摘 要：在国家推行全面深化改革，且经济下行压力加大的情况下，本文以郑州市X公司为例，并结合其内外部环境的发展情况和现有问题，并且参考相关的公司战略、财务战略、公司治理、组织变革理论，根据公司战略和竞争战略的目标和要求，财务部提出了财务管理集团化的目标，以统一财务管理平台、业财融合支持中心、财务共享服务中心“一平台两中心”财务组织架构，并针对此组织架构的实施和保障问题进行探讨。并为企业财务升级提供参考意义。
　　关键词：制造企业；财务组织变革；财务共享中心
　　一、引言
　　在中央全面深化改革的大背景下，许多大型企业都试图通过创新管理体制机制、优化公司治理能力、建立健全现代企业管理体系来推动公司的全面转型发展，以不断提升公司的规模和竞争力，确保在以后的国际化竞争中有一席之地。企业在创新发展过程中，管理会计的职能和作用，越来越来产生重要的效能。也推动财务管理组织机构不断的变革，财务管理继续向着科学化、规范化、信息化、集团化的与时俱进的方向发展。本文以高新制造企业X公司，对集团化方向的财务管理升级和财务组织变革进行探索，为中小制造企业的发展创造更多价值。
　　二、X公司和财务管理存在的问题
　　（1）X公司
　　X公司基本介绍，属于轻工制造行业，是市级“工程技术研究中心”，国家高新技术企业，是集团公司中的各公司的母公司。企业产品销往东南亚、欧美等国家和地区。
　　（2）财务部发展历程
　　各公司成立初期，通过一人多岗位的形式进行财务核算和管理，因此公司总部及各子公司未单独设立财务部门，主要注意力集中在各自的核算，也没有一个统一的平台，对于业务活动的支持也不太专业和具有前瞻性，而是各自进行管理。进入快速成长阶段后，公司确立了“为客户创造价值，协作共赢，通过持续创新、突出主业增值、同时研究和开发新产品，开拓新的市场”的发展目标
　　（3）目前财务管理的存在的问题
　　财务部门前期主要从成本效益原则出发，对各分、子公司的业务支持和财务管理采用传统的事业部行式，用人和做事采用家族式管理。公司在确立了新的发展目标后，财务管理实行集中管控，但内控不独立，财务监督不到位；虽然统一办公管理，但核算标准不统一，预算管理也不健全等需进一步的优化。
　　1.财务组织结构不合理，职能分工不明确。财务职能分工不专业、不精细，导致岗位重复、职能交叉，由非专业技能人员从事内部审计工作，并且其上级由财务中心管理，不具有独立性，公司内部控制的制衡性也大打折扣。岗位职责说明与实际工作内容有差异，又没有专业的指导和服务，导致各控股公司之间的岗位工作量和财务管理水平，差异较大；其中会计核算的制度、相关表格和报表和科目标准不统
　　一等等问题。总之，管理会计职能很薄弱。
　　2.业务支持能力不足。由于财务人员分工不合理，加上中小企业减员增效的目的，各公司财务人员一人多职，只能重视核算工作没有过多精力和能力进行支持业务工作。没有一个专业和服务化的管理平台和信息整合平台，企业汇总和收集信息数据的能力不足，客户数据、研发数据、人力资源数据、生产人工成本数据等各有各的信息系统，沟通成本高，办事效率低下。所以无法对生产运营进行事前和事中的支持工作，同样风险管理工作也同样薄弱。
　　3.公司缺乏高素质人才。公司财务人员专业能力难以满足企业未来发展的需求。目前财务部有的专业技术资格的人员不到20%，有管理会计职能的资质证书在10%的以内，可见公司缺乏财务的中高端人才。由于公司中层不重视专业性教育和培训等的发展机会，所以员工成长机会低，无法被有效的激励。
　　三、对目前存在的问题提出的组织变革建议
　　经典管理学理论认为，当企业所处的内外部环境发生变化时，企业会进行组织变革以适应环境变化。对组织进行变革，以促进企业总体战略和竞争战略的成功实施，其中包括组织结构、业务流程、权责关系的变革。财务部提出了财务管理集团化的目标，以统一财务管理平台、业财融合支持中心、财务共享服务中心“一平台两中心”财务组织架构，以及如何有效保障实施。
