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摘要：伴随着全球经济一体化的日益深化，作为跨国界、跨地区、跨文化的组织，跨国公司的海外经营面临着更加复杂的外部环境。高效的国际人力资源管理已经成为跨国公司核心竞争力的重要组成部分，文章结合国内外学者的研究成果，进一步探讨跨国企业外派失败的影响因素。
关键词：跨国企业外派 失败
外派人员管理是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。目前全球80%的跨国公司进行人员外派，其中45%预计会在未来增加外派的人数。但是外派人员的派遣过程，并不是一帆风顺的，外派的效果不尽人意。
跨国企业海外派遣的必要性
西方学者Harris，Brewster和Sparrow认为：“外派人员就是由母公司任命的在东道国子公司工作的母国公民或者第三国国民，其外派期限预定为2-5年。”外派人员主要来源于跨国公司母国人员和第三国人员。如今海外派遣以及外派人员作为母公司与子公司之间的一条钮带，其重要性不言而喻。
海外派遣之所以被跨国公司所看重，首先，海外派遣有助于员工发展和提高开拓海外新业务和管理海外项目所需要的领导才能。海外派遣的任务赋予外派人员更多的权力和更大的发展空间，并且在海外生活工作的过程也更能丰富外派人员的海外任职经历。其次，外派还有利于填补东道国职位上的空缺，这种优势在东道国分公司成立初期显得尤其重要。再次，海外派遣还有利于加强母公司和子公司的联系，帮助母公司更好地控制子公司。通常情况下，外派人员较之东道国员工具有更大的可控性，他们对母公司也更加忠诚。
外派失败的损失
外派失败主要体现在三个方面，一是外派人员在任期未结束时就提前回国，目前大多研究对外派失败率的计算就是基于外派人员中未完成任期提前回国的百分比；二是外派人员虽未在任期内提前回国但没有令人满意的完成业绩指标；三是外派人员圆满完成外派任务回国后，由于没有得到妥善再安排而导致离职。外派人员归国管理所产生的问题往往比完成海外任职本身复杂。
Tung（1982）是迄今对外派人员管理进行可靠实证研究的少数学者之一，其针对80家美国跨国公司、29家西欧跨国公司和35家日本跨国公司进行样本研究，得到基于提前结束任期归国的外派失败率的研究结果，76%的美国跨国公司外派失败率高于10%，相比于西欧和日本的跨国公司，失败率均低于10%。总的来看，美国跨国公司外派失败率要高于西欧、日本的跨国公司，发展中国家的外派失败率要比发达国家高许多。
外派失败的代价相当高，包括直接损失和间接损失（Dowling and Welch，1988）。其中直接的损失包括外派人员的薪金、培训费用及安置费用。派遣一名管理者携其家属去国外执行任务，每年所花的费用估计是其基本薪水的150-400%。另一种估算认为，外派失败给母公司带来的平均损失可达到外派人员外派前国内年薪的3倍与重新安置的花费之和（后者受到货币汇率和分配地的影响）。
另外，外派失败还会给跨国公司带来巨大的间接损失，包括外派失败对企业和个人职业发展带来的损害。企业由于外派失败可能破坏跟东道国的关系，失去东道国的业务机会，外派人员提前回国对其他外派雇员会产生很大的负面影响。对于外派人员来说，他们一般都有良好的国内工作业绩，国外工作的失败会严重损害其未来的职业生涯发展，这也是一种人力资源的损失。总之，外派失败造成的无形的间接损失比直接损失更为巨大。
外派失败的影响因素
（一）宏观角度
1、政治环境分析
政府在国家的经济活动中扮演着重要的角色。在发展中国家，政府参与经济活动的程度要比发达国家大。同时政府是所在国法令的制定者，政府对国际贸易的态度，反映在其制定的国际贸易政策与法规中，是鼓励外国投资还是限制外国投资，对企业跨国经营的成败影响极大。另外，目标国家政治局势稳定与否、外资企业与所在国政府的关系等都对海外派遣的成败有较大的影响。
2、经济与市场环境分析
各国社会形态不同，经济制度也不同，以致经济体制与经济政策存在差异，那么微观企业的经营过程必然也有所不同。东道国的消费需求、消费结构以及消费行为，东道国市场容量、市场竞争结构，当地原材料、劳动力、能源及其他生产要素的质量、数量等，这些因素无不决定着海外派遣的成败。
