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专访中国社科院研究员、华商研究中心理事长康荣平
“海外直接投资方式主要有两种：一是绿地新建，另一个就是跨国并购。而经济全球化导致的一个结果是，跨国并购成为海外直接投资的主要方式。”中国社科院研究员、世界华商研究中心理事长康荣平对本刊记者说。
经济全球化使得所有企业的发展方式发生了变化，而越来越频繁的中国企业跨国并购行动，正呈现出怎样的特点和趋势?
统计数据表明，全球对外国直接投资总量中，跨国并购的比例二战后是30％，此后的几十年里逐年上升为40％、50％，在上世纪90年代发生重要变化，1990年上升为90％以上，2000年以来并购活动也一直占据着80％至90％的比重。
中国企业从改革开放后的1979年被允许海外直接投资，20年的时间里一直以绿地新建为主要的海外进入方式。这期间，跨国并购基本只占海外直接投资总额不到10％的比重。从本世纪以来，企业的跨国并购活动才呈现出逐年活跃之势，2001年中国加入WTO是一个重要诱因。在度过加入WTO的适应期之后，迎来了2004年的一个拐点，TCL集团并购汤姆逊和联想吞吃IBH PC业务，都发生在这一年。“蛇吞象”也自此成为大家津津乐道的话题。
全球金融危机的爆发，使得中国企业与国外企业的资本力量对比发生了重大变化，2009年也成为一个重要年份，跨国并购案例数量加剧攀升，世界各地到处闪现着中国企业的身影，购买着从石油到矿产、从技术到品牌的各种(企业)战略资源。
对日益频繁的中国企业的跨国并购行动，作为研究员的康荣平，进行了长时间的跟踪研究。学术界认为，康荣平对中国企业战略研究的重要贡献，体现在对中国著名企业的战略进行了系统的归纳与提炼，对中国企业国际化经营的成功经验与失败教训，做了较高层次的总结。为此，海尔集团董事长张瑞敏也称，他是在从事“中国造”企业理论的探索性工作。
在一个春日和煦的午后，康荣平接受了本刊记者的专访。
观点一
那些真正具有战略价值的业务，跨国公司今后将更不大可能卖给中国企业
《新经济导刊》：今年年初，吉利并购沃尔沃成为中国企业海外并购的重要事件，和2004年联想并购IBM PC一样。吉利的并购行为也被人们比喻为“蛇吞象”。如果再联系最近一两年来众多收购事件，是否可以认为，中国企业的海外并购行动正进入“蛇吞象”常态化时代?
康荣平：我认为不可能常态化。实际上，“蛇吞象”不是从企业发展的先进和落后角度来说的，主要是指规模。从当年联想收购IBM PC业务开始，我就很明确地提倡尽量不要搞“蛇吞象”式的并购。因为，相对绿地新建来说，尽管跨国并购能实现企业的快速扩张，但与此同时，它的难度大，风险也大，成功率也是最低的。
我们曾经做过相关的统计研究，提出了影响跨国并购成功的八个要素，包括心理距离、业务种类、企业规模、技术变革速度、企业／国家文化、资源密集特性、当地行业与工会势力、产品主要地域市场等，并将难度分为较易、中等和最难三个等级。研究表明，在“企业规模”这个要素上，由小企业并购大企业的“蛇吞象”属于“最难”等级。
就全世界来说，小企业“吃”大企业无不遭遇巨大困难。前些年，中国企业都在学习美国GE公司，其实GE公司最值得学的是它的并购之道。GE公司每年的并购额都不少，但绝大多数都是大吃小，结果都很顺利，同时极少有媒体感兴趣的“故事”。中国企业也不可能因为最近一二十年的发展就成为神仙啊，所以我认为，“蛇吞象”最不可取，“少吃多餐”才是正道。
《新经济导刊》：业界有人叹息：联想收购的是IBM“淘汰”的PC业务。吉利收购的是福特“淘汰”的沃尔沃品牌。如何看待这样的评价?他们(外国企业)要卖掉的那些，真的是“淘汰”掉的业务吗?
