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摘 要：企业在实现整体目标过程中，不可避免的出现组织冲突。本文以案例的形式对关系；中突型团队进行分析，提出了一些解决方案与措施，具有一定的实践价值。
关键词：关系冲突 冲突疏导
在企业成长发展过程中，冲突或矛盾无处不在。对于平行部门间冲突、上下级部门冲突并非本文研究的重点，而部门或团队内部的关系冲突则是本文需要认知和解决的关键。
一、关系冲突型团队产生的原因
人类作为认知的主体，依据自身体验、知识文化背景，对客体会产生不同的认识。在企业生产实践中，也往往因认识不同、处理事情的方法不同产生冲突。冲突有时是必须的。箭牌口香糖执行长William Wrigley·Jr就认为“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的”。冲突分为：1．目标外突2．认识冲突3．实践冲突4．成员关系冲突。在各种冲突中，山成员关系引起的冲突最难以解决，对团队危害最大。简单的说前三种冲突是因公，尚可通过组织协调，愿景座次、上级过问、统一思想、统一认识的方式加以解决；而第四种冲突出现，或与公平竞争意识、职业水准和职业道德有关，甚至有人说中国人对工作以外的事情考虑太多了
案例1：某译制片厂的矛盾
T、Q和D都是某译制片厂的著名配音演员，其中Q和D后来成为夫妻关系。……Q走上领导岗位后，始终看不惯T。6年间，竟只给T分配过几个几句台词的小角色。厂里听有人部分了房子，只有T，始终住在石库门里，后来，在上级领导的干预下，勉强分了两间房子给他，一间7平米，一间9平米。Q隔三差五找T的麻烦，虽然不分配T角色，却也不准T离开了里半步，有一次，元旦放假，T到外面参加一次演山，Q以不准走穴为名，勒令T全厂检查。美国演出公司邀请T到美国演出，Q也不准。
分析与引申：在某些权力不受制约或监督乏力的企业中，基层领导拥有过度的权力往往导致部门工作能力低下，员工怕被“穿小鞋”，能力得不到发挥、纵观国内民航业，一方面在过去长期受军队管制。甚至不少管理者来自军队；另一方面，国际从业者的逼近及国内市场发展的需要又迫使其必须建立现代企业制度。近年来民航业在战略管理、企业改制、体制创新、技术进步、市场拓展。强化服务等方面进步神速．但在其基层，还存在着种种与时代发展不相符合的“逆现代制度”。根据调查，在企业转型时期这种矛盾会凸现异常。缺乏公平竞争机制，用人唯亲，亚团体相互排挤等现象十分明显。由于职业道德的缺失，更是将矛盾带入工作。
二、关系冲突型团队的外在特征
对目标冲突、认识冲突和实践冲突来说，冲突是一种极端的沟通方式；但对于关系冲突而言，冲突往往是关闭沟通渠道的根源。发生关系冲突的部门，可能表现为两个极端：热冲突，即爆发语言和肢体冲突；冷冲突，相互几乎没有正面的积极语言沟通-在两类冲突背后都是对抗思维，表现出的都是故意或不经意的消极工作态度。不协作、相互拆台、勾心斗角现象增多。
案例2：“你们科室”的产生
某科室突然分来第一个本专业的本科生A，原本受重用的、被领导认为有潜力的、刚破提拔为科室副主任的人选B，就感到了异常的压力、他认为本科生在专业水平比自己高，能力比自己强且术完全发挥，于是科室副主任B就给A小鞋穿。拉拢他人，共同排挤本科生A，然后制造A犯错误的机会，让其在安全压力很大的岗位上彻底失落，B善于欺下瞒上，随后成为科室主任。开始利用小小的职权，为其科室内的女友安排各种发展机会，各种评比也次不让非本人嫡系成员沾边：B得罪太多同事，科室内帮派纷立，明里暗里争斗不断，多数人的能力小能、不敢也不愿充分发挥，没有人能够在科室树立相对威信……于是，这个松散团队的成员们相互称呼其科室、主任为“你们科室”、“你们主任”。
三、关系团队冲突的彻底解决方式
对冲突的管理，我们认为应采取“疏导＋猛约”的方式。具体的疏导方法包括：1．管理者应主动鼓励成员表达不同的意见；2．管理者和团队成员间应多听、多观察；3．明确冲突发牛的原因，让外突的过程有明确的焦点；4．在适当的时机提出问题，打破僵局；5．省理者以身作则，开展批评与自我批评-冲突部门的上一级领导应与下级多谈心、交流，必要时越级调研；多利用餐会，娱乐等非下式场合交流，这样容易敞开心扉；屏弃对所有员工的成见，以全新的姿态对待每位员工；引导冲突，避免将冲突转移至人身攻击。对所有成员提倡以下原则：直接面对冲突，否则就闭口不提，不提倡私下抱怨或背后说坏话；积极面对接受情绪上非理性的反应，心理学研究显示，一旦情绪受到压抑，则更难摆脱无谓的争执。应鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识别自己的情绪变化。