3、法律环境分析
跨国企业的海外经营面临着三个层面的法律，即母国有关进出口贸易的法律、国际法以及东道国的法律，这些法律对跨国经营和海外派遣有着直接的影响。
4、文化及社会环境的分析
东道国的文化因素、教育水平、宗教信仰、民族特征、风俗习惯、道德观念、价值观念、语言及生活方式等影响着海外派遣。实际上，外派人员海外任职时，最大的困扰不是技术上的落后，而是文化上的不适应导致不能正确实施母公司的战略，并在人际交往中出现困难。
（二）企业角度
1、跨国企业母国公司外派管理思想上的偏狭隘
许多跨国企业认为，外派人员过去在母国企业中表现出色，那么在东道国企业也一定同样表现出色，因而没有必要为外派人员额外做专门的管理。这种思想对企业发展是很危险的。在此思想的指导下，企业在挑选外派人员过程中往往仅考虑候选人过去在母国企业中所表现出来的业务技术能力，而对其文化适应性、人际关系技能和配偶等其他因素关注不充分，甚至有时完全忽略。
2、企业外派人员管理的缺失或者不健全
首先，外派人员挑选失误。许多跨国企业在制定外派人员的选拔标准时，过于注重外派人员的业务能力和东道国的工作需要，忽略其对环境的适应能力、配偶的支持程度等。企业在挑选外派人员时，也没有设计一整套科学的流程，而仅以候选人过去的业绩作为决策依据。
其次，忽视外派前的准备工作。无论是外派人员本人还是其随行的家庭成员在克服跨文化冲突带来的种种困难的过程中都需要有效的培训和帮助。然而，相当多的企业缺少系统的培训。Tung在80年代初的一项调查显示，只有32%的公司有培训外派人员的正式计划，68%的公司没有任何计划。
再次，缺乏对外派人员海外任职期间的支持。外派人员被派遣到东道国企业工作后，母国企业没有进行持续的后续支持。东道国企业所处的环境可能是复杂动态的，即使按事先确定的科学标准选拔出合适的外派人员也可能由于外部环境的变化而在海外任期中逐渐变得不合适。另外，外派人员长期在国外工作，消息闭塞，一旦回到母公司工作，在和同事的合作和竞争中处于不利的地位。
最后，归国人员安置失当。长期的海外生活和工作，母国社会环境和企业内组织文化以及业务活动的变化，无疑会给外派人员的归国带来逆文化冲突的压力和挑战。同时，外派人员在赴任之初往往怀有增强自身能力和任满升迁的愿望。然而归国后，原有的职位已另有安排，短期内很难找到适合归国人员的岗位予以安置。在面临近期升职无望、外派期内获得的知识和经验又无法有效运用以及逆文化冲突等重重困难之下，优秀的外派人员必然选择跳槽的方式来部分解决问题。
3、个人角度
首先，家庭因素。家庭因素是指“配偶和家人对外派人员的支持，主要包括家庭的适应能力、家庭的沟通能力和家庭的支持”。对于家属留在母国的外派人员而言，他们将面临着工作与家庭的冲突。在外派任职中，由于时间和空间的限制，外派人员有可能无法兼顾家庭，特别是家中有幼小的子女或者年迈甚至残疾的长辈。而对于携带家属的外派人员来说，家庭成员的适应及沟通也会直接影响外派人员的工作，例如配偶的工作问题、子女教育以及适应情况。
其次，文化冲击。异国他乡的生活方式和习惯与母国文化的差异，会给外派人员生活上带来种种不便，甚至有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，从而感到迷惑和挫折。加之价值观方面存在着矛盾和冲突，也会造成外派人员行为上无所适从，产生焦虑和不安全感。
小结
高效的国际人力资源管理已经成为跨国公司核心竞争力的重要组成部分，而外派人员管理又是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。外派失败将给企业带来巨大的直接和间接损失，国内外的许多学者已经从不同的角度对外派人员管理进行研究，但在具体的人力资源管理事务中，外派人员管理复杂动态，目前还缺乏较为科学系统的外派人员管理理论来指导。
（作者单位：同济大学经济与管理学院）
参考文献
[1]朱荣华.对提高跨国公司海外派遣成功率的探讨[J].黑龙江对外经贸，2003（4）
[2]王玫.简析跨国公司的海外派遣[J].重庆职业技术学院学报，2006（5）.
