论文部分内容阅读
摘 要：流程银行的理念是以市场为导向，以“客户需求”为中心，打破条线限制，利用智能科技带动银行核心竞争力的提升。本文介绍流程银行的背景与内涵，并以某银行为例阐述在运营方面实施流程银行对网点效能的影响，并对存在的问题进行剖析，并提出优化建议。
关键词：流程银行；效能提升；客户需求；信息技术
一、背景与内涵
随着社会的不断发展和进步，各个银行之间的竞争也越来越激烈，传统银行的经营理念及运营模式也遭受了很大的冲击，各家银行越来越重视运营能力的建设，他们把实现集约化运营模式及重塑工厂化运营体系作为转型发展的基础，由此诞生了“流程银行”。
具体来说，流程银行指的是在信息技术的支持下，对银行的管理流程、业务流程、文化理念以及组织流程进行脱胎换骨式的彻底改造。通过加强流程的顶层设计和总体统筹规划，强化跨条线流程整合，逐步剥离前台、基层的操作类工作，实施规模化、专业化的后台集约处理。聚焦于构建智能运营模式，积极运用前沿科技，推进流程优化，聚焦重点领域，实现业务流程自动化、智能化、数字化。深度挖掘大数据，形成渠道特征、网点经营、运营状况的画像，加强联动分析，解决客户体验痛点、业务流程断点、经营发展难点，提高客户满意、风险管理、成本管控水平，提升网点效能。
二、某行流程银行运营模式分析
某行在全辖实施柜面业务流程扎口管理，着力打造流程集中管理、风险集中管控、网点扁平管理的运营模式。这既是运营管理模式的创新，也是深化流程银行管理的一种尝试。
（1）总体思路
为彻底变革“上面千条线、下面一根针”流程管理模式，构建在网点营运管理委员会领导下，由一个牵头部门统筹实施、各业务条线部门有效互动的网点业务流程扎口管理体系。
（2）实施措施
1.搭建管理架构。成立相应部门及团队，负责网点流程扎口管理及柜面操作风险控制体系构建、规则建立，进行重要任务决策部署，统筹协调、促进运营单元及业务条线的有效互动。
2.建立流程扎口管理机制。在流程设计机制方面，坚持以会计核算为主线，以“内外部客户体验”为标准，从全流程的角度，开展柜面业务操作流程设计；在制度传导机制方面，构建牵头部门面向各级营业性机构的直通式制度传导与培训机制；在沟通反馈机制方面，构建分行与网点机构的双向扁平化沟通模式；在流程评估与优化机制方面，牵头部门统筹收集网点及各监控渠道反馈的业务流程问题及优化建议，定期有计划的组织开展业务操作流程风险评估及优化分析；在考核评价机制方面，建立覆盖横向互评、自上而下、自下而上的多维度营运体系建设价机制。
3.加强基层操作风险控制队伍建设。通过明确落地实施方案、制定管理及考核办法，统筹确定柜面业务操作风险监控规范，统筹开展柜面业务操作风险监控检查、风险收集及处置分析。
4.探索构建风险管控综合评价体系。立足基层网点柜面操作风险管控，以大数据分析及系统建设为基础，通过预警监控模型开发及各类风险监控数据及内控案防检查数据整合运用，初步构建基层网点风险管控综合评价体系，促进业务管理及流程优化。
（3）实施效果
通过运用配对样本T检验的统计分析方法，对该行运用流程银行的理念实施运营变革前后数据进行对比分析，从网点获客能力、风险控制能力、客户满意度、网点盈利能力四个维度验证网点效能是否得到提升。
根据实证分析结果发现，实施网点业务流程扎口管理及柜面操作风险集中管控体系后网点获客能力提高，网点业务操作风险事件数量有所下降，网点个人客户等候时长缩短，证明网点效率得到有效提升，网点拨备前利润有所提高，证明网点在业务处理效率、风险控制、客户体验、网点盈利能力方面有所提升。
（4）问题诊断
通过以上的实证分析，我们发现评价网点效能的核心指标拨备前利润提升不明显。导致的原因，主要从以下三个方面具体分析：
1.运营资源监控能力有待进一步提升，运营资源配置还不能达到动态调整的程度。该行对运营资源的监控缺乏贯穿到网点有效的监控平台，现有的系统不能满足便捷性和时效性的需求。未有根据相关业务量升降对柜员的配置进行动态调整的机制。
2.运营价值有待进一步提升，运营作业还不能有效释放营业网点的价值。前台非实时、非直接面向客户的交易，包括非现金对公对柜面交易、汇票、汇兑、托收、票据交换等支付清算业务，还处于前台操作的阶段，营业网点 80% 的精力仍主要集中在低附加值业务及低价值业务处理环节上
3.业务风险监控的科技力量有待进一步加强，风险监控信息化程度还未达到替代大部分人工监控。目前该行对风险事件的评判及风险事件的人员因素还需通过人工检测、现场检查等方式实现，运用大数据的设立风险监控模型，由机控代替人控的监控模式有待进一步探究。
