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作者简介：王康秀（1992.11-），女，汉，安徽，研究生，管理会计。
2012年度，A集团财务共享服务中心荣获英国皇家特许管理会计公会（CIMA）颁布的2012年度“最佳财务共享服务中心奖”。
有人说，A集团的财务共享不仅是会计交易的处理者，更是资金管控者、风险管理者、预算及绩效支持者。还有人说，A集团的财务共享是A集团财务变革的基础。
那么A集团是在怎样的背景下，从传统的财务体系中解放出来，自主进行会计组织创新，摸索出贴合自己发展需要的财务共享中心的呢？
一、A集团财务共享中心成立的历史背景
1、A集团的基本介绍
A集团1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是A集团的主要创始人。2012年，A集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，A集团的用户遍布世界100多个国家和地区。并在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
A集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。A集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国集团。
由此可见，A集团业务量庞大，集团分布范围很广，人员业务分散不易管理。除了不断提高产品和服务质量，如何建立一个高效统一的管理体系，也是A集团一直以来为之努力的方向。
2、A集团建立财务共享中心的必要性
A集团2005年开始进入全球化品牌战略时，是采用传统的跨国集团的运营模式，即各种财务信息是从不同的业务基地与不同的信息技术和软件设施传送中获取，最后从各个基础数据逐步汇总报告公司高级管理层。A集团很快发现新问题不断出现，主要表现在：各基地后勤职能部门相对分散，不易管理、操作出现重复化、效率低、成本高。因为通过这种传统的过程，很容易产生各种不同版本且不一定实用的数据，因此这些数据不一定完全可靠，另外报告时间紧迫，导致各基地财务人员难以对经营状况做出有价值的总结分析。这些状况都导致公司高级管理层接收到的财务信息相对滞后、重复矛盾的运营信息。
2007年4月，为了配合“全球化”战略的实施，A集团开始了财务流程再改造，将财务部门从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策者。
2007年5月，A集团启动了全球财务服务中心设计和实施的项目。将财务活动集中到财务共享中心（SSC）集中处理，对集团所有会计流程进行统一设计和复制。
2008年，A集团实现了整个财务交易核算系统的共享，实现了全国42个销售公司财务的共享。A集团财务共享服务中心通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到财务共享服务中心。那么A集团财务共享中心的具体结构和大致情况是怎样的呢？让我们来一探究竟。
二、A集团财务共享中心的组织结构
财务共享中心是通过较大并且完善的IT信息平台，来予以支持全球化的服务器，并制定标准业务操作流程处理每一个细节工作，同时将业务集中到一个中心来运行操作。
财务组织的角色定位是财务共享中心结构的设计的基础。A集团将财务组织角色定位为交易处理职能、报告和控制职能、决策支持职能。
A集团财务的组织结构调整，从预算与共享中心作为切入点，其中基础的一块就是财务团队的业务转型。改造伊始，A集团的财务部便迅速将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照三、二、五的配比将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛設立财务共享服务中心。
由此，A集团财务共享中心采用全球统一的数据语言和数据平台，其包括三个子系统：会计业务处理信息系统、全面财务预算管理信息系统、财务决策支持信息系统。
“会计业务处理信息系统”为整个信息系统的基础平台，建立一种B/S结构（即Brower/Server）的财务信息系统，实现财务数据的集中处理和各级财务信息的实时共享。“会计业务处理信息系统”包括资金流出部、成本中心、资金流入部为整个共享中心提供财务信息流。
“全面财务预算管理信息系统”从SP到BP到RF有一套成熟的流程和体系（PF&A），完成市场洞察、分配资源、管理风险的工作目标。通过事先预算、预测和预警，事中的跟踪分析评价以及事后的市场绩效管理，使市场效果与预算的偏差度在5%以内。“全面财务预算管理信息系统”通过应收账款管理、应付账款管理、现金流量管理对现金流量进行预测，保证集团健康运作，实现零营运资本；通过对销售预算控制、成本预算控制和费用预算控制进行利润预测，保证集团获得高附加值，实现稳步发展。
“财务决策支持信息系统”主要包括日现金流量、日损益表、会计报表、经济指标分析、经济业绩考评5个模块。可以实现集团各级管理层对其所需的经营状况及经营成果相关的数据全面在线查询和获取。各级用户通过不同的权限和密码来进行各项数据的访问。
