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摘 要：文章从红星美凯龙集团基本情况，经营情况，盈利能力、面临的问题和股东利益驱动等角度出发，对红星美凯龙集团未来全面“轻资产”战略的基础和前景进行了分析。得出红星美凯龙集团实施“轻资产”战略的必然性，也给红星美凯龙集团“轻资产”战略实施提供了合理的思路也为类似的企业提供了操作性较强的参考意见。
关键词：红星美凯龙；轻资产；战略选择
红星美凯龙集团是中国经营面积最大、商场数目最多、地理覆盖面积最广的家居装饰及家具商场运营商。2000年，集团公司推出了“红星美凯龙”品牌，并开设了首个品牌商场。截至2015年12月31日，商场网络增至177家，总经营面积约为11，660，468平方米，覆盖全国28个省、直辖市、自治区的126个城市，包含55个自营商场及122个委管商场。2015年6月26日，红星美凯龙于香港联合交易所有限公司主板挂牌上市。
红星美凯龙怀化商场在2016年底成功开业，这家商场的营业意味着红星美凯龙家居Mall数量突破200家，一举成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商。董事长车建新，当仁不让的成为了世界第一，在MALL的数量上，成功晋级“全球Mall王”，完成了之前的企业愿景。
在红星第200家店成功开启后，选择何种商业模式成为大家比较关心的话题，目前他商业地产公司有的开始向“轻资产”转型，有的坚持做大“重资产”，你方唱罢，我方登场，不易热闹。在现阶段，红星集团的战略管理必须进行改变，发展的瓶颈和上市的需要，迫切需要改变盈利模式和重塑企业能力，在未来战略上作出“轻”与“重”两种模式的选择。
红星美凯龙集团“重资产”模式分析
红星美凯龙集团现阶段最引以为豪的是“重资产”模式下的自营商场管理，创造中国家居行业流通及装饰家具建材行业零售商业，红星美凯龙自营商场将在战略位置布局会在省、市、区、的近150个城市，商场总经营面积12，692，393平方米。通过自营商场发展模式占领了一线城市、二线城市核心区域的物业，也积攒了有效的商场营运管理经验，持续提升了品牌影响力，建立了很高的进入基准。红星美凯龙集团依旧会继续自营商场的战略布局的方针，来保证大多数自营商场能在一线、二线城市，和直辖市的核心位置的打造。到2016年底，红星集团经营管理66家自营商场，总经营面积5，100平方米，平均出租率95.7%。其中，有18家分布在北京、上海、天津、重庆四个直辖市，比例达到27.3%，上述自营商场的经营面积1，511，480平方米，比例达到29.7%。成熟商场同店增长率为5.2%。2016年内新开设了8家自营商场，另有3家商场从委管转为了自营。在2016年底还有22家筹备中的自营商场。未来，红星仍将继续侧重于在一线、二线城市的核心区域对自营商场予以战略布局。
可看出在上市之前红星美凯龙集团的发展方向还是倾向于新的自营商场的建设上，这是因为为了上市，红星美凯龙集团不得不加强资产的投资，增加抵押能力带来上市考核的顺利性，但是在新的商业模式下，“重资产”投资固然会带来银行和投资者对实体资产的认可，但收益慢，投入大，债务风险明显等弊端也同时拖慢了红星美凯龙集团的发展脚步。
“重资产”的投资风险极大，负债较多，资产的健康程度堪忧，一直高居不下的负债率是红星美凯龙集团的主要问题。红星美凯龙集团截至2012年、2013年及2014年12月31日、2015年3月31日及2015年4月30日，其流动负债净额或营运资金负值分别约为10.99亿元、43.29亿元、52.95亿元、64.1亿元、及64.33亿元。截至2012年、2013年及2014年12月31日以及2015年3月31日，净资本负债比率分别为23.9%、29.7%、30.9%及36.7%。截至2012年、2013年及2014年12月31日以及2015年3月31日，资本负债比率分别为45.7%、48.4%、48.0%及50.6%。
如此高居不下的负债，就是“重资产”投资造成的结果，买地、建设、前期投入和各项税费都是开销大户，快速扩张又没有新的投资加入，就持续的增加了贷款的数量，虽然，“重资产”的增加可以提升集团的资产总额，并且可以为下一次投资带来贷款上的保险，但是，上市如果不能很好地解决资金注入的需求，那么高额的债务会成为巨大隐患，甚至可能出现资金链断裂的情况，对企业发展极其不利，更加不利于投资人建立信心。
