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即使到了今天，仍有一部分人坚持认为紫光进军台式机PC领域并非明智之举。的确，在这一领域分食者确实太多，表面台数不断攀升的背后却是利润的大幅缩水。假如说一家企业在2000年涉足台式机PC领域，人们还能够理解，毕竟当时的赢利空间还比较大，但如果直到2003年才有了这种想法，不禁会使人对他们这种捕捉市场能力的准确性产生怀疑。
2003年3月，以李志强为总裁的新领导班子明确锁定紫光的主营业务为IT及通讯领域，并将以前的生物制药、环保、房地产等剥离出去。然而，主打IT并不是喊出来的，作为IT部署的骨架产品，PC业务显然是不可或缺的。“紫光希望通过台式机PC将原有的外设、系列软件和相关硬件加以整合，向客户提供全面的解决方案，以提升紫光整体的服务价值。”这是李志强对PC业务的定位。有业内的分析人士指出，“近几年分销其他品牌的产品占紫光的利润比例过大，紫光对自有品牌的投入是希望在未来扭转这个局面。”
2004年，紫光PC事业部在保证了收支平衡的前提下销售量达到16万台。这个成绩虽算不上喜人，但对于“新人”也已不错。进入2005年，“紫光将加大对台式机PC的关注和投入，目标是翻番增长。”李志强如是说。
看来，在初试水深之后，紫光已经下定决心要在台式机PC上火起来。
保守不一定是坏事
2004年PC厂商们的总体经营状况并不理想，虽然像清华同方、方正等这样的一线厂商有着骄人的出货量，但从整个收益状况来看存在的问题仍然很多。
据紫光台式电脑事业部总经理助理李非介绍，紫光在去年也经历了一段阵痛期。“从开始每个月几百台，到暑期每个月2万台，再到目前稳定在1万5千到2万台之间，紫光走的路比别的厂商更加艰难。以2004年16万的销售量来说，要想盈利是很困难的，我们取得打平的成绩主要靠综合运行成本的控制。”紫光台式电脑事业部总经理助理李非颇为感慨。与很多PC厂商宁愿短期亏损也要“铺市场”的策略不同，紫光PC在上市之初就定下了稳健经营的原则，没有做大肆的市场宣传。此外，紫光PC还采取款到发货的保守行为，合理地规避了资金风险。良好的经营资金流为紫光在上游供应商方面赢得了优秀的信誉和口碑，并由此获得了上游厂商更大的支持。“我们希望成为百年老店，所以我们的步伐比较保守，但每一步都很扎实。”李非指出，“价格降低的一个最有效的途径就是把一线上游供应商换为二线三线，虽然紫光PC也有来自成本上的压力，但紫光更看重品质。”
进入2005年，紫光PC的压力依然很大，16万台的年销能力固然是一个很好的再发展的基础，但是今天PC业务进入良性运行的门槛显然已经比几年前提高很多。按照李非的观点来看，这个门槛在如今是30万台，如何稳健而快速的把年产销能力提升到30万台是紫光PC下半年面临的挑战。“如果做不到30万台，接下去的路将会变得更难，”李非的话中明显带有压力。
而从另外一个方面讲，保守固然可以更稳妥地把握资金，但也会在一定程度上限制品牌的推广。2005年销量翻番的目标不仅需要产品优异的品质、完善的销售策略，也需要更多的业界声音。毕竟，“酒香也怕巷子深”嘛！
锁定突破口
在紫光台式机PC2004年的销售报告中，记者获悉了以下数字：家用机占总量31%，商用机占总量69%，而在商用PC中，教育行业占到了60%，中小企业占到15%，其他被军队、政府、网吧等所占据。李非介绍到，紫光PC的一个核心销售策略就是通过整合营销回避最激烈的价格竞争，在以上领域紫光PC凭借品牌知名度，有着很好的拓展空间。
不过，“教育领域销售所占比例太大也会给紫光带来负担。”李非强调。学校购买电脑的特点往往是把价格压得很低，而且配置也属低端，这样将直接致使公司利润下降，而且由于学校大都地域分散，又无形中加大了公司的物流、服务成本。此外，很多学校习惯采用三年付款的方式，增大了回款的难度。为了在拓展市场中保证回款，紫光从2004年开始在部分地区试推行三方合作的模式，即紫光PC负责寻求一家资方来垫付全额货款，然后由学校向资方分期付款，紫光负责提供学校机器和技术服务，这一模式已经取得了不错的效果，2005年将会得到全面推行。
