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为什么会有沃尔玛这样的“通吃”公司？根本原因是，它将一套可复制的商业模式运用到了不同的细分市场。而在互联网领域中，不同细分市场的解决方案通常不一样，很难出现用同一套方案解决整个行业的方式。所以有人认为，能将一个特定领域电商化、移动电商化、O2O化的中坚力量还是这个行业的传统从业者，因为他们都很清楚本行业的资源流动、利益分配、做事方式。
京东面向的这个市场，每一个领域的专业性都很强，不可能在具体的细分市场都做得很深，那它是怎么进入一个细分市场呢？最简单的办法就是投资并购，投资该领域比较优秀的公司，促使它快速成长。但这并不适用于所有细分市场，我们依然期待一种方法，能够用电商这样一个高效率的模式，对这些行业进行改变，提升这个行业的整体效率。
路径来自新的决策机制
通常来讲，新业务的开拓是由老板决定的，但老板离用户最远，而且新进入的领域，多是老板不太了解的领域。所以当目标来自老板的猜想时，中层就只会着眼于KPI的完成，项目计划就丧失了洞察用户真实需求的开放性，失去了模式中各种假设的验证。最终可能是完成了计划、实现了目标，却仍做不出用户满意的产品，找不到可复制的商业模式。
具体干活的员工离用户最近，但离全局视图最远，无法将从用户那里获得的洞察，转化为对模式的优化建议，从而优化商业模式的创新。所以按照原来的决策链和职能分工，想做一个创新的商业模式太难了。真正浪费时间的不是员工上班打私人电话、刷微博、看微信，而是辛辛苦苦加班做出来的东西没有用，这是决策机制造成的结果。
意识到这一点的时候，我们做出了一些改变。其实对于新的战略，公司内部各个部门都有自己不同的解读。比如对京东O2O项目，多高管都有不同的理解，所以必须先把大家的理解、创意、建议都收集起来，因为他们的建议都是基于他们对自己背景、资源、战略的理解。
在这个动作之后，随之成立了一个委员会，这个委员会包含很多核心人员，当然也包括老板。老板是非常重要的信息来源，但他不是最后做决策的人。我们会做一个包括老板意见在内的创意汇集，然后创造出具体的实施方案。老板还有另外一个职能，就是评估整个项目的优先级，因为商业计划的链条非常长，有非常多的步骤，哪些步骤先做，哪些步骤后做，这个需要统筹考虑。
原来做一个商业模式，都是以命题加上会议的形式把计划推下去。但是当目标没有那么清楚的时候，我们要用另外一个方式——全员参与。为此需要做三个非常重要的转化：
第一，更宽容的管理风格。这不是在员工面前表现宽容的态度，跟他说“你就放心大胆地做吧，出了事我担着”，而是真正宽容的心态。要让大家有机会表达自己的观点，并为了自己的观点付出努力，不管成或败，都要对他有一定的认同。
第二，更完全的信息共享。为了让总监级别的员工做出更合适的决策，需要把所有决策的信息、资源限制的信息、目标的信息全都传达好，所以上传下达非常重要。
第三，更扁平的组织。这是最难的。还好，今天有更多的信息工具可以帮助完成这件事情。比如说微信，任何一个人做的决策、为什么做这个决策，他所有决策的路径以及结果都可以在这里做分享。
市场试错，高频迭代
如何诞生一个可复制的商业模式？按照传统方式来做项目计划，在分析问题和计划阶段投入的资源非常多，实施周期也很长，项目计划会在很长的时间段后才接触到用户。如果在分析问题和解决方案探索上有考虑不周（创新项目中很常见）的情况，必须等到整个产品投放接触到实际用户时才能发现，此时再进行调整成本高昂。
而按照“精益创业”的思想做项目计划，最重要的就是快速迭代。每个阶段都会用相对“投机取巧”的方式（例如用人工服务代替系统开发，用采买商品代替供应商对接）使得项目实施复杂度显著缩小，但仍保持客户体验的完整性。从而可以快速投向市场，获取用户真实的反馈，用来分析项目本身的设计，调整后开始下一轮迭代。虽然看起来比传统做法要粗糙，但因为一路上都在根据真实市场的反馈进行调整，最终和市场真实需求的匹配度会更高。
所以只能以月为周期，根据核心做假设，直到摸到主流、发现真正的关键点，然后把它固化清晰。这样的话，只需要六个月就可以做完原来需要一到两年的事情，而且更贴近用户的需求和我们的运营体系。