“重资产”模式的不足还体现在另一个方面，发展速度缓慢，选址，拿地，建设，招商，开业直至形成市场领导力，这是一个超过3年以上的周期，如果遇到建设过程中的阻力，这个时间会放大到5年以上，而红星美凯龙集团已经进入了高速扩张的阶段，上市后更是进入到快速盈利的轨道上，“重资产”模式的再開发就明显跟不上节奏，而且收益慢的特点会更加放大，加上投入的巨大，更是使集团公司的现金流量和资产负债进一步加大，不符合股东和潜在投资者的需求。现有“重资产”模式的自营商场保持住目前的盈利形势也面临挑战，竞争对手的追赶，消费习惯的改变，都在降低自营商场盈利的提升速度，部分城市出现了下降的情况，“重资产”模式的风险和不足越来越成为考验红星美凯龙集团管理者的最大问题。
红星美凯龙集团“轻资产”模式分析
红星美凯龙集团现阶段的“轻资产”模式主要体现在委托管理商场模式（简称委管模式），红星美凯龙依托在行业中的影响力和成熟的商业操作模式，主动或接受拥有商业地产项目的公司与之合作，利用在建或已存在的商业地产项目开设红星美凯龙的商场，输出品牌和管理团队，每年收取委托管理费用。在确认合作后至商场开业前期，还会收取价值不菲的各项费用，在没有大规模“重资产”投入的情况下收取可观的收入，地道的“轻资产”商业模式，利用企业的无形资产，输出品牌和管理，赚取巨额利润。
红星美凯龙集团的委管商场得益于卓越的品牌管理、久经考验的可靠性品质及深厚的行业关系，充裕的人才完美的执行管理方针也是口碑的一部分。让委管模式这一“轻资产”模式成为红星集团的一大引擎，此外，委管商场合作方选择合作，也是因为能够达成业绩目标，并能为合作伙伴创造价值。红星美凯龙经过多年的经营成为知名企业，同时以劳动密集型行业的特点傍身，能够帮助合作方在拿地时赢得政府支持，并且红星美凯龙集团有着一套涵盖选地购地、开发、招租和经营商场的整个管理流程和规范。这也是吸引合作方的一大特点。这种“轻资产”商业模式，迎合了合作方的盘活资产并持续盈利的愿望，同时拥有了可以升值的商业地产的可能。红星美凯龙集团的管理团队是久经考验的行业专家，平均拥有超十年的行业经验，能够清晰地分辨市场情况作出正确的应对，开创了家居用品卖场的连锁经营的模式。可以说红星美凯龙的发展成为了了整个家居流通领域发展的缩影。 红星美凯龙集团在家居流通领域的领先地位，可以使与红星集团合作的合作方们预期能够在经营了红星美凯龙的商场后回收前期投资。利用红星美凯龙的招商能力和运营能力，收取商场商服租赁的租金，完成投资的逐步回收。另一方面红星美凯龙经过多年的经营成为知名企业，同时以劳动密集型行业的特点傍身，能够帮助合作方在拿地时赢得政府支持，这也是吸引合作方的一大特点。这种“轻资产”商业模式，迎合了合作方的盘活资产并持续盈利的愿望，同时拥有了可以升值的商业地产的可能，在风险众多的商业项目面前，红星美凯龙集团成为了首选。
委管模式对红星美凯龙集团来说是一个可以短期内带来巨额收益的“轻资产”模式战略，同时也是可以长期得到收益的长期“饭票”，每年会收取合作方100～500万不等的委管费。而且完美的将“重资产”部分转移给合作方来投资和消化，同时商场运营产生的所有费用和经营风险也由合作方一并承担，红星美凯龙集团只要利用其成熟的管理模式和商业经营模式保证和提升其品牌的美誉度。成功的做到了极小的投入，换来极大的回报和规模的扩张，推动了红星美凯龙集团的快速发展。
可以说在拥有了可作为借贷和上市的抵押物“重资产”（自营商场）后，上市无虞，资金链及现金流稳定。委管模式成为了红星美凯龙集团的盈利发动机，且有未来超过自营模式的趋势，这也是股东和评价机构对红星美凯龙集团未来发展的最大的认可点。
在委托商场的项目开业前期，红星美凯龙会提供选址和土地购买的咨询，向业务合作伙伴们收取1500万～2800万的保证金；未来在项目开始施工后，会向建筑承包商要相关的咨询费，一个项目会在1000万～2500万的不等的费用。还有非常重要的招商管理环节中，红星美凯龙会依据委管的商场大小来收取100万～200万的招商管理费用。依据此计算，那么仅在开业前夕，红星美凯龙就可以在委托管理的项目中，能够获得3000万～6000万不等的相关的费用。所以说红星美凯龙集团的“轻资产”模式的魅力所在，而这样的项目已经存在了134个，在红星美凯龙集团的合作方名单上又新增了316个可能，在2017年就会有22个委管商场呈现给股民。