康荣平：这确实是一个客观存在的现实，仔细思考一下，也是很正常的事情。
根据我们的研究，中国企业在全球市场上取得领先地位的战略主要有四种类型，即利基战略、嵌入战略、承接战略和抢先战略。简单说来，“嵌入”主要是嵌入产业链给人家做OEM，“利基”是占据外国跨国公司“无心关注”的细分市场，而真正带有一定进攻性特点的属于后面两种，即“承接”和“抢先”。
“抢先”需要的条件是最苛刻的，因为那些最具有价值的市场往往早已被瓜分完毕，要抢占新技术带来的新市场极为困难。何况目前可以做抢先战略的中国企业，可谓屈指可数：华为算是大家公认的比较成功者，其他的如比亚迪，也还才刚刚开始。
既然“嵌入”、“利基”和“抢先”等战略各有掣肘，因此更可行的战略就是“承接”。所谓“承接”，当然也就是人家主动“让”出来的，最好的业务人家也不可能会卖。横向比较，日韩企业比中国企业发展时间更久更好，可以看看，它们收购到了像样的核心技术吗?有吗?没有吧。凭什么你后来者去“拿”人家的一流技术呢?
我有一个判断：金融危机之后，中国企业在世界舞台以竞争力量崛起，让大大小小的国外跨国公司开始呈现出普遍的市场忧虑，今后——如果要真划分出一个时间就是2009年——那些真正具有战略价值的业务，外国公司将更不愿意卖给中国企业。
事实上，在整个中国汽车业的收购中，到目前为止，吉利并购沃尔沃已经算是最有价值的收购案例了。
《新经济导刊》：从这个角度来说，不能神话收购的力量，更多的还是要靠企业自己。
康荣平：总体上看，最近几年的跨国并购案例的增多无外平两大主因～是中国经济高速发展，中国企业实力整体提升：第二则是金融危机使得国际间企业力量“此消彼长”。在“承接”战略中，现在能拿到原来我们都拿不到的，是很正常的，而且是值得高兴的。
针对中国企业的跨国并购，我专门分出白领密集、蓝领密集、资源密集三种行业类型。目前为止，能大量成功的，是资源密集型行业的并购：能少量成功的，是蓝领密集型的并购；至于白领密集型的大量成功收购，早着呢，少说也要十几年以后。
观点二
与“西一西”、“西东”并购相比，“东一西”并购的难度根本不在一个数量级
《新经济导刊》：在中国企业的跨国并购阵营里，有国企。也有民企。国企往往带有一定的国家战略意志，民企则是自发的。那么，民企的跨国并购呈现出怎样的特点?
康荣平：民企的跨国并购，可简单分为先行者和后来者，而两者对国际化的态度是不一样的。
以中国鞋业为例，森达等国内第一批实行国际化的企业，它当时寻找国外市场也是为了巩固其规模，保持其在国内的市场地位，所以非常谨慎，步子迈得比较小。而这个行业当中，步子迈得比较大的都是第二批企业(后 来者)，他们出去的一个重要原因则在于国内没有足够的立足之地，因此动力和决心更大。
国际化起点实力较强者，大多把国际化作为企业目标的一个子目标，反而是起点实力较弱者把国际化作为企业的总体目标。实力较强的先行者们以中国市场为主要目标市场，国际化战略必须服从其总体战略，国际化只能采取简单稳妥的方式，它们不愿在海外市场上冒更大的风险，根本原因在于害怕失去国内市场的地位。实力较弱的后来者们，则认为中国市场难以有所作为，迫使它们放眼世界，以海外市场为主要目标市场，在全世界范围内寻找机会和资源，一旦抓住机会就敢于投入资源，一旦成功就是一家跨国公司。
结合中国鞋业的国际化战略框架，我们总结出了其中的四个特点，即实力起点与追求目标的反向性、国际化实力起点与其国际化方式的反向性、国际化目标与方式之间的协调性、企业家年龄与创新精神的反向性。
这些特点可初步归纳为：在全球化条件下，一个国家的某一行业里企业的后发程度与其海外发展的目标远大、行动的风险和资源投入程度成正比。用通俗的话说就是：越是后发展的企业，越敢在海外发展中冒风险。这是经济全球化所导致的新现象，与传统教科书中所讲的已经有非常大的差异。
《新经济导刊》：麦肯锡数据表明，过去20年里，中国67％的海外收购不成功。和“西一西”收购、“西一东”收购相比，“东一西”收购的难度差距在哪里?
