2003年是我定居海外的第8年。对异国他乡的消费市场、生活方式和人性有了充足的把握。然而，最使我难以忘却的是第一次经营快餐店的前前后后和酸甜苦辣。
　　那要从1992年说起。
　　
　　下飞机后一个月，我开始了自己的事业
　　
　　1988年我从北京外国语学院毕业后，按当时体制，被分配到安徽某大学任教。在同一所学校，我认识了我现在的妻子。作为大学教师，当时我们的收入和地位都足以令普通人满足了。但是过了几年稳定却乏味的生活后，我不安分了。看着别人为了更好的生活，舍下一切出国留学，何不自己也去闯一闯？一向支持我的妻子看到我下了决心后，也不再犹豫。于是我们辞去工作，于1992年春飞往英国。
　　初到威尔士城，有呼吸异国空气的兴奋，但也立刻感觉到这空气对一个异乡人的丝丝寒意。
　　当天便需要租一套公寓。因为我们初来乍到，人生地不熟，当天如果不能安顿下来，就得让我的妻子蹲马路睡觉。找到一套公寓，面积虽小得可怜，却五脏俱全：两室一厅的房子，还有厨房和卫生间。月租是450英镑。第一天房东就迫使我们拿出房租费。我必须签。笔还没放下，房东又递上一张电话单和一张电费单，让我付账。“我们还没住呢，怎么这些东西都来了？”我说。他蓝眼睛一瞪：“真没Sense（不识相）！This is England，任何费用都要预交，我怎么知道你是不是liar（骗子）？”
　　虽然出国前有思想准备，但刚住滿一个月，我们还是被这里的开支逼得喘不过气。每天只出不进，以后的日子会怎么样？
　　我们决定一边上学，一边做生意。应当做什么？
　　具体做哪一行呢？我们想到了麦当劳。我们权衡比较，觉得应尽量走捷径，像麦当劳那样的特许经营的连锁店较为合适，说一句中国人的老话，就是大树底下好乘凉。那时正接近夏天，因此选了一种经营冷饮的生意来做。我们的冷饮店开在喀隆姆路尽头，与中国人喜欢在华人聚居区开店不同，那儿全是英国人。
　　
　　从成功到失败，我没有放弃
　　
　　一开始的时候，雇人干活，即使是雇佣零工，也是想也不敢想的奢侈。我对妻子说：一切只有你我来担当了。两个人里里外外都要打点，每天十几个小时，都在为琐事的呕心操劳中艰难熬过。也许天时地利的帮忙，正值夏天特别炎热，生意越来越好，我和妻子信心大增，嘴里不停地吆喝着：“凉凉的，甜甜的，××著名合资的连锁店”
　　冷饮店经营了大约半年后，情势有点不妙了。首先的问题是炎炎的夏日已经过去；其二是英国经济开始萧条，附近的大公司纷纷撤资倒闭，遣散了职员。我们的收入越来越难以支撑店面。尽管如此，我们对面的Dunkin' Donuts（邓金唐纳兹）依然生意兴隆。那家店的老板常来我店里换零钱，忙得不得了。这引起我们的注意。
　　我们与Dunkin' Donuts有什么差别。冷饮对于这个地区的消费者只是一天中偶然的消遣。而在日常用餐上，英国人很爱好Dunkin' Donuts。早上是咖啡，中午吃三明治，下午则是饮茶时间，晚饭后又要吃甜点。我们给顾客的是一样小食，Dunkin' Donuts给的却是一天。
　　于是，我们决定改旗易帜。
　　D-unkin' Donuts总店有强硬的规定：三英里之内不允许开第二家。这意味着必须离开那个熟悉的地区。看好店铺以后，就面临资金的问题。买一家店价钱很高，头款就是23万。我们幸而遇到一位中国朋友，借了15万，我们说好以12%的利息还，比银行的贷款利息低一些，比他自己把钱存在银行的利息又高一些。不够，还得自己到处拼凑。
　　有人告诉我们：去找一个有经验的英国地产经纪人吧，向他们咨询。英国的地产经纪人大都非常诚实，讲究职业道德，讲究经营信誉。我们遇到的一个经纪人就是如此。去找他时我们非常诚恳地讲了自己的真实境况，告诉他我们没有钱，所有的钱都是借来的，请一定对我们讲真话。他被我们的决心和诚恳感动，告诉我们一些在这个地区经营饮食的诀窍。本来卖掉这个店可以赚到4万块钱，但最后，这笔钱他没有向我们索取。付了头款后，我们终于拥有了这家店铺。