如表1所示，委管商场带来的收益占据总收入的三分之一，自营商场的占比为三分之二，但是投资物业占红星美凯龙集团总资产的80%，而委管业务的投入仅占不到10%，也就是说不到一成的投入带来的是利润的三分天下，是红星美凯龙集团的双发动机中性价比最高的。这是“轻资产”模式的成绩体现，也是委管模式的强劲后力的证明，是红星美凯龙集团给股东信心的一大保障，也是文章探讨全面实施“轻资产”模式的依据之一。
“轻资产”模式的委管商场还有一个直接利润增长点：委管费。委管费是品牌及管理输出的直接收益结果，这个收入的产生不以经营情况的变化发生变化，稳定且提升空间大，随着委管商场的不断增加，这一收益也同步提升。“轻资产”模式的优势：扩张迅速，投资少，见效快，再辅以委管费的优势，这样更加证明红星美凯龙集团发展战略选择“轻资产”模式是有远期和近期的双重意义的。
基于红星美凯龙集团现状的“轻资产”战略SWOT分析
红星美凯龙集团的情况和“轻资产”战略的内涵已经明晰，是否全面推广“轻资产”战略首先要做一个深入的分析。利用SWOT分析法，相对全面的解析“轻资产”战略在红星美凯龙实施的优点、缺点、机遇和挑战。
S（strengths）优势：“轻资产”战略下的项目投入资金相对压力小，回报率高；红星美凯龙集团有相对成熟的“轻资产”模式；在众多的商业模式中“轻资产”比较适合未来发展；“轻资产”的全面实施可以降低原有“重资产”带来的负债率；“轻资产”模式可以快速推进执行，扩大企业规模；能够产生大量的资金储备。
W（weaknesses）劣势：“轻资产”模式融资相对困难；“重资产”下降，抵押物减少，贷款后续无力；利润回报率目前低于自营项目；品牌口碑控制力下降，会出现负面。
O（opportunities）机会：红星美凯龙集团上市工作已完成，股东期望值高；中国家居市场持续走高，行业机会大，整体呈上升趋势；同行业中，红星美凯龙集团的领先优势持续扩大，品牌影响力提升；商业地产整合机会增多，合作方尋找机会大。
T（threats）威胁：目前中国的房地产市场尚需回暖，整体上游产业有待复苏；红星美凯龙集团现有自有物业数量较多，消化慢且困难；“轻资产”模式的委管店有倒闭的先例，增加合作方疑虑；红星美凯龙集团的委管模式合作方盈利期望值过高。
利用SWOT分析，可以确认红星美凯龙集团在现阶段的“轻资产”战略选择是可行的，而且优势和机会明显高于劣势和威胁，是符合上市后发展方向和股东需求的。同时借助行业和自身的上升趋势，可以将优势发挥到最大，利用已经上市的契机，避免了最核心的劣势。坚定不移的坚持以“轻资产”战略的委管店模式为主要方向，可以提振现有委管合作方的信心，也可以借助商业地产大发展的时机，快速推进，完成绝对优势的形成。
经过分析，红星美凯龙集团选择“轻资产”战略是合乎发展规律，优势明显的做法，但是这样一个大的集团，选择未来的发展方向，不是仅有优势就可以定论的，而是要有其必要性，如果不是必要转换经营战略和商业模式，则考虑问题的角度和主攻方向就会有巨大转变。因此，通过以下分析确认红星美凯龙集团的战略选择是否必要：
（1）“轻资产”模式是企业发展首选，当下阶段和可预见的未来，符合现今学术界和商业界的共同认知，而且有成功案例可循。最重要的一点，“轻资产”战略适合红星美凯龙集团目前专注品牌发展和提高品牌影响力的发展思路，现阶段可以快速提升企业规模和品牌认知。
（2）“轻资产”战略的“委管”模式已经成为红星美凯龙集团盈利模式的成熟模块，是“双引擎”之一的企业驱动力，是红星美凯龙集团真正的核心竞争力之一，在红星集团的年报上也体现了“委管”模式的极高的性价比，也向股东承诺成为未来发展的两个首选模式之一。 （3）上市之后，股东和潜在投资者都诟病现有的突出问题，资产负债率连年高居不下，继续保持以“重资产”战略为主的发展方式，不符合红星美凯龙集团的需求，转变是股东和潜在投资者的呼声，而“轻资产”模式则充分适应这一要求，是上市后必然的选择。委管业务的持续走高和投入产出比的惊人回报，也是国内外评级机构对红星美凯龙股票看好的一大原因，在完成资产评估并上市的历史使命之后，可以肯定的说，红星美凯龙集团上市之后的发展需求必然会推动“轻资产”模式的全面推进，解决股东对红星美凯龙集团的疑问。
（4）红星美凯龙集团现有130家的合作商场，占已开业商场数量的65%，这也意味着有超过120家的合作方需要红星美凯龙集团兑现合作之初的承诺——盈利，这就要求在“轻资产”战略上持续跟进，提升收入，形成更加良好的口碑，提升品牌高度。同时，商业地场项目的蓬勃发展的，也给了红星集团大量寻找合作方的机会，完成提升和完善“轻资产”战略的实施。