　　由于实际控股企业较多，业务相关性较大，集团公司采用相关多元化战略。为了有效支持公司战略，集团企业财务管理的一项主要工作就是形成企业一体化财务管理模式。如企业一体化的预算设置；资金的统一调拨与管理；市场风险的统一预警等。在集团共享服务中心建设中，企业内部统一财务管理模式的建立是一项极为重要的基础性工作。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。所以建立健全统一的财务管理组织机构，明晰的岗位职责和财务管理制度，能够合理保障企业财务战略目标的有效达成。
　　（1）统一的财务管理平台
　　1.统一的资金管理平台。各子公司和分公司财务通过统一办公，统一资金账户管理，统一资金管理工具，依据预算合理进行资金管理 ，加强资金的使用和管理效率。
　　2.统一的核算管理平台。统一的核算项目和要素，统一规范的核算标准和管理制度，为后期的预算管理和合并报表，提供统一的各公司考核和运营数据打下良好的基础。
　　3.统一的监督和风险管理平台。通过平台管理制度和监督管理系统，合理的进行风险管理，将内控的制度嵌入到管理流程中，如大额资金的使用规定和合理的执行保障资金安全和高效的流动。
　　总之，财务管理平台负责公司层面财务管理工作，对各控股公司和子公司的财务战略、集团化财务管理、财务风险、公司预算、成本控制、税收计划、财务内部控制制度、财务人力资源管理的建立和健全，进行指导和管理。
　　（2）业财融合支持中心
　　业财融合的中心思想就是，做业务的要懂财务，做财务的要指导和支持业务发展。通过对各公司派遣精通专业财务知识和财务管理的财务人员，与业务人员形成一个专业团队，深入一线服务于营销战略和财务战略。通过预算管理、成本管理、税收筹划管理，降低各公司经营成本；通过财务核算和财务分析，对业务进行日常管理，并对重大投融资事项提供专业的财务支持。总之，通过管理会计职能的价值创造，尽而合理保障公司业务专业、合理、合法的开展工作。
　　（3）财务共享服务中心
　　财务共享服务平台系统，要与管理会计系统、客户管理系统、研发项目系统、电子开票系统，以及OA或钉钉等办公系统有效对接，形成互补增效作用，实现各信息系统的统一和协调，尽而企业信息数据能够及时和高效的提供给企业决策者手中。目前X公司通使用K3金蝶云平台，实现企业各种信息系统和信息集成和共享，为各种信息需要者提供高效及时的共享信息。
　　四、财务组织变革实施和保障
　　可行性的财务组织变革，需要合理的实施和保障。首先，要统筹计划、精心组织，加强沟通和协调工作，确保团队中的协助高效运营。其次，完善人力资源管理，加强入职和在职人员的职业化员工培训，以及做好专业岗位的专业外部培训，激励自修专业技能的提升；编制合理有效的岗位说明书，做到权责清晰，并通过完善的绩效考核机制和激励机制，做到奖罚分明。再次，为支持业务的开展，制订统一的符合业务流程的岗位操作手册，包括统一的核算标准手册，也包括财务风险管理和财务内部控制操作手册，统一按照会计准则和税法，以及内容核算要求实施。
　　五、结语
　　由于高新技术制造企业面临市场内外部环境不断的变化，以及市场竞争激烈的压力，公司需要更加标准化、专业化及规范化的管理，以及更加优秀的风险管控能力和内控控制能力，更加需要人力资源的提升和管理成本的合理降低。通过对于X公司的情况分析和问题的提出，提出了财务管理集团化的目标，以统一财务管理平台、业财融合支持中心、财务共享服务中心的“一平台两中心”财务组织架构，并对财务组织变革的实施和保障，进行初步探索，为制造企业财务升级提供借鉴。
　　参考文献
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　　[3]馮雪峰.制造企业财务共享服务中心构建研究[J].财务学习，2018（4）：16-18.
　　作者简介：孟红雷（1977.5.16），男，汉族，河南省郑州市人，会计师，河南财经学院会计专业，研究方向：财务管理与信息化。