三、几点建议
通过调研发现，建设流程银行并没有确定的唯一的形式。所以，在对流程银行进行建设时，应该对本行的特征、所处的市场环境以及客户需求等重多因素进行认真的分析，对流程再造思路进行有针对性的构建，体现银行战略愿景以及业务发展等方面的同时使银行所具有的核心竞争力得到真正的发展和提高。
（1）建立信息化大集中作业平台
后台运营集中，是借鉴流程化作业、工厂化生产的理念，将银行营业网点物理柜台、智能自助柜台需人工操作处理及风险防控职能逐步上收到后台中心集中处理，将网点和营销部门的非营销职能、服务职能逐级剥离，上收至后台中心，实现网点部分非实时交易、复杂交易的全部集中处理，使前台柜员可以将更多时间和精力投入客户营销服务。
（2）引入大数据技术，对风险进行集中调控
引入大数据技术，通过对各业务条线的各类风险数据资源进行整理，系统化地进行数据采集和分析，搭建新型柜面业务操作风险管控体系，更高效、更精准管控各类柜面操作风险。积极开发和引进操作风险测量模型，借助信息化手段，实现操作风险的实时监测，强化操作风险监管。
（3）流程梳理电子化，提升服营一体化能力
将流程的执行与风险管控嵌入线上系统，实现规章制度执行、风险监测线上、线下同步推进和执行。通过流程建模、梳理电子化的紧密结合，实现了流程文件与电子流程完全一致；通过运用电子化系统的流程监控、跟进与分析工具，可增强流程的透明度，增加流程执行效率與效果，提高制度化、规范化管理能力，提升银行的执行力。
参考文献
[1]Paul H.Mien.Reengineer the Bank：A Blueprint for Survival and Success[M].New York：McGraw—Hill，2006.
[2]刘桂平.中国商业银行再造[M].北京：中国金融出版社，2002.
[3]肖待娣.我国商业银行组织架构探索——以民生银行事业部制改革为例[J].商情（教育经济研究），2008（06）.
[4]徐杰.我国流程银行建设—本地化与国际化的差异[J].金融理论与实践，2009（02）.
[5]蔡宁伟，张墨竹.商业银行业务流程再造理论综述[J].金融管理与研究，2011（07）.
[6]肖维.流程银行——面向未来的银行运营变革[J].经营管理者，2014（04）.
作者简介：鲁娜（1983—），女，研究生，中国银行山东省分行，研究方向：实证会计。
关键词：流程银行；效能提升；客户需求；信息技术
一、背景与内涵
随着社会的不断发展和进步，各个银行之间的竞争也越来越激烈，传统银行的经营理念及运营模式也遭受了很大的冲击，各家银行越来越重视运营能力的建设，他们把实现集约化运营模式及重塑工厂化运营体系作为转型发展的基础，由此诞生了“流程银行”。
具体来说，流程银行指的是在信息技术的支持下，对银行的管理流程、业务流程、文化理念以及组织流程进行脱胎换骨式的彻底改造。通过加强流程的顶层设计和总体统筹规划，强化跨条线流程整合，逐步剥离前台、基层的操作类工作，实施规模化、专业化的后台集约处理。聚焦于构建智能运营模式，积极运用前沿科技，推进流程优化，聚焦重点领域，实现业务流程自动化、智能化、数字化。深度挖掘大数据，形成渠道特征、网点经营、运营状况的画像，加强联动分析，解决客户体验痛点、业务流程断点、经营发展难点，提高客户满意、风险管理、成本管控水平，提升网点效能。
二、某行流程银行运营模式分析
某行在全辖实施柜面业务流程扎口管理，着力打造流程集中管理、风险集中管控、网点扁平管理的运营模式。这既是运营管理模式的创新，也是深化流程银行管理的一种尝试。
（1）总体思路
为彻底变革“上面千条线、下面一根针”流程管理模式，构建在网点营运管理委员会领导下，由一个牵头部门统筹实施、各业务条线部门有效互动的网点业务流程扎口管理体系。
（2）实施措施
1.搭建管理架构。成立相应部门及团队，负责网点流程扎口管理及柜面操作风险控制体系构建、规则建立，进行重要任务决策部署，统筹协调、促进运营单元及业务条线的有效互动。
2.建立流程扎口管理机制。在流程设计机制方面，坚持以会计核算为主线，以“内外部客户体验”为标准，从全流程的角度，开展柜面业务操作流程设计；在制度传导机制方面，构建牵头部门面向各级营业性机构的直通式制度传导与培训机制；在沟通反馈机制方面，构建分行与网点机构的双向扁平化沟通模式；在流程评估与优化机制方面，牵头部门统筹收集网点及各监控渠道反馈的业务流程问题及优化建议，定期有计划的组织开展业务操作流程风险评估及优化分析；在考核评价机制方面，建立覆盖横向互评、自上而下、自下而上的多维度营运体系建设价机制。