综合以上，“轻资产”战略的选择有其必要性和必然性，现阶段红星美凯龙集团还是以“轻重”两极推进，以重为主，以轻为辅的思路来推进集团发展，但是转变是必然发生的，而且是在近期需要快速进行的。
红星美凯龙集团战略选择——“轻资产”模式
通过对红星美凯龙集团“轻重”资产模式的进一步深入分析，“重资产”模式已经不能够满足集团的发展需求，“轻资产”模式的优势和可操作性也越来越凸显，在前文的SWOT分析中，整个市场的发展趋势也要求红星集团作出以“轻资产”模式为主的战略选择。
红星美凯龙集团在“轻资产”商业模式的道路上，走的又早又有成效，委管模式已经深入人心，成为很多同行业竞争对手复制的模板，也就是说在“轻资产”的面前，红星美凯龙集团很有自信，并且可以成为该集团的核心竞争力的最佳展现模式。“重资产”的投资有其历史必然性，而且目前是红星美凯龙集团的核心业务，是支撑现有规模和上市的必须部分，也取得了辉煌的成绩，为集团公司贡献了近百亿的收益，而且在可预见的未来这些资产必然会延续现有的情况持续获利，而且上市融资的收入的大部分会继续加大对“重资产”的投入，为回归A股继续努力。
在这样的大背景下，探讨红星美凯龙集团“重转轻”似乎有些不合时宜，但是要看到，“重资产”的投资是阶段性的，有指向性的。当完成其历史使命后，就成为下一个发展阶段的基础和背景，而“重转轻”是一种必然，是下一阶段的首选。文中之前的理论学习和实例分析都让作者有信心展望这一转变的美好前景。
现有“重资产”的投入绝大部分是买地，盖楼和硬件配套，而维持自营商场运营和管理的团队和管理方法则是委管业务的核心，也就是说“轻资产”的内核嵌入到了“重资产”的驱壳中，这为“重资产”转型提供了内部动因，“重资产”的投资再升值有赖于对商场的管理和品牌的维护。同时通过上市也会逐步稀释股权，让更多股东来投资，而获得持续性的发展和保持高额的投资回报。目前来看，“轻资产”模式成为不二法门。所以股东的需求和发展的终极目标也是“重转轻”的必然理由，也是市场发展的外部动因。
现今的商业地产界和连锁品牌们都在进行或者已经完成了“轻资产”的转变，积累了大量经验和正反两类案例供后来人学习借鉴，让红星美凯龙集团可以少走很多弯路，加上本身也有“轻资产”模式的操作实践，可以说不存在技术壁垒。同时红星美凯龙集团的大部分商业地产、投资物业都具有和高的价值和升值空间，更是为“重转轻”的最重要一步，“重资产”转化为他人或股东持有打下了坚实基础。因此说，红星美凯龙集团的“重转轻”之路，前景“不可估量”。
红星美凯龙集团也有着清晰地认知，2016年年报时，取消了对自营商场的上升的推崇和未来发展的鼓吹，只是陈述了客观事实和具体数据，但是坚定的保留了委管业务发展的展望和分析，并且“继续实施自营与委管商场双轮驱动业务模式，通过战略性拓展商场网络及品牌组合，巩固市场领导地位。”这就是一个信号，红星美凯龙集团在盈利模式选择上有着比较清晰的认识，能够在过往的盈利点上分析出变化并预测可能的发展，优选出合理的盈利模式组合，既保持高的增长速度，又保证可持续性发展的要求，同时对应自身的阶段性特点，给出股东明确的发展方向，负责任的对待经营问题，做出正确的选择。
一种战略的选择也要明确其优势：“轻资产”缓解高增长高负债隐忧的直接作用，红星美凯龙用六年的时间扩张较猛，下属的商场门店的数量是以每年差不多10家的速度在增长。高速扩张确实能带来高增长的收益，但也会带来很高的负债。中国家具协会的统计数据显示，截止至2015年3月31日，公司净资本负债率为50.6%，其营运资金于2014年12月31日及2015年3月31日分别为人民币-52.94亿元及-64.10亿元。高增长高负债，或将成为其日后发展的隐忧。不过，红星美凯龙计划透过“轻资产”的方式快速渗透二三线市场，其实是想和做家居行业的中小房地产地产开发商合作，红星美凯龙会从选址、前期土地的立项到整体的设计施工、招商运营管理等方面的服务，由此来收取家居行业的管理费和咨询费。这样在不浪费尽资产负债和现金流的前提下生成，最终扩大家居商场圈，最终实现快速增长和资本收益。
结束语
综上所述，红星美凯龙集团的战略选择不论是外部动因还是内部需求，都要求和支持选择“轻资产”战略作为未来的发展战略。为这个中国家居流通领域的明星企业带来持续发展的动力和保障，向着红星美凯龙集团的目标，进入世界500强稳步前进。