[3]梁镇等.跨国经营企业外派经理的选择（上）[J].中国人力资源开发，2005（1）.
[4]梁镇等.跨国经营企业外派经理的选择（下）[J].中国人力资源开发，2005（2）.
关键词：跨国企业外派 失败
外派人员管理是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。目前全球80%的跨国公司进行人员外派，其中45%预计会在未来增加外派的人数。但是外派人员的派遣过程，并不是一帆风顺的，外派的效果不尽人意。
跨国企业海外派遣的必要性
西方学者Harris，Brewster和Sparrow认为：“外派人员就是由母公司任命的在东道国子公司工作的母国公民或者第三国国民，其外派期限预定为2-5年。”外派人员主要来源于跨国公司母国人员和第三国人员。如今海外派遣以及外派人员作为母公司与子公司之间的一条钮带，其重要性不言而喻。
海外派遣之所以被跨国公司所看重，首先，海外派遣有助于员工发展和提高开拓海外新业务和管理海外项目所需要的领导才能。海外派遣的任务赋予外派人员更多的权力和更大的发展空间，并且在海外生活工作的过程也更能丰富外派人员的海外任职经历。其次，外派还有利于填补东道国职位上的空缺，这种优势在东道国分公司成立初期显得尤其重要。再次，海外派遣还有利于加强母公司和子公司的联系，帮助母公司更好地控制子公司。通常情况下，外派人员较之东道国员工具有更大的可控性，他们对母公司也更加忠诚。
外派失败的损失
外派失败主要体现在三个方面，一是外派人员在任期未结束时就提前回国，目前大多研究对外派失败率的计算就是基于外派人员中未完成任期提前回国的百分比；二是外派人员虽未在任期内提前回国但没有令人满意的完成业绩指标；三是外派人员圆满完成外派任务回国后，由于没有得到妥善再安排而导致离职。外派人员归国管理所产生的问题往往比完成海外任职本身复杂。
Tung（1982）是迄今对外派人员管理进行可靠实证研究的少数学者之一，其针对80家美国跨国公司、29家西欧跨国公司和35家日本跨国公司进行样本研究，得到基于提前结束任期归国的外派失败率的研究结果，76%的美国跨国公司外派失败率高于10%，相比于西欧和日本的跨国公司，失败率均低于10%。总的来看，美国跨国公司外派失败率要高于西欧、日本的跨国公司，发展中国家的外派失败率要比发达国家高许多。
外派失败的代价相当高，包括直接损失和间接损失（Dowling and Welch，1988）。其中直接的损失包括外派人员的薪金、培训费用及安置费用。派遣一名管理者携其家属去国外执行任务，每年所花的费用估计是其基本薪水的150-400%。另一种估算认为，外派失败给母公司带来的平均损失可达到外派人员外派前国内年薪的3倍与重新安置的花费之和（后者受到货币汇率和分配地的影响）。
另外，外派失败还会给跨国公司带来巨大的间接损失，包括外派失败对企业和个人职业发展带来的损害。企业由于外派失败可能破坏跟东道国的关系，失去东道国的业务机会，外派人员提前回国对其他外派雇员会产生很大的负面影响。对于外派人员来说，他们一般都有良好的国内工作业绩，国外工作的失败会严重损害其未来的职业生涯发展，这也是一种人力资源的损失。总之，外派失败造成的无形的间接损失比直接损失更为巨大。
外派失败的影响因素
（一）宏观角度
1、政治环境分析
政府在国家的经济活动中扮演着重要的角色。在发展中国家，政府参与经济活动的程度要比发达国家大。同时政府是所在国法令的制定者，政府对国际贸易的态度，反映在其制定的国际贸易政策与法规中，是鼓励外国投资还是限制外国投资，对企业跨国经营的成败影响极大。另外，目标国家政治局势稳定与否、外资企业与所在国政府的关系等都对海外派遣的成败有较大的影响。
2、经济与市场环境分析
各国社会形态不同，经济制度也不同，以致经济体制与经济政策存在差异，那么微观企业的经营过程必然也有所不同。东道国的消费需求、消费结构以及消费行为，东道国市场容量、市场竞争结构，当地原材料、劳动力、能源及其他生产要素的质量、数量等，这些因素无不决定着海外派遣的成败。
3、法律环境分析
跨国企业的海外经营面临着三个层面的法律，即母国有关进出口贸易的法律、国际法以及东道国的法律，这些法律对跨国经营和海外派遣有着直接的影响。
