本文侧重于对以企业资源为基础的动态能力的理解。本文认为动态能力是一系列特定的、可识别的流程，例如产品开发、战略决策流程。他们既不模糊也不重复。虽然动态能力的特质取决于的细节和路径的出现，但它们在企业方面有明显的共性（普遍称为“最佳实践”）。这表明动态能力比通常的假设更可靠，更可替代和等效。本文突出强调企业资源观与动态能力理论的关系，为企业追求竞争优势提供可遵循的理论基础。
　　一、企业资源观
　　企业资源观（RBV）是一个有影响力的理论框架，有利于理解企业竞争优势的实现和如何维持竞争优势。这一视角关注企业内部组织，是对传统产业结构和战略定位策略的补充，在这种结构中作为竞争优势的决定因素。特别是，企业资源观假设企业可以通过一系列的资源被概念化，这些资源在企业中分布不均匀，而且资源差异任仍然存在。基于这些假设，研究者认为，当企业拥有有价值的、独特的、不可替代的资源时，他们可以通过实施不易被竞争对手模仿的新的价值创造战略，获取其可持续的竞争优势。最后，如果资源及其相关的附带属性具有互补性时，可以认为他们获得竞争优势的潜能被提高。
　　二、动态能力
　　动态能力是管理者通过改变他们获得和流出的资源基础的事前组织和战略例程、通过整合和重组这些资源，产生新的价值创造策略。因此，他们是创造，和重组其他资源成为新的有竞争优势的资源的背后驱动者。在此基础上，本文这样定义动态的能力：动态能力是企业利用资源的流程，利用特有的流程进行整合、重构、获取和配置资源，以适应甚至创造市场变化。动态能力是有组织的和战略上的惯例，当市场形成、碰撞、分裂、发展和消失时使企业实现新的资源配置。
　　其他动态能力集中在企业内部资源的重新配置。企业内部转移的过程包括例程的复制和委托，是管理者用以复制、转让、重组资源的过程，尤其是在知识型企业。例如，在顶级的产品设计公司中，管理者经常根据源自各行各业以往的设计项目和众多客户来创造新的产品。资源分配例程用于分配稀缺资源，在一个更高的战略层面，涉及例程的管理者重新对公司各部分之间协作，产生新的商业协同资源组合。例如迪斯尼，历来擅长创造产生良好的行为转移协同效应。修补是一个例行中心根据其相关资源变化调整商业战略的过程以适应市场机遇变化的过程，戴尔的不断分割经营符合客户需求的变化是一个较好的修补过程的一个例子。
　　三、企业资源观与动态能力
　　为了理清动态能力与资源基础观的关系，本文有几点意见。第一，动态能力包括企业具体的战略部署与企业程序，例如在产品开发、品牌联盟、进行战略决策方面，通过控制资源建立在动态市场中的企业价值转化为新的价值创造。动态能力既不是不模糊也不是反复地抽象定义；第二，往往有大量的实证研究与他们有关，这些能力表现出企业事实上的共性（“最佳实践”）。因此，与传统的RBV相比，动态能力有更大的等效性、均匀性和可替代性；第三，动态能力的有效模式随市场活力的变化而变化。当市场是适度的动态变化时，将出现在稳定的产业结构的背景下，动态能力类似于日常的传统概念。
　　总的来说，本文的认为通过用一种方法解释动态能力的本质的是现实的、有正当经验的和非同义反复的，从而试图为RBV做贡献。本文认为，由于动态能力的功能可以被整个企业界效仿，其竞争优势的价值在于他们创造的资源配置，并不是拥有一种独特的能力。对于寻求竞争优势来说，动态能力是必要条件，而不是充分条件。本文还认为，动态能力可以用來提高现有的资源配置，以追求长期竞争优势。然而，他们也经常利用企业所拥有的动态能力以建立新资源配置，来获取暂时的优势。
　　四、讨论
　　本文探讨了动态能力和更广泛的资源基础观。基于有时被忽视的有关组织理论和实证研究的观点，我们以我们希望的一个更现实的、理论上有效的和经验上准确的观点得出结论。动态能力包括知名的像结盟和产品开发一样组织和战略过程，策略价值在于他们将资源变为价值创造策略的能力。虽然是独特的，他们表现出跨公司的共性或“最佳实践”。其广泛的结构模式随市场动态的变化而变化，从精力充沛的、极其满意的低动态市场到脆弱的、半结构化的高动态市场。（作者单位为山西财经大学工商管理学院）