最后，还有一味猛药——将冲突个人调动岗位，避免进一步冲突。如果是民愤很大的古群之马，无论他是管理者还是一般员工，对其绝不于软。
(作者单位：重庆大学 中回民航飞行学院四川航空股份有限公司)
关键词：关系冲突 冲突疏导
在企业成长发展过程中，冲突或矛盾无处不在。对于平行部门间冲突、上下级部门冲突并非本文研究的重点，而部门或团队内部的关系冲突则是本文需要认知和解决的关键。
一、关系冲突型团队产生的原因
人类作为认知的主体，依据自身体验、知识文化背景，对客体会产生不同的认识。在企业生产实践中，也往往因认识不同、处理事情的方法不同产生冲突。冲突有时是必须的。箭牌口香糖执行长William Wrigley·Jr就认为“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的”。冲突分为：1．目标外突2．认识冲突3．实践冲突4．成员关系冲突。在各种冲突中，山成员关系引起的冲突最难以解决，对团队危害最大。简单的说前三种冲突是因公，尚可通过组织协调，愿景座次、上级过问、统一思想、统一认识的方式加以解决；而第四种冲突出现，或与公平竞争意识、职业水准和职业道德有关，甚至有人说中国人对工作以外的事情考虑太多了
案例1：某译制片厂的矛盾
T、Q和D都是某译制片厂的著名配音演员，其中Q和D后来成为夫妻关系。……Q走上领导岗位后，始终看不惯T。6年间，竟只给T分配过几个几句台词的小角色。厂里听有人部分了房子，只有T，始终住在石库门里，后来，在上级领导的干预下，勉强分了两间房子给他，一间7平米，一间9平米。Q隔三差五找T的麻烦，虽然不分配T角色，却也不准T离开了里半步，有一次，元旦放假，T到外面参加一次演山，Q以不准走穴为名，勒令T全厂检查。美国演出公司邀请T到美国演出，Q也不准。
分析与引申：在某些权力不受制约或监督乏力的企业中，基层领导拥有过度的权力往往导致部门工作能力低下，员工怕被“穿小鞋”，能力得不到发挥、纵观国内民航业，一方面在过去长期受军队管制。甚至不少管理者来自军队；另一方面，国际从业者的逼近及国内市场发展的需要又迫使其必须建立现代企业制度。近年来民航业在战略管理、企业改制、体制创新、技术进步、市场拓展。强化服务等方面进步神速．但在其基层，还存在着种种与时代发展不相符合的“逆现代制度”。根据调查，在企业转型时期这种矛盾会凸现异常。缺乏公平竞争机制，用人唯亲，亚团体相互排挤等现象十分明显。由于职业道德的缺失，更是将矛盾带入工作。
二、关系冲突型团队的外在特征
对目标冲突、认识冲突和实践冲突来说，冲突是一种极端的沟通方式；但对于关系冲突而言，冲突往往是关闭沟通渠道的根源。发生关系冲突的部门，可能表现为两个极端：热冲突，即爆发语言和肢体冲突；冷冲突，相互几乎没有正面的积极语言沟通-在两类冲突背后都是对抗思维，表现出的都是故意或不经意的消极工作态度。不协作、相互拆台、勾心斗角现象增多。
案例2：“你们科室”的产生
某科室突然分来第一个本专业的本科生A，原本受重用的、被领导认为有潜力的、刚破提拔为科室副主任的人选B，就感到了异常的压力、他认为本科生在专业水平比自己高，能力比自己强且术完全发挥，于是科室副主任B就给A小鞋穿。拉拢他人，共同排挤本科生A，然后制造A犯错误的机会，让其在安全压力很大的岗位上彻底失落，B善于欺下瞒上，随后成为科室主任。开始利用小小的职权，为其科室内的女友安排各种发展机会，各种评比也次不让非本人嫡系成员沾边：B得罪太多同事，科室内帮派纷立，明里暗里争斗不断，多数人的能力小能、不敢也不愿充分发挥，没有人能够在科室树立相对威信……于是，这个松散团队的成员们相互称呼其科室、主任为“你们科室”、“你们主任”。
三、关系团队冲突的彻底解决方式
对冲突的管理，我们认为应采取“疏导＋猛约”的方式。具体的疏导方法包括：1．管理者应主动鼓励成员表达不同的意见；2．管理者和团队成员间应多听、多观察；3．明确冲突发牛的原因，让外突的过程有明确的焦点；4．在适当的时机提出问题，打破僵局；5．省理者以身作则，开展批评与自我批评-冲突部门的上一级领导应与下级多谈心、交流，必要时越级调研；多利用餐会，娱乐等非下式场合交流，这样容易敞开心扉；屏弃对所有员工的成见，以全新的姿态对待每位员工；引导冲突，避免将冲突转移至人身攻击。对所有成员提倡以下原则：直接面对冲突，否则就闭口不提，不提倡私下抱怨或背后说坏话；积极面对接受情绪上非理性的反应，心理学研究显示，一旦情绪受到压抑，则更难摆脱无谓的争执。应鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识别自己的情绪变化。
最后，还有一味猛药——将冲突个人调动岗位，避免进一步冲突。如果是民愤很大的古群之马，无论他是管理者还是一般员工，对其绝不于软。
(作者单位：重庆大学 中回民航飞行学院四川航空股份有限公司)