论文部分内容阅读
苏格兰皇家银行(RBS)建于1727年，总部设在英国爱丁堡，是欧洲领先的金融服务集团，也是英国最大的银行，其业务遍及世界各地。该银行在英国的法人、个人及海外银行业中排名第一，在零售银行业及私人汽车保险业中排名第二。在英国和爱尔兰拥有2000多家分行，服务于1500多万客户。2000年3月该行与国民西敏寺银行合并。2007年，在美国《财富》杂志世界500强排名中，苏格兰皇家银行列第54位。
弗雷德·古德温
弗雷德·古德温——素有“并购大师”之称的苏格兰皇家银行CEO，1995年，澳洲银行聘其任苏格兰子公司克莱德斯戴尔银行的副首席执行官，一年后升为首席执行官。在克莱德斯戴尔银行工作期间，弗雷德以善于削减成本著称。从1998年起，弗雷德开始担任苏格兰皇家银行副首席执行官，并于2000年晋升为首席执行官，时年仅42岁。
强硬、踏实、干脆和精明是英国《银行家》杂志对古德温行为方式的素描。在RBS，员工们都知道古德温最讨厌的事就是无事闲聊，古德温曾说，绝不容忍“说风凉话者、旁观者和无用之人”。为了削减成本，他对员工的要求几乎是非人的，甚至会解雇他们。“Make It Happen”(做就要做成)是古德温为公司提出的一句最经典的口号。“我们贯彻着一种哲学，那就是我们不试图预测未来，但我们总是为未来做好准备。”目前，古德温不仅担任英国政府检查信贷联盟运作特别工作组主席的职务，还负责着英国减少年轻失业人口“新政”计划行动小组主席的工作，同时还担任由查尔斯王子建立的帮助处于劣势的年轻人创业的信托基金主席的要职。当然，让古德温引以自豪的还是自己在国际金融界与日俱增的影响力。由于过去7年中苏格兰皇家银行年均200多亿美元的利润贡献，英国皇室提前将古德温加封为爵士，欧洲《银行家》杂志也将欧洲最具影响力的商界领袖桂冠加到了古德温的头上。与此同时，在《巴伦周刊》评出的30位全球最佳企业领袖中，古德温也曾榜上有名。
并购赢家
7年前的苏格兰皇家银行，在国际银行业中的排名被其他竞争对手远远甩在了300名之后，而古德温掌舵后点燃的第一把并购战火却让RBs从此告别过去，以几何级数的速度膨胀为一个庞大的金融巨人。
国民西敏寺银行在2000年时还是格拉斯哥地区资产总量首屈一指的庞大金融公司，但由于经营不善，成本费用率持续上升而陷入破产倒闭的边缘。刚刚走上CEO位置的古德温感到千载难逢的机会已到。而当他怀揣210亿英镑的真金白银向国民西敏寺银行正式发出收购要约时，却遭遇另一强大对手——苏格兰银行的竞争。与RBS一样，苏格兰银行当时也苦于自身的资本规模的弱小，试图通过收购国民西敏寺银行进一步拓宽自己的市场空间。狭路相逢智者胜，古德温显得异常冷静。对外界RBS放出退出竞购的口风以麻痹竞争对手；在内部古德温策动精干人马挑灯夜战，周密制订和调整收购计划。最终，国民西敏寺银行积重难返，古德温成功击败了苏格兰银行将其揽入怀中。当时资产规模仅有889亿英镑的RBs收购的是三倍于自身规模的国民西敏寺银行。通过这次“蛇吞象”式的收购，苏格兰皇家银行的资产规模一下扩展到3200亿英镑，其世界排名从300位之后陡然跃升至第6位，至今保持不衰。
尝到并购甜头的古德温在接下来的7年中一发不可收，在其连连出手的20多场收购战中，RBS共向市场投放资金高达240多亿元，矛头直指美国市场。事实上，美国金融市场在古德温眼中并不陌生，早在1988年，古德温就领军西进，收购了地方性小银行cItizens。此后，美国熟悉的语言环境、广大的发展空间、良好的秩序和繁荣一直吸引着古德温的视线，如今，美国金融市场已成为古德温跃马扬鞭的主要阵地。在这里，RBS斥资22亿美元收购Mellon金融集团的地区零售及商业银行业务，斥资11亿英镑收购Churchill保险集团，斥资105亿美元收购美国零售银行Charter One。而在古德温为苏格兰皇家银行描绘的最新拓疆版图中，北美市场已被确定为未来一年主要的业务增长点，而且古德温放言，要使RBS成为美国的第四大企业银行。在一个靠资本规模打天下的国际银行业中，古德温所发动的大规模并购如今已为苏格兰皇家银行带来了源源不断的收益。2006年，RBS全年税前盈利达93亿英镑，上涨18％。在英国《银行家》杂志推出的2006年欧洲十大银行资产总额排名中，苏格兰皇家银行以11704亿美元的资产量位居第6，超过德意志银行、荷兰银行、瑞士信贷和法国兴业银行。