在京东的办公室内有一个创意墙，每个员工都可以将写着自己创意的小纸条，贴在墙上分享给大家。这看似无足轻重的设计，给公司带来了三个变化：第一，改变了以前由上到下的创新信息通道，让每个员工都看到这个决策诞生的来源；第二，把线性的零散讨论变成了视觉化的创新墙，改变了原来由点到面、效率低的情况；第三，现在所有的业务都是从零开始，创新决策不一定是由管理层做出来的，同时也可以给管理层提供更好的视角和信息。
这个设计还意外地带来了执行力的提升，所有员工都知道策划是怎么来的，都遵循同样的做事方式，拥有同样的资源信息。这样大家最后的决策比较一致，而且每个人都知道这个决策的来龙去脉，就不用再花大量的时间去给员工洗脑，说明为什么要做这个事情。
在京东、腾讯这种巨型系统下，做一个项目创新，至少需要1000万元的资金、三个月的时间、20个工程师才能做出来。而用另外一种比较“土”的方式，把这个创新当中几个关键点设计出来，然后选取其中的一到两个点去测试就可以了。比如在2004年的时候，大家有一个共识，服装和鞋子是不能电商化的，因为用户很难把握尺码、不能感受材质，当时看起来这些都是真理，但是现在服装是电商最大的市场。
Zappos刚起步的时候，面临的最大假设就是“用户是否会在网上买鞋”。所以其创始人没有大规模地探索供应链、进货、仓储物流，搭建网络平台，而是跑到隔壁鞋店，直接给鞋子拍照，放在一个开源的电商网站平台上售卖，接到订单时就去隔壁鞋店为顾客采买，然后寄送。随着订单量的不断上涨，确认了“用户会在网上买鞋”才开始大张旗鼓的开展业务。
在这个市场试错的框架下，首先将大家共同贡献的创意进行汇集，然后要有一个了解各种资源的团队做分析、讨论、设计和抉择，最后再进入每一个环节进行闭环测试。基本上就是通过洞察、猜想、监控，逐步诞生一个可复制的商业模式。在这过程中，会给公司的管理职能、管理人员带来很大的挑战。
作为管理层，管理要不断地验证、优化。管理方式也必须从命令、监督式的强制性，变成带领、辅导、支持，帮员工协调资源，处理各种问题。让员工有专注的精力、充裕的时间、足够的资源去做商业模式的探索。
对执行层来说，要改变以前管理层负责制定、理解计划，自己只负责完成KPI的心理预期，变成自己在实践中不断探索、学习。同时要习惯于快速掌握新的知识，跟别人分享自己的信息、未知，让焦虑和不确定性成为工作常态。
京东面向的这个市场，每一个领域的专业性都很强，不可能在具体的细分市场都做得很深，那它是怎么进入一个细分市场呢？最简单的办法就是投资并购，投资该领域比较优秀的公司，促使它快速成长。但这并不适用于所有细分市场，我们依然期待一种方法，能够用电商这样一个高效率的模式，对这些行业进行改变，提升这个行业的整体效率。
路径来自新的决策机制
通常来讲，新业务的开拓是由老板决定的，但老板离用户最远，而且新进入的领域，多是老板不太了解的领域。所以当目标来自老板的猜想时，中层就只会着眼于KPI的完成，项目计划就丧失了洞察用户真实需求的开放性，失去了模式中各种假设的验证。最终可能是完成了计划、实现了目标，却仍做不出用户满意的产品，找不到可复制的商业模式。
具体干活的员工离用户最近，但离全局视图最远，无法将从用户那里获得的洞察，转化为对模式的优化建议，从而优化商业模式的创新。所以按照原来的决策链和职能分工，想做一个创新的商业模式太难了。真正浪费时间的不是员工上班打私人电话、刷微博、看微信，而是辛辛苦苦加班做出来的东西没有用，这是决策机制造成的结果。
意识到这一点的时候，我们做出了一些改变。其实对于新的战略，公司内部各个部门都有自己不同的解读。比如对京东O2O项目，多高管都有不同的理解，所以必须先把大家的理解、创意、建议都收集起来，因为他们的建议都是基于他们对自己背景、资源、战略的理解。
在这个动作之后，随之成立了一个委员会，这个委员会包含很多核心人员，当然也包括老板。老板是非常重要的信息来源，但他不是最后做决策的人。我们会做一个包括老板意见在内的创意汇集，然后创造出具体的实施方案。老板还有另外一个职能，就是评估整个项目的优先级，因为商业计划的链条非常长，有非常多的步骤，哪些步骤先做，哪些步骤后做，这个需要统筹考虑。