康荣平：的确，事实已经证明，中国企业跨国并购所面临的难度和障碍，比欧美企业还要大很多很多。我们跟踪研究中国企业跨国并购近20年，也一直在追问，除了缺少经验等常规性因素外，是否存在特殊的因素，
为此，我们近年对中国与日本、韩国企业的海外发展进行了比较研究，结果发现一个很重要的现象：虽然日本和韩国都培育出许多非常强大的跨国企业，但是却罕有成功并购美欧企业的案例。九思之后，终于悟出一个道理：当今的全球市场经济及相关的国际惯例，是欧美人用200多年的时间逐渐建立起来的，所有的语言、规矩、习惯都是按照他们的模式制定的。日本、韩国、中国这些东亚国家是典型的非西方语言文化国家，这些非西方语言文化国家的企业并购西方语言文化国家的企业的难度，比欧美企业之间并购的难度要大得多。
“跨国并购”与“绿地新建”相比的一大特点就是“快”——在很短的时间里解决问题；而上述东西方语言文化差异所造成的巨量矛盾和障碍却需要很长的时间来化解和融合。这是东亚国家企业并购欧美企业失败率高的重要原因，也是特殊原因。
《新经济导刊》：那么，东亚地区范围内，收购成率相对较高的国家和地区在哪里?
康荣平：主流的跨国并购理论中的跨文化冲突理论提到的难度和障碍，是以欧美企业之间的跨国并购和欧美企业跨国并购发展中国家企业(强吃弱)为基础提炼而出的；与这些东亚国家企业并购欧美企业时所碰到的障碍和难度相比，根本不是一个数量级。
这个观点还可以从另一个角度来证实：印度，同样作为一个后来者的亚洲国家，由于他属于类西方语言文化国家，所以印度企业并购欧美企业的成功率明显高于东亚国家企业。例如，塔塔集团在最近五六年里进行了30场跨国并购，无一例失败。
其实，相近的情况还有中国香港的华资企业，他们跨国并购的成功率也高于中国大陆企业，其中的原因也是由于英国的百年统治带来的类西方语言文化，例如利丰集团从2002年起进行了几十项跨国并购全都成功。
文化问题的背后，折射的其实是“人”的问题。大家都在谈跨国并购，但你得有懂国际市场的人，对不对?我一直强调，“人”是最重要的，光靠在国内市场培养国际化市场人才，行不通。这批人必须在国际主流的市场打拼过，懂得中西方文化，才能帮助企业成功并购和成功整合。
观点三
只有并购对象能为企业战略提供直接支持，融合才算最终完成
《新经济导刊》：尽管前面我们提到，中国企业并购的多数是别人“淘汰”掉的业务，但也并不是全部如此。比如联想的收购。就包括PO业务所有核心的资产，但并购后的整合还是困难重重。对此，您怎么看?