RBS的精细计划与管理
花旗、摩根士丹利……这些金融翘楚在昔日的并购中出尽风头，但后来都因盲目的“通吃”而陷入消化不良，甚至大伤元气。在吸收和借鉴了国际银行业中并购的教训与经验后，RBS在涉足资本市场过程中显得小心翼翼。在海外扩张过程中，RBS从不涉足拉美等新兴市场，而是在成熟的欧美市场中攻城略地。在目前RBS的营业收入中，只有37％来自海外市场。而在海外市场中，美国市场贡献最大达27％；其次是欧洲市场占9％；而来自世界其他地区的营收加在一起只有1％。细致决定成败。古德温始终恪守有序的收购纪律，在做出对每一个目标企业并购决定之前，他都会调动大批人马对收购对象进行超常规模的“地毯式调查”。以RBS收购美国零售银行Charter One为例，在做出决定前，RBs花了500天的人工来查账，这相当于100个人5天的工作量。审慎的态度给RBs带来了高回报：收购当年，Charter One使RBS的美国部分利润占其总利润的比例从19％提高到了25％；子银行Citizens跟Charter One合并后，已跃升到全美第7的位置，成为美国增长最快的商业银行之一。
当一家银行收购了另一家银行后，前者往往会迫不及待地关闭后者亏损的分支机构以求削减成本，但RBS却偏偏反其道而行之。在并购NatWest后，RBS不仅保留了其全部1500家分支机构，还取消了其自动取款机的使用费用和透支费用。古德温的逻辑是：如果只是关掉一堆分支机构，可能可以节省300万美元，但如果正确地投资在一个IT平台上，所节省的开支可达500万美元。更重要的是，这不仅消除了国民西敏寺银行员工的隔膜心理，还让他们产生倍受尊重的感觉。在RBS推出的一个趣味广告中，一名小老太太走进了一家竞争对手的分行，却发现这里已变成了酒吧。RBS在3年的整合过程中累计增收达到55亿英镑。古德温认为，比起简单裁员，引进恰当的管理技术是压低成本的更好方 式。古德温特别成立了“制造部”，向其它部门提供信息技术、数据处理、电话服务、不动产和采购支持。制造部自成立后便迅速成长为集团的内部支柱，被称为“RBS引擎室”。目前该部门拥有2万名员工、400套计算机系统，处理着相当于英国国民生产总值40％的资金清算业务，管理着20万个客户账户，操作5000台ATM、收取1100亿英镑现金。
独特的金融品牌营销
将总部从滞留长达170多年的圣安德鲁广场迁移到爱丁堡郊外也是古德温就任CEO后书写的精彩一笔。RBS新总部绿草成茵、清溪见底，总部大厦与英国公司总部所热衷的古典雅致不同，更像是一个美式的购物广场，内部宽敞明亮，漫长的走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅、甚至还有超市，融入了更多现代因素。同汇丰和花旗强调在全球统一服务品牌的金融巨头相异趣，古德温始终推行着自己的多品牌战略。不过这绝非是一锅乱糟糟的大杂烩，而是一个层次分明的品牌体系。在收购国民西敏寺银行后，古德温将其业务一拆为二，在面向企业客户和机构客户的公司业务领域，实行统一品牌战略，即统一到RBS品牌之下；与此相反，在面向个人客户的零售业务领域，RBS则保留了国民西敏寺银行的品牌，因为英国南部及伦敦地区的个人客户对其认可度很高，保留该品牌可减少个人客户的恐慌与流失。