为了寻求最佳的盈利点，紫光电脑在成立初期就定位价值营销的道路，不以绝对的产品价格为导向，希望以向用户提供具有更高附加价值的产品来拓宽市场。紫光方面表示，“除了教育行业，我们也希望及早进驻其他行业。”
据悉，除了继续挖掘教育行业、中小企业、政府等原有行业外，紫光在2005年还将加强网吧方面的业务拓展。目前，其针对性的产品、方案和宣传计划都已出台。另外，基于2004年与电信公司的成功合作，紫光仍在寻求与宽带捆绑销售电脑的契机。
决战四、五级市场
下乡正在成为各PC厂商寻求突破的新思路。鉴于联想、方正等品牌的先入为主，且国内大中城市PC需求出现负增长，紫光开始把目标锁定在乡、镇等四、五级市场，正如李非所言，在这一环境中，无论是联想也好，方正也罢，其品牌知名度都会大打折扣，用户购买受品牌影响不大，这给了紫光一个公平竞争的舞台。
基于这个考虑，紫光在2004年8月推出“千城计划”。与联想大张旗鼓地以2999元的低价电脑撬开乡镇电脑市场不同，紫光并没有关注在价格上的打拼，而是把功夫做在了增值服务中。
李非指出，“千城计划”针对区域（特指县城级，包括县城）特征和用户需求，在全国2800多个县城中精选出了1000个县城，建立集销售、培训、服务、增值业务于一体的综合性营销平台。这种模式有点类似汽车销售的4S店，但其不是单纯的销售，而是本地化销售、本地化的培训、本地化的售后服务以及其他增值业务的综合平台，“我们提供了一年6次的软件免费上门服务，”李非强调，“如杀毒、重装系统等等”。记者一次到乡镇采访，发现人们渴望学习电脑，但比比皆是的培训班大都属于个人，盈利痕迹很重，缺乏系统性。清华紫光选择的这个阵地和作战思路，或许将引发大的采购高潮。一方面其凭借拥有“清华”的知名背景，势必会吸引当地用户。另一方面，建立中的清华紫光电脑全国连锁培训机构，采取授牌的形式让当地培训班正规化的手段，以及聘请清华电脑培训专家直接提供咨询培训等，都会成为其在四、五级市场中制胜的筹码。
凭借“清华”的名门出身，紫光的台式PC在2004年已崭露头角。但要真正火起来，还需要更多的时间和努力。在采访结束时，李非透露了一个信息，“2005年紫光在成本优化、新品开发、渠道拓展等方面都会有重要的举措。”紫光PC能火吗？让我们拭目以待。
2003年3月，以李志强为总裁的新领导班子明确锁定紫光的主营业务为IT及通讯领域，并将以前的生物制药、环保、房地产等剥离出去。然而，主打IT并不是喊出来的，作为IT部署的骨架产品，PC业务显然是不可或缺的。“紫光希望通过台式机PC将原有的外设、系列软件和相关硬件加以整合，向客户提供全面的解决方案，以提升紫光整体的服务价值。”这是李志强对PC业务的定位。有业内的分析人士指出，“近几年分销其他品牌的产品占紫光的利润比例过大，紫光对自有品牌的投入是希望在未来扭转这个局面。”
2004年，紫光PC事业部在保证了收支平衡的前提下销售量达到16万台。这个成绩虽算不上喜人，但对于“新人”也已不错。进入2005年，“紫光将加大对台式机PC的关注和投入，目标是翻番增长。”李志强如是说。
看来，在初试水深之后，紫光已经下定决心要在台式机PC上火起来。
保守不一定是坏事
2004年PC厂商们的总体经营状况并不理想，虽然像清华同方、方正等这样的一线厂商有着骄人的出货量，但从整个收益状况来看存在的问题仍然很多。
据紫光台式电脑事业部总经理助理李非介绍，紫光在去年也经历了一段阵痛期。“从开始每个月几百台，到暑期每个月2万台，再到目前稳定在1万5千到2万台之间，紫光走的路比别的厂商更加艰难。以2004年16万的销售量来说，要想盈利是很困难的，我们取得打平的成绩主要靠综合运行成本的控制。”紫光台式电脑事业部总经理助理李非颇为感慨。与很多PC厂商宁愿短期亏损也要“铺市场”的策略不同，紫光PC在上市之初就定下了稳健经营的原则，没有做大肆的市场宣传。此外，紫光PC还采取款到发货的保守行为，合理地规避了资金风险。良好的经营资金流为紫光在上游供应商方面赢得了优秀的信誉和口碑，并由此获得了上游厂商更大的支持。“我们希望成为百年老店，所以我们的步伐比较保守，但每一步都很扎实。”李非指出，“价格降低的一个最有效的途径就是把一线上游供应商换为二线三线，虽然紫光PC也有来自成本上的压力，但紫光更看重品质。”