康荣平：说到底，还是文化差异，更直接地说，就是人员融合问题。
去年下半年，我了解到，联想收购IBM PC业务，真正战略性的资产是日本大和实验室那一块。而且据我了解到的情况判断，联想内部对它的整合融入，还处于初级阶段。标准其实很简单，只有到了大和实验室能为联想的战略直接提供支持，融合才算最终完成了。至少在目前，我们还很少听联想对外公布这个实验室给自己带来怎样的战略支持消息。
[编者注：从IBH时代，日本大和实验室就是ThinkPad笔记本研发的核心支撑力量，所有笔记本电脑机型的设计全部由该实验室负责，因此该实验室也被誉为ThinkPad笔记本“圣地”。联想收购IBM的个人电脑业务以后，设立了中国北京、日本大和、美国Raleigh三个创新中心。其中，日本大和研究所继承了日本IBM时代的所有设施和研究人员，继续履行其设计高品质ThinkPad的责任。]
除了语言交流障碍之外，心理障碍也是一个大难题。那些业务买过来了，并不是说那些外国员工就自觉听你指挥了。并购之前，企业内部是外国人指挥外国人，并购之后，是中国人指挥外国人。说得不好听一点，老外在心理上本来是很高傲的，现在反过来了，一时也适应不了。咱们设想一下，假如东南亚
家不太知名的公司并购了中国的一家大企业，中国的员工又会生出一种怎样的心情?这是人之常情，很正常。
吉利并购沃尔沃后，第一步决定扩大沃尔沃汽车在中国的销售，我觉得，这种把重点放在国内市场的做法，是对的。
《新经济导刊》：从上面关于中国企业跨国并购的特殊(困难)因素，我们可以得出中国企业获得跨国并购能力的关键因素是人才——精通中西语言文化和中西企业经营的人。
康荣平中国企业“走出去”究竟需要多少国际化人才?2006年麦肯锡公司为此做了一项专门的研究，而他们得出的结论是，中国企业需要7.5万有国际化经验的高中层人才，而当时国内已有的合格者只有5000人。这也是迄今为止仅有的数据，从定性的角度，我们同意这个结论。
这点，中国台湾的明基公司并购西门子手机项目的经验教训，可能是最有价值的。台湾企业海外投资比我们早，国际经验以及人才的储备也比大陆企业要好，但是一年后这项并购宣布失败。后来，明基董事长李焜耀说，在寻找国际并购机会期间，明基为此准备了8—9个在欧美市场打拼过十几年的高级人才，但实际做下来发现远远不够，也许要30个国际化的高级人才才够用。
在没有更精确的数据之前，我们建议，可以以明基案例提出的30个国际化的高级人才——标准是在欧美市场打拼过十几年——作为判断同类的企业是否培养和获得了充足的跨国并购人才的目标。
“海外直接投资方式主要有两种：一是绿地新建，另一个就是跨国并购。而经济全球化导致的一个结果是，跨国并购成为海外直接投资的主要方式。”中国社科院研究员、世界华商研究中心理事长康荣平对本刊记者说。
经济全球化使得所有企业的发展方式发生了变化，而越来越频繁的中国企业跨国并购行动，正呈现出怎样的特点和趋势?
统计数据表明，全球对外国直接投资总量中，跨国并购的比例二战后是30％，此后的几十年里逐年上升为40％、50％，在上世纪90年代发生重要变化，1990年上升为90％以上，2000年以来并购活动也一直占据着80％至90％的比重。
中国企业从改革开放后的1979年被允许海外直接投资，20年的时间里一直以绿地新建为主要的海外进入方式。这期间，跨国并购基本只占海外直接投资总额不到10％的比重。从本世纪以来，企业的跨国并购活动才呈现出逐年活跃之势，2001年中国加入WTO是一个重要诱因。在度过加入WTO的适应期之后，迎来了2004年的一个拐点，TCL集团并购汤姆逊和联想吞吃IBH PC业务，都发生在这一年。“蛇吞象”也自此成为大家津津乐道的话题。
全球金融危机的爆发，使得中国企业与国外企业的资本力量对比发生了重大变化，2009年也成为一个重要年份，跨国并购案例数量加剧攀升，世界各地到处闪现着中国企业的身影，购买着从石油到矿产、从技术到品牌的各种(企业)战略资源。
对日益频繁的中国企业的跨国并购行动，作为研究员的康荣平，进行了长时间的跟踪研究。学术界认为，康荣平对中国企业战略研究的重要贡献，体现在对中国著名企业的战略进行了系统的归纳与提炼，对中国企业国际化经营的成功经验与失败教训，做了较高层次的总结。为此，海尔集团董事长张瑞敏也称，他是在从事“中国造”企业理论的探索性工作。
在一个春日和煦的午后，康荣平接受了本刊记者的专访。
观点一
那些真正具有战略价值的业务，跨国公司今后将更不大可能卖给中国企业
《新经济导刊》：今年年初，吉利并购沃尔沃成为中国企业海外并购的重要事件，和2004年联想并购IBM PC一样。吉利的并购行为也被人们比喻为“蛇吞象”。如果再联系最近一两年来众多收购事件，是否可以认为，中国企业的海外并购行动正进入“蛇吞象”常态化时代?