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作者简介：杨海峰（1983-），男，辽宁沈阳人，MBA在读，研究方向：经济管理方向。
关键词：红星美凯龙；轻资产；战略选择
红星美凯龙集团是中国经营面积最大、商场数目最多、地理覆盖面积最广的家居装饰及家具商场运营商。2000年，集团公司推出了“红星美凯龙”品牌，并开设了首个品牌商场。截至2015年12月31日，商场网络增至177家，总经营面积约为11，660，468平方米，覆盖全国28个省、直辖市、自治区的126个城市，包含55个自营商场及122个委管商场。2015年6月26日，红星美凯龙于香港联合交易所有限公司主板挂牌上市。
红星美凯龙怀化商场在2016年底成功开业，这家商场的营业意味着红星美凯龙家居Mall数量突破200家，一举成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商。董事长车建新，当仁不让的成为了世界第一，在MALL的数量上，成功晋级“全球Mall王”，完成了之前的企业愿景。
在红星第200家店成功开启后，选择何种商业模式成为大家比较关心的话题，目前他商业地产公司有的开始向“轻资产”转型，有的坚持做大“重资产”，你方唱罢，我方登场，不易热闹。在现阶段，红星集团的战略管理必须进行改变，发展的瓶颈和上市的需要，迫切需要改变盈利模式和重塑企业能力，在未来战略上作出“轻”与“重”两种模式的选择。
红星美凯龙集团“重资产”模式分析
红星美凯龙集团现阶段最引以为豪的是“重资产”模式下的自营商场管理，创造中国家居行业流通及装饰家具建材行业零售商业，红星美凯龙自营商场将在战略位置布局会在省、市、区、的近150个城市，商场总经营面积12，692，393平方米。通过自营商场发展模式占领了一线城市、二线城市核心区域的物业，也积攒了有效的商场营运管理经验，持续提升了品牌影响力，建立了很高的进入基准。红星美凯龙集团依旧会继续自营商场的战略布局的方针，来保证大多数自营商场能在一线、二线城市，和直辖市的核心位置的打造。到2016年底，红星集团经营管理66家自营商场，总经营面积5，100平方米，平均出租率95.7%。其中，有18家分布在北京、上海、天津、重庆四个直辖市，比例达到27.3%，上述自营商场的经营面积1，511，480平方米，比例达到29.7%。成熟商场同店增长率为5.2%。2016年内新开设了8家自营商场，另有3家商场从委管转为了自营。在2016年底还有22家筹备中的自营商场。未来，红星仍将继续侧重于在一线、二线城市的核心区域对自营商场予以战略布局。
可看出在上市之前红星美凯龙集团的发展方向还是倾向于新的自营商场的建设上，这是因为为了上市，红星美凯龙集团不得不加强资产的投资，增加抵押能力带来上市考核的顺利性，但是在新的商业模式下，“重资产”投资固然会带来银行和投资者对实体资产的认可，但收益慢，投入大，债务风险明显等弊端也同时拖慢了红星美凯龙集团的发展脚步。
“重资产”的投资风险极大，负债较多，资产的健康程度堪忧，一直高居不下的负债率是红星美凯龙集团的主要问题。红星美凯龙集团截至2012年、2013年及2014年12月31日、2015年3月31日及2015年4月30日，其流动负债净额或营运资金负值分别约为10.99亿元、43.29亿元、52.95亿元、64.1亿元、及64.33亿元。截至2012年、2013年及2014年12月31日以及2015年3月31日，净资本负债比率分别为23.9%、29.7%、30.9%及36.7%。截至2012年、2013年及2014年12月31日以及2015年3月31日，资本负债比率分别为45.7%、48.4%、48.0%及50.6%。
如此高居不下的负债，就是“重资产”投资造成的结果，买地、建设、前期投入和各项税费都是开销大户，快速扩张又没有新的投资加入，就持续的增加了贷款的数量，虽然，“重资产”的增加可以提升集团的资产总额，并且可以为下一次投资带来贷款上的保险，但是，上市如果不能很好地解决资金注入的需求，那么高额的债务会成为巨大隐患，甚至可能出现资金链断裂的情况，对企业发展极其不利，更加不利于投资人建立信心。