3.加强基层操作风险控制队伍建设。通过明确落地实施方案、制定管理及考核办法，统筹确定柜面业务操作风险监控规范，统筹开展柜面业务操作风险监控检查、风险收集及处置分析。
4.探索构建风险管控综合评价体系。立足基层网点柜面操作风险管控，以大数据分析及系统建设为基础，通过预警监控模型开发及各类风险监控数据及内控案防检查数据整合运用，初步构建基层网点风险管控综合评价体系，促进业务管理及流程优化。
（3）实施效果
通过运用配对样本T检验的统计分析方法，对该行运用流程银行的理念实施运营变革前后数据进行对比分析，从网点获客能力、风险控制能力、客户满意度、网点盈利能力四个维度验证网点效能是否得到提升。
根据实证分析结果发现，实施网点业务流程扎口管理及柜面操作风险集中管控体系后网点获客能力提高，网点业务操作风险事件数量有所下降，网点个人客户等候时长缩短，证明网点效率得到有效提升，网点拨备前利润有所提高，证明网点在业务处理效率、风险控制、客户体验、网点盈利能力方面有所提升。
（4）问题诊断
通过以上的实证分析，我们发现评价网点效能的核心指标拨备前利润提升不明显。导致的原因，主要从以下三个方面具体分析：
1.运营资源监控能力有待进一步提升，运营资源配置还不能达到动态调整的程度。该行对运营资源的监控缺乏贯穿到网点有效的监控平台，现有的系统不能满足便捷性和时效性的需求。未有根据相关业务量升降对柜员的配置进行动态调整的机制。
2.运营价值有待进一步提升，运营作业还不能有效释放营业网点的价值。前台非实时、非直接面向客户的交易，包括非现金对公对柜面交易、汇票、汇兑、托收、票据交换等支付清算业务，还处于前台操作的阶段，营业网点 80% 的精力仍主要集中在低附加值业务及低价值业务处理环节上
3.业务风险监控的科技力量有待进一步加强，风险监控信息化程度还未达到替代大部分人工监控。目前该行对风险事件的评判及风险事件的人员因素还需通过人工检测、现场检查等方式实现，运用大数据的设立风险监控模型，由机控代替人控的监控模式有待进一步探究。
三、几点建议
通过调研发现，建设流程银行并没有确定的唯一的形式。所以，在对流程银行进行建设时，应该对本行的特征、所处的市场环境以及客户需求等重多因素进行认真的分析，对流程再造思路进行有针对性的构建，体现银行战略愿景以及业务发展等方面的同时使银行所具有的核心竞争力得到真正的发展和提高。
（1）建立信息化大集中作业平台
后台运营集中，是借鉴流程化作业、工厂化生产的理念，将银行营业网点物理柜台、智能自助柜台需人工操作处理及风险防控职能逐步上收到后台中心集中处理，将网点和营销部门的非营销职能、服务职能逐级剥离，上收至后台中心，实现网点部分非实时交易、复杂交易的全部集中处理，使前台柜员可以将更多时间和精力投入客户营销服务。
（2）引入大数据技术，对风险进行集中调控
引入大数据技术，通过对各业务条线的各类风险数据资源进行整理，系统化地进行数据采集和分析，搭建新型柜面业务操作风险管控体系，更高效、更精准管控各类柜面操作风险。积极开发和引进操作风险测量模型，借助信息化手段，实现操作风险的实时监测，强化操作风险监管。
（3）流程梳理电子化，提升服营一体化能力
将流程的执行与风险管控嵌入线上系统，实现规章制度执行、风险监测线上、线下同步推进和执行。通过流程建模、梳理电子化的紧密结合，实现了流程文件与电子流程完全一致；通过运用电子化系统的流程监控、跟进与分析工具，可增强流程的透明度，增加流程执行效率與效果，提高制度化、规范化管理能力，提升银行的执行力。
参考文献
[1]Paul H.Mien.Reengineer the Bank：A Blueprint for Survival and Success[M].New York：McGraw—Hill，2006.
[2]刘桂平.中国商业银行再造[M].北京：中国金融出版社，2002.
[3]肖待娣.我国商业银行组织架构探索——以民生银行事业部制改革为例[J].商情（教育经济研究），2008（06）.
[4]徐杰.我国流程银行建设—本地化与国际化的差异[J].金融理论与实践，2009（02）.
[5]蔡宁伟，张墨竹.商业银行业务流程再造理论综述[J].金融管理与研究，2011（07）.
[6]肖维.流程银行——面向未来的银行运营变革[J].经营管理者，2014（04）.
作者简介：鲁娜（1983—），女，研究生，中国银行山东省分行，研究方向：实证会计。