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项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。如：企业投融资、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革等。下面我们先了解一下项目管理发展的历史。
一、项目管理的发展
从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理，
二、项目化管理将为企业发展所带来的经营活力
1、组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。
2、管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
3、以目标为导向解决问题。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
4、有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。这里有一个现成的例子，在20世纪50年代，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。
5、个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
三、 如何提高项目管理在企业管理中的应用程度
首先要加强项目化管理的组织学习 我们要组织从上至下逐级、分层次的项目化管理的学习，提高员工对项目化管理的认识，从思想上认可项目化管理，降低抵触情绪，使被动变为主动。让员工的机械工作转变为具体目标，将创新精神融化到员工的血液中，转化为每年上百项的改善和创新项目，并将成功项目转化为绩效，将支持企业将核心竞争力转化为竞争优势。
第二，项目化管理要加大它的深度及辐射面。
项目化管理不仅要在分公司、厂级、矿（大队）层面搞，而且还要把它扩深到基层队、基层班（站）组。因为只有基层队、基层班组才是项目化管理的真正载体，他们才是项目的真正实施者、是项目的支撑点。
第三，加大项目化管理的考核力度，做到硬考核硬兑现。
为了使项目的管理更具有效率、项目做的更好，上级部门应加大考核力度，做到硬考核硬兑现。每季度检查项目的进度与效益情况，不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，随时检查项目的进展情况，及时验收完成的项目。年度从项目获得的收益中提取一定比例作为项目管理奖励基金，对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训，做到重奖轻罚，起到促进、鼓励的作用。
五、项目化管理中应注意问题
首先项目的设定要具有实际意义。项目的设立要立足于实际，着眼于企业生产运行中实际存在的问题，从我们工作的实际、生产现状出发。如有的项目的预期目标可以数量指标来量化，有些可用质量指标来考核，要区别对待，不能一味套算。
第二， 项目管理最要紧的是沟通。这是项目管理顺利进行基础。管理学指出，通常，管理者要用70%的时间用于与人沟通。而对于项目负责人来说，需要花费90%或更多的时间来进行沟通。即使项目负责人本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。项目负责人应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。因此，项目负责人需要定期与企业管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。
最后项目的考核要有力度，做到真考核，硬兑现。这是做好整个企业项目化管理的重要保证，为全面推进项目化管理的工作铺平道路，也是为做好企业日常工作打下基础。企业项目委员会应推动项目的考核工作，将考核落到实处，切忌不能流于形式。
(作者通讯地址：河南油田分公司采油二厂 河南 南阳 4731321 )
一、项目管理的发展
从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理，
二、项目化管理将为企业发展所带来的经营活力
1、组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。
2、管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
3、以目标为导向解决问题。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
4、有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。这里有一个现成的例子，在20世纪50年代，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。
5、个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
三、 如何提高项目管理在企业管理中的应用程度
首先要加强项目化管理的组织学习 我们要组织从上至下逐级、分层次的项目化管理的学习，提高员工对项目化管理的认识，从思想上认可项目化管理，降低抵触情绪，使被动变为主动。让员工的机械工作转变为具体目标，将创新精神融化到员工的血液中，转化为每年上百项的改善和创新项目，并将成功项目转化为绩效，将支持企业将核心竞争力转化为竞争优势。
第二，项目化管理要加大它的深度及辐射面。
项目化管理不仅要在分公司、厂级、矿（大队）层面搞，而且还要把它扩深到基层队、基层班（站）组。因为只有基层队、基层班组才是项目化管理的真正载体，他们才是项目的真正实施者、是项目的支撑点。
第三，加大项目化管理的考核力度，做到硬考核硬兑现。
为了使项目的管理更具有效率、项目做的更好，上级部门应加大考核力度，做到硬考核硬兑现。每季度检查项目的进度与效益情况，不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，随时检查项目的进展情况，及时验收完成的项目。年度从项目获得的收益中提取一定比例作为项目管理奖励基金，对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训，做到重奖轻罚，起到促进、鼓励的作用。
五、项目化管理中应注意问题
首先项目的设定要具有实际意义。项目的设立要立足于实际，着眼于企业生产运行中实际存在的问题，从我们工作的实际、生产现状出发。如有的项目的预期目标可以数量指标来量化，有些可用质量指标来考核，要区别对待，不能一味套算。
第二， 项目管理最要紧的是沟通。这是项目管理顺利进行基础。管理学指出，通常，管理者要用70%的时间用于与人沟通。而对于项目负责人来说，需要花费90%或更多的时间来进行沟通。即使项目负责人本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。项目负责人应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。因此，项目负责人需要定期与企业管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。
最后项目的考核要有力度，做到真考核，硬兑现。这是做好整个企业项目化管理的重要保证，为全面推进项目化管理的工作铺平道路，也是为做好企业日常工作打下基础。企业项目委员会应推动项目的考核工作，将考核落到实处，切忌不能流于形式。
(作者通讯地址：河南油田分公司采油二厂 河南 南阳 4731321 )