原来做一个商业模式，都是以命题加上会议的形式把计划推下去。但是当目标没有那么清楚的时候，我们要用另外一个方式——全员参与。为此需要做三个非常重要的转化：
第一，更宽容的管理风格。这不是在员工面前表现宽容的态度，跟他说“你就放心大胆地做吧，出了事我担着”，而是真正宽容的心态。要让大家有机会表达自己的观点，并为了自己的观点付出努力，不管成或败，都要对他有一定的认同。
第二，更完全的信息共享。为了让总监级别的员工做出更合适的决策，需要把所有决策的信息、资源限制的信息、目标的信息全都传达好，所以上传下达非常重要。
第三，更扁平的组织。这是最难的。还好，今天有更多的信息工具可以帮助完成这件事情。比如说微信，任何一个人做的决策、为什么做这个决策，他所有决策的路径以及结果都可以在这里做分享。
市场试错，高频迭代
如何诞生一个可复制的商业模式？按照传统方式来做项目计划，在分析问题和计划阶段投入的资源非常多，实施周期也很长，项目计划会在很长的时间段后才接触到用户。如果在分析问题和解决方案探索上有考虑不周（创新项目中很常见）的情况，必须等到整个产品投放接触到实际用户时才能发现，此时再进行调整成本高昂。
而按照“精益创业”的思想做项目计划，最重要的就是快速迭代。每个阶段都会用相对“投机取巧”的方式（例如用人工服务代替系统开发，用采买商品代替供应商对接）使得项目实施复杂度显著缩小，但仍保持客户体验的完整性。从而可以快速投向市场，获取用户真实的反馈，用来分析项目本身的设计，调整后开始下一轮迭代。虽然看起来比传统做法要粗糙，但因为一路上都在根据真实市场的反馈进行调整，最终和市场真实需求的匹配度会更高。
所以只能以月为周期，根据核心做假设，直到摸到主流、发现真正的关键点，然后把它固化清晰。这样的话，只需要六个月就可以做完原来需要一到两年的事情，而且更贴近用户的需求和我们的运营体系。
在京东的办公室内有一个创意墙，每个员工都可以将写着自己创意的小纸条，贴在墙上分享给大家。这看似无足轻重的设计，给公司带来了三个变化：第一，改变了以前由上到下的创新信息通道，让每个员工都看到这个决策诞生的来源；第二，把线性的零散讨论变成了视觉化的创新墙，改变了原来由点到面、效率低的情况；第三，现在所有的业务都是从零开始，创新决策不一定是由管理层做出来的，同时也可以给管理层提供更好的视角和信息。
这个设计还意外地带来了执行力的提升，所有员工都知道策划是怎么来的，都遵循同样的做事方式，拥有同样的资源信息。这样大家最后的决策比较一致，而且每个人都知道这个决策的来龙去脉，就不用再花大量的时间去给员工洗脑，说明为什么要做这个事情。
在京东、腾讯这种巨型系统下，做一个项目创新，至少需要1000万元的资金、三个月的时间、20个工程师才能做出来。而用另外一种比较“土”的方式，把这个创新当中几个关键点设计出来，然后选取其中的一到两个点去测试就可以了。比如在2004年的时候，大家有一个共识，服装和鞋子是不能电商化的，因为用户很难把握尺码、不能感受材质，当时看起来这些都是真理，但是现在服装是电商最大的市场。
Zappos刚起步的时候，面临的最大假设就是“用户是否会在网上买鞋”。所以其创始人没有大规模地探索供应链、进货、仓储物流，搭建网络平台，而是跑到隔壁鞋店，直接给鞋子拍照，放在一个开源的电商网站平台上售卖，接到订单时就去隔壁鞋店为顾客采买，然后寄送。随着订单量的不断上涨，确认了“用户会在网上买鞋”才开始大张旗鼓的开展业务。
在这个市场试错的框架下，首先将大家共同贡献的创意进行汇集，然后要有一个了解各种资源的团队做分析、讨论、设计和抉择，最后再进入每一个环节进行闭环测试。基本上就是通过洞察、猜想、监控，逐步诞生一个可复制的商业模式。在这过程中，会给公司的管理职能、管理人员带来很大的挑战。
作为管理层，管理要不断地验证、优化。管理方式也必须从命令、监督式的强制性，变成带领、辅导、支持，帮员工协调资源，处理各种问题。让员工有专注的精力、充裕的时间、足够的资源去做商业模式的探索。
对执行层来说，要改变以前管理层负责制定、理解计划，自己只负责完成KPI的心理预期，变成自己在实践中不断探索、学习。同时要习惯于快速掌握新的知识，跟别人分享自己的信息、未知，让焦虑和不确定性成为工作常态。