古德温这样定义品牌：“品牌是处在你和你的客户之间的媒介。”他认为，如果只有一个品牌就会缺乏经营不同业务的弹性。“汇丰和花旗都是全球性的银行，它们的业务分量均等地遍及全球，而没有着重在某个市场，就他们的商业模式而言，全球性的品牌是合理的，而且也是有价值的。但是对RBS这样的银行来说，以不同品牌分头出击，才适合我们的需要。”目前，RBS旗下除了RBS和NatWest(国民西敏寺银行)这两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的主要品牌，其中，直接在线是英国最大的汽车保险公司，公民银行是美国第8大商业银行，阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行，Coutts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行……。万花筒般的商标使得RBS在欧洲银行界显得特立独行。不过，“多品牌”只是RBS的外部战略，其内部实行的却是一套高度标准化的管理模式。目前，RBS的组织架构分为对外和对内两大块，即7个服务于客户的业务部门(实业银行与金融服务、零售银行、零售直通卡、资产管理、RBS保险、爱尔兰子银行阿尔斯特和美国子银行公民银行)和6个服务于业务部门的综合管理部门。在运营中，七大业务部门依托不同品牌，最大限度地满足了客户的需求，多管齐下地扩大了RBS的市场份额。目前，英国《金融时报》百强企业中95％和美国《财富》百强企业中60％的企业都是RBS的客户。
除恪守多品牌经营战略之外，古德温在市场其他层面的创新也显得十分“另类”。当花旗等银行在两年前纷纷将客户服务外包给呼叫中心以降低自身成本时，一贯以控制成本见长的古德温不仅没有跟风效仿，反而宣称：RBS是英国唯一一家允许客户直接将电话打到离他们最近的分行的金融机构。市场也支持了古德温的个性化选择，目前，RBS在全球的客户总数已超过2000万，而每投资出去的1美元就有70美分的回报，成为世界排名前十的银行中资金效率最高的银行。
关注中国市场
从2007年起，去英国读书的中国学生已不需要在旅途中携带大量现金了，因为中国银行与RBS联合推出了代理开户见证服务，中国留学生抵达英国后，可凭护照、录取通知书等文件前往RBS网点就近领取支票簿和银行卡。而RBS旗下的美国子公司国民银行也已通过中国银行为在华运营的美国公司和在美的留学生提供服务。今天，古德温对一年前自己第一次去北京与中国银行洽谈合作事宜所面对的压力仍记忆犹新。在宾主双方友好会谈和对有着1.16万个分支机构的中国银行进行实地考察后，古德温拿定了单独出资31亿美元收购中行10％股权的决心。但始料不及的是，当他兴致冲冲地将收购计划推荐到董事会时却招来反对声。无奈，古德温只好联合美林和香港李嘉诚共同出资收购中国银行股权，由此形成后来RBS出资16亿美元收购中行5.1％股份、其他成员出资15亿美元收购另外5％股权的结果。
在参股中国银行前，古德温一直对包括中国在内的亚洲新兴市场排斥有加，但今天，古德温已很难抗拒中国市场的特有魅力了。从中国银行在香港和内地上市至今，RBS最初的16亿美元投资账面价值已增长到47亿美元。作为中国银行的非执行董事，古德温现在每两个月都会准时到北京参加中国银行的董事会。古德温认为，与中国的合作最看重的并不是获取股本投资收益，而是两家银行在业务上的合作。其中信用卡业务是RBS与中国银行的第一个合作项目，而且两家联合成立的信用卡合资企业在开业后第一年已签下近百万用户。RBS评估认为，中国拥有13亿人口，随着中国经济增长，中产阶级队伍将不断壮大，预计到2010年，信用卡用户将飙升至9000万，而为之提供客户理财服务是RBS看到的另一个商机。与此同时，RBS与中行合作开发的企业贷款及咨询业务在去年取得了高达10亿美元的大好收成。抓住与中国银行的合作契机，RBS向中国企业的直接投资也演绎得异常激进。日前，苏格兰皇家银行牵手中外金融机构向山东魏桥纺织集团发放了2.8亿美元的银团贷款，联合中国银行浦东分行向上海时代航运公司发放5300万美元贷款，联合资本网络亚洲有限公司向湖南浏阳生物医药制药工业企业注资4亿美元，而其对山西新型能源工业基地的投资也正在协商之中。另在中国外汇交易中心，RBS的外汇交易量已超过了汇丰银行、荷兰商业银行和美洲银行，成为交易量最大的外资银行。