康荣平：我认为不可能常态化。实际上，“蛇吞象”不是从企业发展的先进和落后角度来说的，主要是指规模。从当年联想收购IBM PC业务开始，我就很明确地提倡尽量不要搞“蛇吞象”式的并购。因为，相对绿地新建来说，尽管跨国并购能实现企业的快速扩张，但与此同时，它的难度大，风险也大，成功率也是最低的。
我们曾经做过相关的统计研究，提出了影响跨国并购成功的八个要素，包括心理距离、业务种类、企业规模、技术变革速度、企业／国家文化、资源密集特性、当地行业与工会势力、产品主要地域市场等，并将难度分为较易、中等和最难三个等级。研究表明，在“企业规模”这个要素上，由小企业并购大企业的“蛇吞象”属于“最难”等级。
就全世界来说，小企业“吃”大企业无不遭遇巨大困难。前些年，中国企业都在学习美国GE公司，其实GE公司最值得学的是它的并购之道。GE公司每年的并购额都不少，但绝大多数都是大吃小，结果都很顺利，同时极少有媒体感兴趣的“故事”。中国企业也不可能因为最近一二十年的发展就成为神仙啊，所以我认为，“蛇吞象”最不可取，“少吃多餐”才是正道。
《新经济导刊》：业界有人叹息：联想收购的是IBM“淘汰”的PC业务。吉利收购的是福特“淘汰”的沃尔沃品牌。如何看待这样的评价?他们(外国企业)要卖掉的那些，真的是“淘汰”掉的业务吗?
康荣平：这确实是一个客观存在的现实，仔细思考一下，也是很正常的事情。
根据我们的研究，中国企业在全球市场上取得领先地位的战略主要有四种类型，即利基战略、嵌入战略、承接战略和抢先战略。简单说来，“嵌入”主要是嵌入产业链给人家做OEM，“利基”是占据外国跨国公司“无心关注”的细分市场，而真正带有一定进攻性特点的属于后面两种，即“承接”和“抢先”。
“抢先”需要的条件是最苛刻的，因为那些最具有价值的市场往往早已被瓜分完毕，要抢占新技术带来的新市场极为困难。何况目前可以做抢先战略的中国企业，可谓屈指可数：华为算是大家公认的比较成功者，其他的如比亚迪，也还才刚刚开始。
既然“嵌入”、“利基”和“抢先”等战略各有掣肘，因此更可行的战略就是“承接”。所谓“承接”，当然也就是人家主动“让”出来的，最好的业务人家也不可能会卖。横向比较，日韩企业比中国企业发展时间更久更好，可以看看，它们收购到了像样的核心技术吗?有吗?没有吧。凭什么你后来者去“拿”人家的一流技术呢?
我有一个判断：金融危机之后，中国企业在世界舞台以竞争力量崛起，让大大小小的国外跨国公司开始呈现出普遍的市场忧虑，今后——如果要真划分出一个时间就是2009年——那些真正具有战略价值的业务，外国公司将更不愿意卖给中国企业。
事实上，在整个中国汽车业的收购中，到目前为止，吉利并购沃尔沃已经算是最有价值的收购案例了。
《新经济导刊》：从这个角度来说，不能神话收购的力量，更多的还是要靠企业自己。
康荣平：总体上看，最近几年的跨国并购案例的增多无外平两大主因～是中国经济高速发展，中国企业实力整体提升：第二则是金融危机使得国际间企业力量“此消彼长”。在“承接”战略中，现在能拿到原来我们都拿不到的，是很正常的，而且是值得高兴的。
针对中国企业的跨国并购，我专门分出白领密集、蓝领密集、资源密集三种行业类型。目前为止，能大量成功的，是资源密集型行业的并购：能少量成功的，是蓝领密集型的并购；至于白领密集型的大量成功收购，早着呢，少说也要十几年以后。
观点二
与“西一西”、“西东”并购相比，“东一西”并购的难度根本不在一个数量级
《新经济导刊》：在中国企业的跨国并购阵营里，有国企。也有民企。国企往往带有一定的国家战略意志，民企则是自发的。那么，民企的跨国并购呈现出怎样的特点?