在这三个子系统的共同作用下，A集团的业务流程可以概括为：自上而下的战略目标分层分解流程和自下而上的预算编制和汇总流程。
三、财务共享中心较传统财务组织的优势
A集团财务共享使得A集团财务管理可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者。在A集团实现财务共享管理过程中，完成了流程统一、规则统一和语言统一的财务管理流程标准化，即A集团在建立财务共享中心的同时也制定了自己的财务标准的制度，以规范交易过程和规则。
A集团财务共享中心使其组织结构极大地有别于传统的财务部门，其主要特点有：独立的执行和监督单位、服务于集团内全体机构、更专业化分工、扁平化管理方式。而这些有别于传统财务部门的特点也反应了财务共享中心的优势。
独立的执行和监督区别于过去一个个财务业务部门，使集团决策层视野更开阔，从更高的层面看到集团的所需。从而更好地协调业务，更有效的配置资源。
更专业化分工，增强了各岗位的专业性和有效性。减少了错误率，提高了操作的准确性和财务数据的可靠性。
扁平化管理方式，降低了管理成本，提高了面对客户服务的效率，以及各员工沟通效率。
另外，A集团财务共享中心较传统的财务系统的优势还包括：
1、降低经营风险。通过财务共享中心提供的更全面专业的财务信息，为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度。
2、财务运行成本降低。公司业绩发展不均衡，在传统的财务系统下，很多相对小的子公司财务工作量少，但必须得配备相应的工作人员。在财务共享中心下，可能曾经两个工作人员的工作量现在只需要一个人完成。另外，A集团将中心设立在青岛，相对而言，青岛的人工成本不高。再者，企业进行财务业务培训也可以集中进行。再乘上A集团这么大的基数，其节约的人工成本是相当可观的。
3、财务管理水平提高。通过制定标准化、统一化的财务流程，克服了A集团初期因财务人员素质不同、各地规范不同导致的财务管理困难。同时由于财务信息共享中心，有部分数据是自动录入，减少了人为的错误率，提高了操作的准确性和可靠性。另外，通过共享平台，更利于集团内部的信息沟通，这些都从根本上有效地提高了财务管理水平。
4、资源配置更有效。通过财务共享中心，财务信息更能及时、轻易获得，提高了财务信息的时效性。上级单位能够更快更准确地了解各分公司的运营状况，更及时地发现问题、解决问题。集团高层能够利用整合的数据资源更有效地协调各项业务、配置资源。
5、提高资金的利用效率。在传统的财务体系中，各个单位的资金运作状况彼此负责，彼此隔离。通过共享平台，使资金集中使用和投资。降低了资金闲置成本和融资成本。（作者单位：上海大学）
2012年度，A集团财务共享服务中心荣获英国皇家特许管理会计公会（CIMA）颁布的2012年度“最佳财务共享服务中心奖”。
有人说，A集团的财务共享不仅是会计交易的处理者，更是资金管控者、风险管理者、预算及绩效支持者。还有人说，A集团的财务共享是A集团财务变革的基础。
那么A集团是在怎样的背景下，从传统的财务体系中解放出来，自主进行会计组织创新，摸索出贴合自己发展需要的财务共享中心的呢？
一、A集团财务共享中心成立的历史背景
1、A集团的基本介绍
A集团1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是A集团的主要创始人。2012年，A集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，A集团的用户遍布世界100多个国家和地区。并在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
A集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。A集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国集团。
由此可见，A集团业务量庞大，集团分布范围很广，人员业务分散不易管理。除了不断提高产品和服务质量，如何建立一个高效统一的管理体系，也是A集团一直以来为之努力的方向。
2、A集团建立财务共享中心的必要性
A集团2005年开始进入全球化品牌战略时，是采用传统的跨国集团的运营模式，即各种财务信息是从不同的业务基地与不同的信息技术和软件设施传送中获取，最后从各个基础数据逐步汇总报告公司高级管理层。A集团很快发现新问题不断出现，主要表现在：各基地后勤职能部门相对分散，不易管理、操作出现重复化、效率低、成本高。因为通过这种传统的过程，很容易产生各种不同版本且不一定实用的数据，因此这些数据不一定完全可靠，另外报告时间紧迫，导致各基地财务人员难以对经营状况做出有价值的总结分析。这些状况都导致公司高级管理层接收到的财务信息相对滞后、重复矛盾的运营信息。
2007年4月，为了配合“全球化”战略的实施，A集团开始了财务流程再改造，将财务部门从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策者。
2007年5月，A集团启动了全球财务服务中心设计和实施的项目。将财务活动集中到财务共享中心（SSC）集中处理，对集团所有会计流程进行统一设计和复制。
