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[摘 要]本文对电力设计中的多项目管理模式进行了全方位的分析，首先简要概述了电力企业多项目管理的科学内涵与加强其研究的必要性，其次详细阐释了电力设计中的多项目管理模式，接着剖析了电力设计中多项目管理模式存在的不足之处，最后笔者在结合自身多年专业理论知识与实践操作经验的基础上提出了几点建设性的有效策略。
[关键词]电力设计；多项目；管理模式；探究分析
中图分类号：S571 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）14-0131-01
1.电力企业中多项目管理的科学内涵
多项目管理通常采取“由果索因”的分析方式，它是一个获取最佳项目实施组合的管理过程，它是在假定存在多个项目前提下来发挥出设计、咨询与建设的综合性业务，多项目管理可以延伸到一个组织对多个项目的模式与体制进行的管理活动，它更多的强调是管理的方法与方式。再者，多项目管理是站在电力企业层面对现行组织中所有的项目进行控制执行与考核评估的项目管理方式，它的管理范围较大，商业目标与沟通信息量的更新换代速度较快，而多项目管理机制也会随着经济的不断发展在逐步的创新改革与完善，更好的满足客户质量诉求与削弱成本压力。
2.加强电力企业中多项目管理模式研究的必要性
我国的电力项目建设数量在与日俱增，它是一种便捷高效的管理模式，极大的有助于电力企业增强竞争力，通过技术创新等方式获取核心竞争力，因为当前我国的电力市场逐渐被细分，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要创新多项目管理模式。它还有利于提高企业的管理水平，通过流程的优化、方法的改进实现资源优化组合，为电力企业的长远发展奠定良好的基础，创造出良好的社会经济效益并逐步提高企业管理水平。
3.电力设计中多项目管理模式探讨
3.1 总承包商管理模式与委托管理模式
针对总承包商管理模式来讲，它需要自身具备较高能力的项目管理，始终承担项目的总责任，它要求严格秉持“实事求是、与时俱进、开拓创新”的原则理念来承接设备和服务的项目管理费用，在工程结束后移交给业主，而委托管理模式是具备工艺开发和设计的咨询单位来进行工程调试、材料开采与总体管理任务。需要额外补充的是业主自建模式，它广泛的适用于我国电力建设工程的附属临时工程、辅助性工程与前期准备等零星工程中，该模式的人员是临时组成的，人员的技能素质会参差不齐，所以难免会造成资源浪费等不良状况，不利于电力企业的健康发展进步。
3.2 PMC模式与EPC模式
PMC管理模式可以优化处理工程质量、工程寿命周期与各项复杂的经济指标，它在当前我国的电力工程项目管理工作中占有主导性地位，该模式可以替代业主进行电力工程项目的全过程管理，它在多项目管理模式中有着广泛的推广普及与应用。再者，EPC模式能提高工程施工的效率与缩短工期，唯一的缺陷就是工程承包商需要承担较多的风险，该模式倡导一个承包商负责整个工程项目的施工设计与管理工作，能灵活的化解各个项目分离所带来的相互冲突矛盾，CM模式可以降低业主的投资风险，采用边设计边施工的成本加利润计价方式促进工程获得良好的综合效益。
3.3 多项目管理的组织结构与选择组合决策
首先，多项目管理的组织结构可以高效的解决电力设计中存在的各种难题，其中的职能结构可以在企业内部建立层级的管理组织机构，缺点就是不利于电力企业决策信息的执行与传递，而矩阵式组织结构能实时动态监测项目的整体运营，有效避免项目团队有责任但无权利的现象，不足就是容易出现各个职能部门职责的空缺与相互交叉。其次，多项目的选择与组合决策首要目标是如何恰当合理的处理项目干系人之间的利益关系，还需要对企业的资源配置做出正确的决策，实现效益最大化的同时降低多个项目的资源消耗，其中的遗传算法是一种能使总体达到最佳情况的方法。
4.电力设计中多项目管理模式存在的问题
一是从技术专家到技术工人都比较难找，项目完成大多靠的是自有资源，缺少与外界的有效交流互动，电力企业的资源总协调能力低下且项目管理秩序杂乱无章，现场组织的随意性较大，尚未形成完整的项目管理标准体系；二是相关的制度体系不够完善严谨，尤其在任务管理与职责方面存在矛盾冲突，没有固定下来一套真正指导项目部管理与总部通用的制度体系，各个项目部的客观环境也不尽相同；三是电力企业的总部与项目部之间在作业、管理与决策这三种形式上没有做到相辅相成，电力企业总体的控制职能难以实现良好的掌控，希望相关的专业负责人对上述问题引起广泛的关注与重视。
5.优化创新电力设计中多项目管理模式的有效策略
5.1 有效组织生产