进入2005年，紫光PC的压力依然很大，16万台的年销能力固然是一个很好的再发展的基础，但是今天PC业务进入良性运行的门槛显然已经比几年前提高很多。按照李非的观点来看，这个门槛在如今是30万台，如何稳健而快速的把年产销能力提升到30万台是紫光PC下半年面临的挑战。“如果做不到30万台，接下去的路将会变得更难，”李非的话中明显带有压力。
而从另外一个方面讲，保守固然可以更稳妥地把握资金，但也会在一定程度上限制品牌的推广。2005年销量翻番的目标不仅需要产品优异的品质、完善的销售策略，也需要更多的业界声音。毕竟，“酒香也怕巷子深”嘛！
锁定突破口
在紫光台式机PC2004年的销售报告中，记者获悉了以下数字：家用机占总量31%，商用机占总量69%，而在商用PC中，教育行业占到了60%，中小企业占到15%，其他被军队、政府、网吧等所占据。李非介绍到，紫光PC的一个核心销售策略就是通过整合营销回避最激烈的价格竞争，在以上领域紫光PC凭借品牌知名度，有着很好的拓展空间。
不过，“教育领域销售所占比例太大也会给紫光带来负担。”李非强调。学校购买电脑的特点往往是把价格压得很低，而且配置也属低端，这样将直接致使公司利润下降，而且由于学校大都地域分散，又无形中加大了公司的物流、服务成本。此外，很多学校习惯采用三年付款的方式，增大了回款的难度。为了在拓展市场中保证回款，紫光从2004年开始在部分地区试推行三方合作的模式，即紫光PC负责寻求一家资方来垫付全额货款，然后由学校向资方分期付款，紫光负责提供学校机器和技术服务，这一模式已经取得了不错的效果，2005年将会得到全面推行。
为了寻求最佳的盈利点，紫光电脑在成立初期就定位价值营销的道路，不以绝对的产品价格为导向，希望以向用户提供具有更高附加价值的产品来拓宽市场。紫光方面表示，“除了教育行业，我们也希望及早进驻其他行业。”
据悉，除了继续挖掘教育行业、中小企业、政府等原有行业外，紫光在2005年还将加强网吧方面的业务拓展。目前，其针对性的产品、方案和宣传计划都已出台。另外，基于2004年与电信公司的成功合作，紫光仍在寻求与宽带捆绑销售电脑的契机。
决战四、五级市场
下乡正在成为各PC厂商寻求突破的新思路。鉴于联想、方正等品牌的先入为主，且国内大中城市PC需求出现负增长，紫光开始把目标锁定在乡、镇等四、五级市场，正如李非所言，在这一环境中，无论是联想也好，方正也罢，其品牌知名度都会大打折扣，用户购买受品牌影响不大，这给了紫光一个公平竞争的舞台。
基于这个考虑，紫光在2004年8月推出“千城计划”。与联想大张旗鼓地以2999元的低价电脑撬开乡镇电脑市场不同，紫光并没有关注在价格上的打拼，而是把功夫做在了增值服务中。
李非指出，“千城计划”针对区域（特指县城级，包括县城）特征和用户需求，在全国2800多个县城中精选出了1000个县城，建立集销售、培训、服务、增值业务于一体的综合性营销平台。这种模式有点类似汽车销售的4S店，但其不是单纯的销售，而是本地化销售、本地化的培训、本地化的售后服务以及其他增值业务的综合平台，“我们提供了一年6次的软件免费上门服务，”李非强调，“如杀毒、重装系统等等”。记者一次到乡镇采访，发现人们渴望学习电脑，但比比皆是的培训班大都属于个人，盈利痕迹很重，缺乏系统性。清华紫光选择的这个阵地和作战思路，或许将引发大的采购高潮。一方面其凭借拥有“清华”的知名背景，势必会吸引当地用户。另一方面，建立中的清华紫光电脑全国连锁培训机构，采取授牌的形式让当地培训班正规化的手段，以及聘请清华电脑培训专家直接提供咨询培训等，都会成为其在四、五级市场中制胜的筹码。
凭借“清华”的名门出身，紫光的台式PC在2004年已崭露头角。但要真正火起来，还需要更多的时间和努力。在采访结束时，李非透露了一个信息，“2005年紫光在成本优化、新品开发、渠道拓展等方面都会有重要的举措。”紫光PC能火吗？让我们拭目以待。