“重资产”模式的不足还体现在另一个方面，发展速度缓慢，选址，拿地，建设，招商，开业直至形成市场领导力，这是一个超过3年以上的周期，如果遇到建设过程中的阻力，这个时间会放大到5年以上，而红星美凯龙集团已经进入了高速扩张的阶段，上市后更是进入到快速盈利的轨道上，“重资产”模式的再開发就明显跟不上节奏，而且收益慢的特点会更加放大，加上投入的巨大，更是使集团公司的现金流量和资产负债进一步加大，不符合股东和潜在投资者的需求。现有“重资产”模式的自营商场保持住目前的盈利形势也面临挑战，竞争对手的追赶，消费习惯的改变，都在降低自营商场盈利的提升速度，部分城市出现了下降的情况，“重资产”模式的风险和不足越来越成为考验红星美凯龙集团管理者的最大问题。
红星美凯龙集团“轻资产”模式分析
红星美凯龙集团现阶段的“轻资产”模式主要体现在委托管理商场模式（简称委管模式），红星美凯龙依托在行业中的影响力和成熟的商业操作模式，主动或接受拥有商业地产项目的公司与之合作，利用在建或已存在的商业地产项目开设红星美凯龙的商场，输出品牌和管理团队，每年收取委托管理费用。在确认合作后至商场开业前期，还会收取价值不菲的各项费用，在没有大规模“重资产”投入的情况下收取可观的收入，地道的“轻资产”商业模式，利用企业的无形资产，输出品牌和管理，赚取巨额利润。
红星美凯龙集团的委管商场得益于卓越的品牌管理、久经考验的可靠性品质及深厚的行业关系，充裕的人才完美的执行管理方针也是口碑的一部分。让委管模式这一“轻资产”模式成为红星集团的一大引擎，此外，委管商场合作方选择合作，也是因为能够达成业绩目标，并能为合作伙伴创造价值。红星美凯龙经过多年的经营成为知名企业，同时以劳动密集型行业的特点傍身，能够帮助合作方在拿地时赢得政府支持，并且红星美凯龙集团有着一套涵盖选地购地、开发、招租和经营商场的整个管理流程和规范。这也是吸引合作方的一大特点。这种“轻资产”商业模式，迎合了合作方的盘活资产并持续盈利的愿望，同时拥有了可以升值的商业地产的可能。红星美凯龙集团的管理团队是久经考验的行业专家，平均拥有超十年的行业经验，能够清晰地分辨市场情况作出正确的应对，开创了家居用品卖场的连锁经营的模式。可以说红星美凯龙的发展成为了了整个家居流通领域发展的缩影。 红星美凯龙集团在家居流通领域的领先地位，可以使与红星集团合作的合作方们预期能够在经营了红星美凯龙的商场后回收前期投资。利用红星美凯龙的招商能力和运营能力，收取商场商服租赁的租金，完成投资的逐步回收。另一方面红星美凯龙经过多年的经营成为知名企业，同时以劳动密集型行业的特点傍身，能够帮助合作方在拿地时赢得政府支持，这也是吸引合作方的一大特点。这种“轻资产”商业模式，迎合了合作方的盘活资产并持续盈利的愿望，同时拥有了可以升值的商业地产的可能，在风险众多的商业项目面前，红星美凯龙集团成为了首选。
委管模式对红星美凯龙集团来说是一个可以短期内带来巨额收益的“轻资产”模式战略，同时也是可以长期得到收益的长期“饭票”，每年会收取合作方100～500万不等的委管费。而且完美的将“重资产”部分转移给合作方来投资和消化，同时商场运营产生的所有费用和经营风险也由合作方一并承担，红星美凯龙集团只要利用其成熟的管理模式和商业经营模式保证和提升其品牌的美誉度。成功的做到了极小的投入，换来极大的回报和规模的扩张，推动了红星美凯龙集团的快速发展。
可以说在拥有了可作为借贷和上市的抵押物“重资产”（自营商场）后，上市无虞，资金链及现金流稳定。委管模式成为了红星美凯龙集团的盈利发动机，且有未来超过自营模式的趋势，这也是股东和评价机构对红星美凯龙集团未来发展的最大的认可点。
在委托商场的项目开业前期，红星美凯龙会提供选址和土地购买的咨询，向业务合作伙伴们收取1500万～2800万的保证金；未来在项目开始施工后，会向建筑承包商要相关的咨询费，一个项目会在1000万～2500万的不等的费用。还有非常重要的招商管理环节中，红星美凯龙会依据委管的商场大小来收取100万～200万的招商管理费用。依据此计算，那么仅在开业前夕，红星美凯龙就可以在委托管理的项目中，能够获得3000万～6000万不等的相关的费用。所以说红星美凯龙集团的“轻资产”模式的魅力所在，而这样的项目已经存在了134个，在红星美凯龙集团的合作方名单上又新增了316个可能，在2017年就会有22个委管商场呈现给股民。
如表1所示，委管商场带来的收益占据总收入的三分之一，自营商场的占比为三分之二，但是投资物业占红星美凯龙集团总资产的80%，而委管业务的投入仅占不到10%，也就是说不到一成的投入带来的是利润的三分天下，是红星美凯龙集团的双发动机中性价比最高的。这是“轻资产”模式的成绩体现，也是委管模式的强劲后力的证明，是红星美凯龙集团给股东信心的一大保障，也是文章探讨全面实施“轻资产”模式的依据之一。