电力企业的总部必须要有效组织生产同时提高多项目管理的能力，维持好安全预控、质量控制、进度安排与设备调配等工作间的动态平衡，因为随着我国经济实力的迅猛发展与科学技术水平的显著提升，电力设计中的项目也与日俱增，但是往往会存在业务实施能力不足的问题，这就需要总部充分利用各种现有的信息网络计算机技术与资源，从根本上确保电力企业拥有科学合理的管理机制与高精尖的组织方式。有效组织生产是每个项目运作能力强的表现，电力企业在设计多项目管理模式时要格外注意管理中潜在的问题并及时规避，得到总部在资金与政策上的大力支持，实现电力企业经济的协调稳定可持续发展进步。
5.2 解决资源瓶颈，完善制度体系
一方面，所谓的解决资源瓶颈是在人力上从管理层到技术专家与操作层员工都要逐步突破资源不足的限制，电力企业要把现有资源进行全面统筹与管理，尽量为项目主要设备资源与人员结构在宏观上有一个科学的配置，还要提高管理效率与效益，总部对现场管理的引导与支撑足够坚实，合理利用有限的信息技术、资金设备与人力资源。另一方面，所謂的完善制度体系就是要避免有法不能依、有法不依的情况发生，明确总部与项目部各自的内容与职责，切忌出现经验主义与管理上的疏漏，从根本上实现以制度取代指令的效果，使得电力设计中的多项目管理模式落到实处中去。
5.3 降低管理成本
优化电力设计中多项目管理模式的另一大有效策略就是逐步降低管理成本，避免造成设备与物资等方面的重复配置而造成不必要的人力、物力与资金耗损，因为电力企业的培训活动、各种汇报会议都是面向全员的，而远程项目会加大与总部间往返的差旅费用，这需要会计人员提前选择最便捷优惠的方案实行。不断缩小与同行业先进水平的差距，直接参与项目管理的人员要遵循“删繁就简”的用人原则，尽可能的缩减物资运输、设备调拨与回调遣成本，不断的改革创新与优化升级远距离控制与管理方法模式，相关电力企业的领导者也要亲力亲为，加强对管理成本的严格监督。
结束语
传统上的单项目管理模式已经难以适应当前我国电力设计企业的发展趋势，迫切需要一个能符合条件的人力资源绩效评价方法，确保多个项目在短时间内能高效率且保质保量的完成，这有利于提高我国电力企业的社会生态效益，另外，随着我国市场竞争力的不断提高与可持续发展，为了积极的应对挑战，需要不断的改革创新与优化升级多项目管理模式，节约电能损耗与增加经济效益。
参考文献
[1] 陈志勇.浅析电力设计中的多项目管理模式[J].科技创新与应用，2015，（13）：107-109.
[2] 张志国.试论电力设计中的多项目管理模式[J].华北电力大学学报，2016，（16）：133-135.
[关键词]电力设计；多项目；管理模式；探究分析
中图分类号：S571 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）14-0131-01
1.电力企业中多项目管理的科学内涵
多项目管理通常采取“由果索因”的分析方式，它是一个获取最佳项目实施组合的管理过程，它是在假定存在多个项目前提下来发挥出设计、咨询与建设的综合性业务，多项目管理可以延伸到一个组织对多个项目的模式与体制进行的管理活动，它更多的强调是管理的方法与方式。再者，多项目管理是站在电力企业层面对现行组织中所有的项目进行控制执行与考核评估的项目管理方式，它的管理范围较大，商业目标与沟通信息量的更新换代速度较快，而多项目管理机制也会随着经济的不断发展在逐步的创新改革与完善，更好的满足客户质量诉求与削弱成本压力。
2.加强电力企业中多项目管理模式研究的必要性
我国的电力项目建设数量在与日俱增，它是一种便捷高效的管理模式，极大的有助于电力企业增强竞争力，通过技术创新等方式获取核心竞争力，因为当前我国的电力市场逐渐被细分，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要创新多项目管理模式。它还有利于提高企业的管理水平，通过流程的优化、方法的改进实现资源优化组合，为电力企业的长远发展奠定良好的基础，创造出良好的社会经济效益并逐步提高企业管理水平。
3.电力设计中多项目管理模式探讨
3.1 总承包商管理模式与委托管理模式
针对总承包商管理模式来讲，它需要自身具备较高能力的项目管理，始终承担项目的总责任，它要求严格秉持“实事求是、与时俱进、开拓创新”的原则理念来承接设备和服务的项目管理费用，在工程结束后移交给业主，而委托管理模式是具备工艺开发和设计的咨询单位来进行工程调试、材料开采与总体管理任务。需要额外补充的是业主自建模式，它广泛的适用于我国电力建设工程的附属临时工程、辅助性工程与前期准备等零星工程中，该模式的人员是临时组成的，人员的技能素质会参差不齐，所以难免会造成资源浪费等不良状况，不利于电力企业的健康发展进步。