康荣平：民企的跨国并购，可简单分为先行者和后来者，而两者对国际化的态度是不一样的。
以中国鞋业为例，森达等国内第一批实行国际化的企业，它当时寻找国外市场也是为了巩固其规模，保持其在国内的市场地位，所以非常谨慎，步子迈得比较小。而这个行业当中，步子迈得比较大的都是第二批企业(后 来者)，他们出去的一个重要原因则在于国内没有足够的立足之地，因此动力和决心更大。
国际化起点实力较强者，大多把国际化作为企业目标的一个子目标，反而是起点实力较弱者把国际化作为企业的总体目标。实力较强的先行者们以中国市场为主要目标市场，国际化战略必须服从其总体战略，国际化只能采取简单稳妥的方式，它们不愿在海外市场上冒更大的风险，根本原因在于害怕失去国内市场的地位。实力较弱的后来者们，则认为中国市场难以有所作为，迫使它们放眼世界，以海外市场为主要目标市场，在全世界范围内寻找机会和资源，一旦抓住机会就敢于投入资源，一旦成功就是一家跨国公司。
结合中国鞋业的国际化战略框架，我们总结出了其中的四个特点，即实力起点与追求目标的反向性、国际化实力起点与其国际化方式的反向性、国际化目标与方式之间的协调性、企业家年龄与创新精神的反向性。
这些特点可初步归纳为：在全球化条件下，一个国家的某一行业里企业的后发程度与其海外发展的目标远大、行动的风险和资源投入程度成正比。用通俗的话说就是：越是后发展的企业，越敢在海外发展中冒风险。这是经济全球化所导致的新现象，与传统教科书中所讲的已经有非常大的差异。
《新经济导刊》：麦肯锡数据表明，过去20年里，中国67％的海外收购不成功。和“西一西”收购、“西一东”收购相比，“东一西”收购的难度差距在哪里?
康荣平：的确，事实已经证明，中国企业跨国并购所面临的难度和障碍，比欧美企业还要大很多很多。我们跟踪研究中国企业跨国并购近20年，也一直在追问，除了缺少经验等常规性因素外，是否存在特殊的因素，
为此，我们近年对中国与日本、韩国企业的海外发展进行了比较研究，结果发现一个很重要的现象：虽然日本和韩国都培育出许多非常强大的跨国企业，但是却罕有成功并购美欧企业的案例。九思之后，终于悟出一个道理：当今的全球市场经济及相关的国际惯例，是欧美人用200多年的时间逐渐建立起来的，所有的语言、规矩、习惯都是按照他们的模式制定的。日本、韩国、中国这些东亚国家是典型的非西方语言文化国家，这些非西方语言文化国家的企业并购西方语言文化国家的企业的难度，比欧美企业之间并购的难度要大得多。
“跨国并购”与“绿地新建”相比的一大特点就是“快”——在很短的时间里解决问题；而上述东西方语言文化差异所造成的巨量矛盾和障碍却需要很长的时间来化解和融合。这是东亚国家企业并购欧美企业失败率高的重要原因，也是特殊原因。
《新经济导刊》：那么，东亚地区范围内，收购成率相对较高的国家和地区在哪里?