“轻资产”模式的委管商场还有一个直接利润增长点：委管费。委管费是品牌及管理输出的直接收益结果，这个收入的产生不以经营情况的变化发生变化，稳定且提升空间大，随着委管商场的不断增加，这一收益也同步提升。“轻资产”模式的优势：扩张迅速，投资少，见效快，再辅以委管费的优势，这样更加证明红星美凯龙集团发展战略选择“轻资产”模式是有远期和近期的双重意义的。
基于红星美凯龙集团现状的“轻资产”战略SWOT分析
红星美凯龙集团的情况和“轻资产”战略的内涵已经明晰，是否全面推广“轻资产”战略首先要做一个深入的分析。利用SWOT分析法，相对全面的解析“轻资产”战略在红星美凯龙实施的优点、缺点、机遇和挑战。
S（strengths）优势：“轻资产”战略下的项目投入资金相对压力小，回报率高；红星美凯龙集团有相对成熟的“轻资产”模式；在众多的商业模式中“轻资产”比较适合未来发展；“轻资产”的全面实施可以降低原有“重资产”带来的负债率；“轻资产”模式可以快速推进执行，扩大企业规模；能够产生大量的资金储备。
W（weaknesses）劣势：“轻资产”模式融资相对困难；“重资产”下降，抵押物减少，贷款后续无力；利润回报率目前低于自营项目；品牌口碑控制力下降，会出现负面。
O（opportunities）机会：红星美凯龙集团上市工作已完成，股东期望值高；中国家居市场持续走高，行业机会大，整体呈上升趋势；同行业中，红星美凯龙集团的领先优势持续扩大，品牌影响力提升；商业地产整合机会增多，合作方尋找机会大。
T（threats）威胁：目前中国的房地产市场尚需回暖，整体上游产业有待复苏；红星美凯龙集团现有自有物业数量较多，消化慢且困难；“轻资产”模式的委管店有倒闭的先例，增加合作方疑虑；红星美凯龙集团的委管模式合作方盈利期望值过高。
利用SWOT分析，可以确认红星美凯龙集团在现阶段的“轻资产”战略选择是可行的，而且优势和机会明显高于劣势和威胁，是符合上市后发展方向和股东需求的。同时借助行业和自身的上升趋势，可以将优势发挥到最大，利用已经上市的契机，避免了最核心的劣势。坚定不移的坚持以“轻资产”战略的委管店模式为主要方向，可以提振现有委管合作方的信心，也可以借助商业地产大发展的时机，快速推进，完成绝对优势的形成。
经过分析，红星美凯龙集团选择“轻资产”战略是合乎发展规律，优势明显的做法，但是这样一个大的集团，选择未来的发展方向，不是仅有优势就可以定论的，而是要有其必要性，如果不是必要转换经营战略和商业模式，则考虑问题的角度和主攻方向就会有巨大转变。因此，通过以下分析确认红星美凯龙集团的战略选择是否必要：
（1）“轻资产”模式是企业发展首选，当下阶段和可预见的未来，符合现今学术界和商业界的共同认知，而且有成功案例可循。最重要的一点，“轻资产”战略适合红星美凯龙集团目前专注品牌发展和提高品牌影响力的发展思路，现阶段可以快速提升企业规模和品牌认知。
（2）“轻资产”战略的“委管”模式已经成为红星美凯龙集团盈利模式的成熟模块，是“双引擎”之一的企业驱动力，是红星美凯龙集团真正的核心竞争力之一，在红星集团的年报上也体现了“委管”模式的极高的性价比，也向股东承诺成为未来发展的两个首选模式之一。 （3）上市之后，股东和潜在投资者都诟病现有的突出问题，资产负债率连年高居不下，继续保持以“重资产”战略为主的发展方式，不符合红星美凯龙集团的需求，转变是股东和潜在投资者的呼声，而“轻资产”模式则充分适应这一要求，是上市后必然的选择。委管业务的持续走高和投入产出比的惊人回报，也是国内外评级机构对红星美凯龙股票看好的一大原因，在完成资产评估并上市的历史使命之后，可以肯定的说，红星美凯龙集团上市之后的发展需求必然会推动“轻资产”模式的全面推进，解决股东对红星美凯龙集团的疑问。
（4）红星美凯龙集团现有130家的合作商场，占已开业商场数量的65%，这也意味着有超过120家的合作方需要红星美凯龙集团兑现合作之初的承诺——盈利，这就要求在“轻资产”战略上持续跟进，提升收入，形成更加良好的口碑，提升品牌高度。同时，商业地场项目的蓬勃发展的，也给了红星集团大量寻找合作方的机会，完成提升和完善“轻资产”战略的实施。
综合以上，“轻资产”战略的选择有其必要性和必然性，现阶段红星美凯龙集团还是以“轻重”两极推进，以重为主，以轻为辅的思路来推进集团发展，但是转变是必然发生的，而且是在近期需要快速进行的。