　　开店前，总店要先训练我们六个星期，学管理，学规则，学做Dunkin' Donuts。训练项目面面俱到，为的是让分店老板能从大到小什么都会，有利于将来管理。
　　但我们还是遇到尴尬。我们买店时店里有20个雇员，全站在那儿，谈笑说话旁若无人，根本不把我们这些黄皮肤的中国老板放在眼里。一个雇员要求加工资，我们说刚刚开店，情况还不熟悉，怎么能加工资？她说那我就走，我们说你走好了。她走后我们就自己顶着干。第一个月做下来收入没多少，人工费却高得可怕。我们毕竟刚进去，不敢随便解雇人，尤其是后头两个大厨，不敢对他们有任何要求。于是，我们就坚持每天12小时守在店里。我们什么都干，店里什么机器坏了也自己动手修，甚至爬到房上修屋顶，钻到地下室修水管。但即使再累，每天的帐目总是打理得清清楚楚，店里收拾得干干净净。渐渐地，他们被震住了，明白我们不是随便可以糊弄的，做事也不敢随随便便。过了一个月左右，我们就有胆量把那些不中用的人一个个赶走。这样，光从人工费上我们就省了近5万块钱。
　　
　　用中国管理文化经营连锁商业
　　
　　接下去的问题是：怎么让员工更积极的工作。
　　生意逐渐迈上正轨，但在管理上，我们坚持自己的方式。例如，我们没像英国其它店那样聘请经理。在店里，老板也许什么都得做，但一个经理却会都不做，只负责监管别人去做。我们自己直接管理，实行岗位责任制。
　　而更令我们惊喜的是，中国管理文化能够成功管理英国人。
　　对于剩下的雇员，我们定了两条中国式的规则：一是老实，二是勤劳。我们的店员一色的英国人，对他们基本态度是恩威并施，我们待他们很好，总是笑眯眯的，但对原则上的事则很严厉。比如，Dunkin' Donuts连锁店的打卡机有上午六点与下午六点的不同，下午六点有一杠作为标记。店员不知道，有一天，一个员工下午提前走了，他在第二天早上打卡以便冒充，我一看就说不对，然后指出其中的区别。他很尴尬，我告诉他没关系，这是第一次，不必紧张，但下不为例。
　　私下里，我们会对员工中的“积极分子”给予表扬。你干得好，几个月后，我给你一个红包。这种方式很灵活，也是一种意外的惊喜，店员常常会很感动。有时候我们也用家长的方式教育这些员工，告诉他们吃过苦的人，对人生、人性有足够的了解和裨益，要诚实，不要逃避工作。你们是雇员，我们有责任保护你们，这样大家才能都有饭吃。他们听得心悦诚服。
　　当然也有硬性的规定，雇员只要在工作时间离开这家店，就不要再想回来。我们拒绝继续雇佣一个这样的员工，以儆效尤。雇员慢慢了解了我们，也就老老实实地干了。我们前后大换过四次雇员，现在剩下的都是很实干、很可信的人。现在店里每天24小时营业，我们只去6小时，一切都好好的。
　　过年过节，我会带着所有的雇员去最好的中餐馆吃一顿。圣诞节的时候，我们还给每个雇员买一件全毛羊毛衫或一瓶香水。如果星期六生意忙，大家辛苦了一些，便出钱叫比萨或炸鸡，这样一个店就像一个家庭一样。我们若不能去店里，雇员便会主动多干点，把帐务也算得清清楚楚。有时我们与顾客发生冲突，雇员总是站在我们一边，这很不容易。
　　就这样，经营Dunkin' Donuts的第一年里，就把先前融资的欠款还完了。当然也离不开我们的省吃俭用。生意做到第三年，我们拿出所有的积蓄又扩建了店面积。因此，我们的住所，也从原先那套小公寓搬进了店里。
　　节省下来的上下班时间，使我们又拿起早已放下的课本攻读。在苦读一年的时间里，我和妻分别考取了博士，了却了我们出国时的愿望。