4、文化及社会环境的分析
东道国的文化因素、教育水平、宗教信仰、民族特征、风俗习惯、道德观念、价值观念、语言及生活方式等影响着海外派遣。实际上，外派人员海外任职时，最大的困扰不是技术上的落后，而是文化上的不适应导致不能正确实施母公司的战略，并在人际交往中出现困难。
（二）企业角度
1、跨国企业母国公司外派管理思想上的偏狭隘
许多跨国企业认为，外派人员过去在母国企业中表现出色，那么在东道国企业也一定同样表现出色，因而没有必要为外派人员额外做专门的管理。这种思想对企业发展是很危险的。在此思想的指导下，企业在挑选外派人员过程中往往仅考虑候选人过去在母国企业中所表现出来的业务技术能力，而对其文化适应性、人际关系技能和配偶等其他因素关注不充分，甚至有时完全忽略。
2、企业外派人员管理的缺失或者不健全
首先，外派人员挑选失误。许多跨国企业在制定外派人员的选拔标准时，过于注重外派人员的业务能力和东道国的工作需要，忽略其对环境的适应能力、配偶的支持程度等。企业在挑选外派人员时，也没有设计一整套科学的流程，而仅以候选人过去的业绩作为决策依据。
其次，忽视外派前的准备工作。无论是外派人员本人还是其随行的家庭成员在克服跨文化冲突带来的种种困难的过程中都需要有效的培训和帮助。然而，相当多的企业缺少系统的培训。Tung在80年代初的一项调查显示，只有32%的公司有培训外派人员的正式计划，68%的公司没有任何计划。
再次，缺乏对外派人员海外任职期间的支持。外派人员被派遣到东道国企业工作后，母国企业没有进行持续的后续支持。东道国企业所处的环境可能是复杂动态的，即使按事先确定的科学标准选拔出合适的外派人员也可能由于外部环境的变化而在海外任期中逐渐变得不合适。另外，外派人员长期在国外工作，消息闭塞，一旦回到母公司工作，在和同事的合作和竞争中处于不利的地位。
最后，归国人员安置失当。长期的海外生活和工作，母国社会环境和企业内组织文化以及业务活动的变化，无疑会给外派人员的归国带来逆文化冲突的压力和挑战。同时，外派人员在赴任之初往往怀有增强自身能力和任满升迁的愿望。然而归国后，原有的职位已另有安排，短期内很难找到适合归国人员的岗位予以安置。在面临近期升职无望、外派期内获得的知识和经验又无法有效运用以及逆文化冲突等重重困难之下，优秀的外派人员必然选择跳槽的方式来部分解决问题。
3、个人角度
首先，家庭因素。家庭因素是指“配偶和家人对外派人员的支持，主要包括家庭的适应能力、家庭的沟通能力和家庭的支持”。对于家属留在母国的外派人员而言，他们将面临着工作与家庭的冲突。在外派任职中，由于时间和空间的限制，外派人员有可能无法兼顾家庭，特别是家中有幼小的子女或者年迈甚至残疾的长辈。而对于携带家属的外派人员来说，家庭成员的适应及沟通也会直接影响外派人员的工作，例如配偶的工作问题、子女教育以及适应情况。
其次，文化冲击。异国他乡的生活方式和习惯与母国文化的差异，会给外派人员生活上带来种种不便，甚至有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，从而感到迷惑和挫折。加之价值观方面存在着矛盾和冲突，也会造成外派人员行为上无所适从，产生焦虑和不安全感。
小结
高效的国际人力资源管理已经成为跨国公司核心竞争力的重要组成部分，而外派人员管理又是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。外派失败将给企业带来巨大的直接和间接损失，国内外的许多学者已经从不同的角度对外派人员管理进行研究，但在具体的人力资源管理事务中，外派人员管理复杂动态，目前还缺乏较为科学系统的外派人员管理理论来指导。
（作者单位：同济大学经济与管理学院）
参考文献
[1]朱荣华.对提高跨国公司海外派遣成功率的探讨[J].黑龙江对外经贸，2003（4）
[2]王玫.简析跨国公司的海外派遣[J].重庆职业技术学院学报，2006（5）.
[3]梁镇等.跨国经营企业外派经理的选择（上）[J].中国人力资源开发，2005（1）.
[4]梁镇等.跨国经营企业外派经理的选择（下）[J].中国人力资源开发，2005（2）.