理企业，兼有另外两种组织形式的优点；三是分级管理、分级核算的分极的管理体制，其中最典型的是按产品或市场划分的事业部制，它的优点同前文所述的美国的事业部制。
(3)决策方式。和美国企业以个人为主的决策方式迥然不同，日本企业决策方式强调集体决策。公司主要采用由中高层管理人员和工会共同组成劳资协议会的方式让雇员参与企业决策，重大决策往往要经过雇员的集体讨论，雇员对企业决策的参与作用好于美国。
(4)经营态度。和美国企业相比，日本企业比较多的重视社会效益和社会责任，比较强调产业报国。日本资源少、市场潜力小，企业将开发、控制市场作为经营目标。日本企业由于强调集团的协调一致，强调集体决策，一般都比较求稳、比较注意尽量回避风险，因此一些创新的欲望往往会被压抑，也往往会失去一些与风险同在的机遇。日本企业善于接受别国研究开发的尖端新产品，但日本企业的创新精神明显地比美国企业差。
三、对中国企业文化发展的反思
（一）中国企业文化的误区
从八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进外资，引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还请广告公司做形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是，由于多数企业忽略了形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到九十年代中期，中国的企业文化热才降温，在当时企业文化热中涌现出来的明星企业也纷纷星辰坠落。其实，在此期间也曾有学者对企业文化建设过程中出现的问题表示过担忧，他们提出了企业文化理论与实践、企业文化建设的误区等问题，但是，这些问题在当时并未能引起足够的重视。
（二）中国企业文化发展的走向
面对国外企业文化的发展过程和中国企业文化发展过程中出现的问题，面对全球经济一体化，中国的企业和中国的经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与国际化接轨的严峻课题。既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，只有这样才能使中国企业文化的发展适应于改革开放的需要，适应于中国的现代化进程。
参考文献：
[1]王维波,康晶.不同文化背景下跨国公司的管理模式[J].长春理工大学学报.2002,(6).
[2]刘荣增.中外企业管理差异探讨[J].环球经济,2002,(10).
[3]朱文山,陈继谦.欧美日企业管理模式的分析和比较[J].工业技术经济,1997,(16).
[4]孙航,吴元作.日美企业管理的差异及启示[J].经济导刊,2006,(02).