3.2 PMC模式与EPC模式
PMC管理模式可以优化处理工程质量、工程寿命周期与各项复杂的经济指标，它在当前我国的电力工程项目管理工作中占有主导性地位，该模式可以替代业主进行电力工程项目的全过程管理，它在多项目管理模式中有着广泛的推广普及与应用。再者，EPC模式能提高工程施工的效率与缩短工期，唯一的缺陷就是工程承包商需要承担较多的风险，该模式倡导一个承包商负责整个工程项目的施工设计与管理工作，能灵活的化解各个项目分离所带来的相互冲突矛盾，CM模式可以降低业主的投资风险，采用边设计边施工的成本加利润计价方式促进工程获得良好的综合效益。
3.3 多项目管理的组织结构与选择组合决策
首先，多项目管理的组织结构可以高效的解决电力设计中存在的各种难题，其中的职能结构可以在企业内部建立层级的管理组织机构，缺点就是不利于电力企业决策信息的执行与传递，而矩阵式组织结构能实时动态监测项目的整体运营，有效避免项目团队有责任但无权利的现象，不足就是容易出现各个职能部门职责的空缺与相互交叉。其次，多项目的选择与组合决策首要目标是如何恰当合理的处理项目干系人之间的利益关系，还需要对企业的资源配置做出正确的决策，实现效益最大化的同时降低多个项目的资源消耗，其中的遗传算法是一种能使总体达到最佳情况的方法。
4.电力设计中多项目管理模式存在的问题
一是从技术专家到技术工人都比较难找，项目完成大多靠的是自有资源，缺少与外界的有效交流互动，电力企业的资源总协调能力低下且项目管理秩序杂乱无章，现场组织的随意性较大，尚未形成完整的项目管理标准体系；二是相关的制度体系不够完善严谨，尤其在任务管理与职责方面存在矛盾冲突，没有固定下来一套真正指导项目部管理与总部通用的制度体系，各个项目部的客观环境也不尽相同；三是电力企业的总部与项目部之间在作业、管理与决策这三种形式上没有做到相辅相成，电力企业总体的控制职能难以实现良好的掌控，希望相关的专业负责人对上述问题引起广泛的关注与重视。
5.优化创新电力设计中多项目管理模式的有效策略
5.1 有效组织生产
电力企业的总部必须要有效组织生产同时提高多项目管理的能力，维持好安全预控、质量控制、进度安排与设备调配等工作间的动态平衡，因为随着我国经济实力的迅猛发展与科学技术水平的显著提升，电力设计中的项目也与日俱增，但是往往会存在业务实施能力不足的问题，这就需要总部充分利用各种现有的信息网络计算机技术与资源，从根本上确保电力企业拥有科学合理的管理机制与高精尖的组织方式。有效组织生产是每个项目运作能力强的表现，电力企业在设计多项目管理模式时要格外注意管理中潜在的问题并及时规避，得到总部在资金与政策上的大力支持，实现电力企业经济的协调稳定可持续发展进步。
5.2 解决资源瓶颈，完善制度体系
一方面，所谓的解决资源瓶颈是在人力上从管理层到技术专家与操作层员工都要逐步突破资源不足的限制，电力企业要把现有资源进行全面统筹与管理，尽量为项目主要设备资源与人员结构在宏观上有一个科学的配置，还要提高管理效率与效益，总部对现场管理的引导与支撑足够坚实，合理利用有限的信息技术、资金设备与人力资源。另一方面，所謂的完善制度体系就是要避免有法不能依、有法不依的情况发生，明确总部与项目部各自的内容与职责，切忌出现经验主义与管理上的疏漏，从根本上实现以制度取代指令的效果，使得电力设计中的多项目管理模式落到实处中去。
5.3 降低管理成本
优化电力设计中多项目管理模式的另一大有效策略就是逐步降低管理成本，避免造成设备与物资等方面的重复配置而造成不必要的人力、物力与资金耗损，因为电力企业的培训活动、各种汇报会议都是面向全员的，而远程项目会加大与总部间往返的差旅费用，这需要会计人员提前选择最便捷优惠的方案实行。不断缩小与同行业先进水平的差距，直接参与项目管理的人员要遵循“删繁就简”的用人原则，尽可能的缩减物资运输、设备调拨与回调遣成本，不断的改革创新与优化升级远距离控制与管理方法模式，相关电力企业的领导者也要亲力亲为，加强对管理成本的严格监督。
结束语
传统上的单项目管理模式已经难以适应当前我国电力设计企业的发展趋势，迫切需要一个能符合条件的人力资源绩效评价方法，确保多个项目在短时间内能高效率且保质保量的完成，这有利于提高我国电力企业的社会生态效益，另外，随着我国市场竞争力的不断提高与可持续发展，为了积极的应对挑战，需要不断的改革创新与优化升级多项目管理模式，节约电能损耗与增加经济效益。
参考文献
[1] 陈志勇.浅析电力设计中的多项目管理模式[J].科技创新与应用，2015，（13）：107-109.
[2] 张志国.试论电力设计中的多项目管理模式[J].华北电力大学学报，2016，（16）：133-135.