红星美凯龙集团战略选择——“轻资产”模式
通过对红星美凯龙集团“轻重”资产模式的进一步深入分析，“重资产”模式已经不能够满足集团的发展需求，“轻资产”模式的优势和可操作性也越来越凸显，在前文的SWOT分析中，整个市场的发展趋势也要求红星集团作出以“轻资产”模式为主的战略选择。
红星美凯龙集团在“轻资产”商业模式的道路上，走的又早又有成效，委管模式已经深入人心，成为很多同行业竞争对手复制的模板，也就是说在“轻资产”的面前，红星美凯龙集团很有自信，并且可以成为该集团的核心竞争力的最佳展现模式。“重资产”的投资有其历史必然性，而且目前是红星美凯龙集团的核心业务，是支撑现有规模和上市的必须部分，也取得了辉煌的成绩，为集团公司贡献了近百亿的收益，而且在可预见的未来这些资产必然会延续现有的情况持续获利，而且上市融资的收入的大部分会继续加大对“重资产”的投入，为回归A股继续努力。
在这样的大背景下，探讨红星美凯龙集团“重转轻”似乎有些不合时宜，但是要看到，“重资产”的投资是阶段性的，有指向性的。当完成其历史使命后，就成为下一个发展阶段的基础和背景，而“重转轻”是一种必然，是下一阶段的首选。文中之前的理论学习和实例分析都让作者有信心展望这一转变的美好前景。
现有“重资产”的投入绝大部分是买地，盖楼和硬件配套，而维持自营商场运营和管理的团队和管理方法则是委管业务的核心，也就是说“轻资产”的内核嵌入到了“重资产”的驱壳中，这为“重资产”转型提供了内部动因，“重资产”的投资再升值有赖于对商场的管理和品牌的维护。同时通过上市也会逐步稀释股权，让更多股东来投资，而获得持续性的发展和保持高额的投资回报。目前来看，“轻资产”模式成为不二法门。所以股东的需求和发展的终极目标也是“重转轻”的必然理由，也是市场发展的外部动因。
现今的商业地产界和连锁品牌们都在进行或者已经完成了“轻资产”的转变，积累了大量经验和正反两类案例供后来人学习借鉴，让红星美凯龙集团可以少走很多弯路，加上本身也有“轻资产”模式的操作实践，可以说不存在技术壁垒。同时红星美凯龙集团的大部分商业地产、投资物业都具有和高的价值和升值空间，更是为“重转轻”的最重要一步，“重资产”转化为他人或股东持有打下了坚实基础。因此说，红星美凯龙集团的“重转轻”之路，前景“不可估量”。
红星美凯龙集团也有着清晰地认知，2016年年报时，取消了对自营商场的上升的推崇和未来发展的鼓吹，只是陈述了客观事实和具体数据，但是坚定的保留了委管业务发展的展望和分析，并且“继续实施自营与委管商场双轮驱动业务模式，通过战略性拓展商场网络及品牌组合，巩固市场领导地位。”这就是一个信号，红星美凯龙集团在盈利模式选择上有着比较清晰的认识，能够在过往的盈利点上分析出变化并预测可能的发展，优选出合理的盈利模式组合，既保持高的增长速度，又保证可持续性发展的要求，同时对应自身的阶段性特点，给出股东明确的发展方向，负责任的对待经营问题，做出正确的选择。
一种战略的选择也要明确其优势：“轻资产”缓解高增长高负债隐忧的直接作用，红星美凯龙用六年的时间扩张较猛，下属的商场门店的数量是以每年差不多10家的速度在增长。高速扩张确实能带来高增长的收益，但也会带来很高的负债。中国家具协会的统计数据显示，截止至2015年3月31日，公司净资本负债率为50.6%，其营运资金于2014年12月31日及2015年3月31日分别为人民币-52.94亿元及-64.10亿元。高增长高负债，或将成为其日后发展的隐忧。不过，红星美凯龙计划透过“轻资产”的方式快速渗透二三线市场，其实是想和做家居行业的中小房地产地产开发商合作，红星美凯龙会从选址、前期土地的立项到整体的设计施工、招商运营管理等方面的服务，由此来收取家居行业的管理费和咨询费。这样在不浪费尽资产负债和现金流的前提下生成，最终扩大家居商场圈，最终实现快速增长和资本收益。
结束语
综上所述，红星美凯龙集团的战略选择不论是外部动因还是内部需求，都要求和支持选择“轻资产”战略作为未来的发展战略。为这个中国家居流通领域的明星企业带来持续发展的动力和保障，向着红星美凯龙集团的目标，进入世界500强稳步前进。
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作者简介：杨海峰（1983-），男，辽宁沈阳人，MBA在读，研究方向：经济管理方向。