康荣平：主流的跨国并购理论中的跨文化冲突理论提到的难度和障碍，是以欧美企业之间的跨国并购和欧美企业跨国并购发展中国家企业(强吃弱)为基础提炼而出的；与这些东亚国家企业并购欧美企业时所碰到的障碍和难度相比，根本不是一个数量级。
这个观点还可以从另一个角度来证实：印度，同样作为一个后来者的亚洲国家，由于他属于类西方语言文化国家，所以印度企业并购欧美企业的成功率明显高于东亚国家企业。例如，塔塔集团在最近五六年里进行了30场跨国并购，无一例失败。
其实，相近的情况还有中国香港的华资企业，他们跨国并购的成功率也高于中国大陆企业，其中的原因也是由于英国的百年统治带来的类西方语言文化，例如利丰集团从2002年起进行了几十项跨国并购全都成功。
文化问题的背后，折射的其实是“人”的问题。大家都在谈跨国并购，但你得有懂国际市场的人，对不对?我一直强调，“人”是最重要的，光靠在国内市场培养国际化市场人才，行不通。这批人必须在国际主流的市场打拼过，懂得中西方文化，才能帮助企业成功并购和成功整合。
观点三
只有并购对象能为企业战略提供直接支持，融合才算最终完成
《新经济导刊》：尽管前面我们提到，中国企业并购的多数是别人“淘汰”掉的业务，但也并不是全部如此。比如联想的收购。就包括PO业务所有核心的资产，但并购后的整合还是困难重重。对此，您怎么看?
康荣平：说到底，还是文化差异，更直接地说，就是人员融合问题。
去年下半年，我了解到，联想收购IBM PC业务，真正战略性的资产是日本大和实验室那一块。而且据我了解到的情况判断，联想内部对它的整合融入，还处于初级阶段。标准其实很简单，只有到了大和实验室能为联想的战略直接提供支持，融合才算最终完成了。至少在目前，我们还很少听联想对外公布这个实验室给自己带来怎样的战略支持消息。
[编者注：从IBH时代，日本大和实验室就是ThinkPad笔记本研发的核心支撑力量，所有笔记本电脑机型的设计全部由该实验室负责，因此该实验室也被誉为ThinkPad笔记本“圣地”。联想收购IBM的个人电脑业务以后，设立了中国北京、日本大和、美国Raleigh三个创新中心。其中，日本大和研究所继承了日本IBM时代的所有设施和研究人员，继续履行其设计高品质ThinkPad的责任。]
除了语言交流障碍之外，心理障碍也是一个大难题。那些业务买过来了，并不是说那些外国员工就自觉听你指挥了。并购之前，企业内部是外国人指挥外国人，并购之后，是中国人指挥外国人。说得不好听一点，老外在心理上本来是很高傲的，现在反过来了，一时也适应不了。咱们设想一下，假如东南亚
家不太知名的公司并购了中国的一家大企业，中国的员工又会生出一种怎样的心情?这是人之常情，很正常。
吉利并购沃尔沃后，第一步决定扩大沃尔沃汽车在中国的销售，我觉得，这种把重点放在国内市场的做法，是对的。
《新经济导刊》：从上面关于中国企业跨国并购的特殊(困难)因素，我们可以得出中国企业获得跨国并购能力的关键因素是人才——精通中西语言文化和中西企业经营的人。
康荣平中国企业“走出去”究竟需要多少国际化人才?2006年麦肯锡公司为此做了一项专门的研究，而他们得出的结论是，中国企业需要7.5万有国际化经验的高中层人才，而当时国内已有的合格者只有5000人。这也是迄今为止仅有的数据，从定性的角度，我们同意这个结论。
这点，中国台湾的明基公司并购西门子手机项目的经验教训，可能是最有价值的。台湾企业海外投资比我们早，国际经验以及人才的储备也比大陆企业要好，但是一年后这项并购宣布失败。后来，明基董事长李焜耀说，在寻找国际并购机会期间，明基为此准备了8—9个在欧美市场打拼过十几年的高级人才，但实际做下来发现远远不够，也许要30个国际化的高级人才才够用。
在没有更精确的数据之前，我们建议，可以以明基案例提出的30个国际化的高级人才——标准是在欧美市场打拼过十几年——作为判断同类的企业是否培养和获得了充足的跨国并购人才的目标。