2008年，A集团实现了整个财务交易核算系统的共享，实现了全国42个销售公司财务的共享。A集团财务共享服务中心通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到财务共享服务中心。那么A集团财务共享中心的具体结构和大致情况是怎样的呢？让我们来一探究竟。
二、A集团财务共享中心的组织结构
财务共享中心是通过较大并且完善的IT信息平台，来予以支持全球化的服务器，并制定标准业务操作流程处理每一个细节工作，同时将业务集中到一个中心来运行操作。
财务组织的角色定位是财务共享中心结构的设计的基础。A集团将财务组织角色定位为交易处理职能、报告和控制职能、决策支持职能。
A集团财务的组织结构调整，从预算与共享中心作为切入点，其中基础的一块就是财务团队的业务转型。改造伊始，A集团的财务部便迅速将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照三、二、五的配比将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛設立财务共享服务中心。
由此，A集团财务共享中心采用全球统一的数据语言和数据平台，其包括三个子系统：会计业务处理信息系统、全面财务预算管理信息系统、财务决策支持信息系统。
“会计业务处理信息系统”为整个信息系统的基础平台，建立一种B/S结构（即Brower/Server）的财务信息系统，实现财务数据的集中处理和各级财务信息的实时共享。“会计业务处理信息系统”包括资金流出部、成本中心、资金流入部为整个共享中心提供财务信息流。
“全面财务预算管理信息系统”从SP到BP到RF有一套成熟的流程和体系（PF&A），完成市场洞察、分配资源、管理风险的工作目标。通过事先预算、预测和预警，事中的跟踪分析评价以及事后的市场绩效管理，使市场效果与预算的偏差度在5%以内。“全面财务预算管理信息系统”通过应收账款管理、应付账款管理、现金流量管理对现金流量进行预测，保证集团健康运作，实现零营运资本；通过对销售预算控制、成本预算控制和费用预算控制进行利润预测，保证集团获得高附加值，实现稳步发展。
“财务决策支持信息系统”主要包括日现金流量、日损益表、会计报表、经济指标分析、经济业绩考评5个模块。可以实现集团各级管理层对其所需的经营状况及经营成果相关的数据全面在线查询和获取。各级用户通过不同的权限和密码来进行各项数据的访问。
在这三个子系统的共同作用下，A集团的业务流程可以概括为：自上而下的战略目标分层分解流程和自下而上的预算编制和汇总流程。
三、财务共享中心较传统财务组织的优势
A集团财务共享使得A集团财务管理可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者。在A集团实现财务共享管理过程中，完成了流程统一、规则统一和语言统一的财务管理流程标准化，即A集团在建立财务共享中心的同时也制定了自己的财务标准的制度，以规范交易过程和规则。
A集团财务共享中心使其组织结构极大地有别于传统的财务部门，其主要特点有：独立的执行和监督单位、服务于集团内全体机构、更专业化分工、扁平化管理方式。而这些有别于传统财务部门的特点也反应了财务共享中心的优势。
独立的执行和监督区别于过去一个个财务业务部门，使集团决策层视野更开阔，从更高的层面看到集团的所需。从而更好地协调业务，更有效的配置资源。
更专业化分工，增强了各岗位的专业性和有效性。减少了错误率，提高了操作的准确性和财务数据的可靠性。
扁平化管理方式，降低了管理成本，提高了面对客户服务的效率，以及各员工沟通效率。
另外，A集团财务共享中心较传统的财务系统的优势还包括：
1、降低经营风险。通过财务共享中心提供的更全面专业的财务信息，为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度。
2、财务运行成本降低。公司业绩发展不均衡，在传统的财务系统下，很多相对小的子公司财务工作量少，但必须得配备相应的工作人员。在财务共享中心下，可能曾经两个工作人员的工作量现在只需要一个人完成。另外，A集团将中心设立在青岛，相对而言，青岛的人工成本不高。再者，企业进行财务业务培训也可以集中进行。再乘上A集团这么大的基数，其节约的人工成本是相当可观的。
3、财务管理水平提高。通过制定标准化、统一化的财务流程，克服了A集团初期因财务人员素质不同、各地规范不同导致的财务管理困难。同时由于财务信息共享中心，有部分数据是自动录入，减少了人为的错误率，提高了操作的准确性和可靠性。另外，通过共享平台，更利于集团内部的信息沟通，这些都从根本上有效地提高了财务管理水平。
4、资源配置更有效。通过财务共享中心，财务信息更能及时、轻易获得，提高了财务信息的时效性。上级单位能够更快更准确地了解各分公司的运营状况，更及时地发现问题、解决问题。集团高层能够利用整合的数据资源更有效地协调各项业务、配置资源。
5、提高资金的利用效率。在传统的财务体系中，各个单位的资金运作状况彼此负责，彼此隔离。通过共享平台，使资金集中使用和投资。降低了资金闲置成本和融资成本。（作者单位：上海大学）