弗雷德·古德温
弗雷德·古德温——素有“并购大师”之称的苏格兰皇家银行CEO，1995年，澳洲银行聘其任苏格兰子公司克莱德斯戴尔银行的副首席执行官，一年后升为首席执行官。在克莱德斯戴尔银行工作期间，弗雷德以善于削减成本著称。从1998年起，弗雷德开始担任苏格兰皇家银行副首席执行官，并于2000年晋升为首席执行官，时年仅42岁。
强硬、踏实、干脆和精明是英国《银行家》杂志对古德温行为方式的素描。在RBS，员工们都知道古德温最讨厌的事就是无事闲聊，古德温曾说，绝不容忍“说风凉话者、旁观者和无用之人”。为了削减成本，他对员工的要求几乎是非人的，甚至会解雇他们。“Make It Happen”(做就要做成)是古德温为公司提出的一句最经典的口号。“我们贯彻着一种哲学，那就是我们不试图预测未来，但我们总是为未来做好准备。”目前，古德温不仅担任英国政府检查信贷联盟运作特别工作组主席的职务，还负责着英国减少年轻失业人口“新政”计划行动小组主席的工作，同时还担任由查尔斯王子建立的帮助处于劣势的年轻人创业的信托基金主席的要职。当然，让古德温引以自豪的还是自己在国际金融界与日俱增的影响力。由于过去7年中苏格兰皇家银行年均200多亿美元的利润贡献，英国皇室提前将古德温加封为爵士，欧洲《银行家》杂志也将欧洲最具影响力的商界领袖桂冠加到了古德温的头上。与此同时，在《巴伦周刊》评出的30位全球最佳企业领袖中，古德温也曾榜上有名。
并购赢家
7年前的苏格兰皇家银行，在国际银行业中的排名被其他竞争对手远远甩在了300名之后，而古德温掌舵后点燃的第一把并购战火却让RBs从此告别过去，以几何级数的速度膨胀为一个庞大的金融巨人。
国民西敏寺银行在2000年时还是格拉斯哥地区资产总量首屈一指的庞大金融公司，但由于经营不善，成本费用率持续上升而陷入破产倒闭的边缘。刚刚走上CEO位置的古德温感到千载难逢的机会已到。而当他怀揣210亿英镑的真金白银向国民西敏寺银行正式发出收购要约时，却遭遇另一强大对手——苏格兰银行的竞争。与RBS一样，苏格兰银行当时也苦于自身的资本规模的弱小，试图通过收购国民西敏寺银行进一步拓宽自己的市场空间。狭路相逢智者胜，古德温显得异常冷静。对外界RBS放出退出竞购的口风以麻痹竞争对手；在内部古德温策动精干人马挑灯夜战，周密制订和调整收购计划。最终，国民西敏寺银行积重难返，古德温成功击败了苏格兰银行将其揽入怀中。当时资产规模仅有889亿英镑的RBs收购的是三倍于自身规模的国民西敏寺银行。通过这次“蛇吞象”式的收购，苏格兰皇家银行的资产规模一下扩展到3200亿英镑，其世界排名从300位之后陡然跃升至第6位，至今保持不衰。
尝到并购甜头的古德温在接下来的7年中一发不可收，在其连连出手的20多场收购战中，RBS共向市场投放资金高达240多亿元，矛头直指美国市场。事实上，美国金融市场在古德温眼中并不陌生，早在1988年，古德温就领军西进，收购了地方性小银行cItizens。此后，美国熟悉的语言环境、广大的发展空间、良好的秩序和繁荣一直吸引着古德温的视线，如今，美国金融市场已成为古德温跃马扬鞭的主要阵地。在这里，RBS斥资22亿美元收购Mellon金融集团的地区零售及商业银行业务，斥资11亿英镑收购Churchill保险集团，斥资105亿美元收购美国零售银行Charter One。而在古德温为苏格兰皇家银行描绘的最新拓疆版图中，北美市场已被确定为未来一年主要的业务增长点，而且古德温放言，要使RBS成为美国的第四大企业银行。在一个靠资本规模打天下的国际银行业中，古德温所发动的大规模并购如今已为苏格兰皇家银行带来了源源不断的收益。2006年，RBS全年税前盈利达93亿英镑，上涨18％。在英国《银行家》杂志推出的2006年欧洲十大银行资产总额排名中，苏格兰皇家银行以11704亿美元的资产量位居第6，超过德意志银行、荷兰银行、瑞士信贷和法国兴业银行。
RBS的精细计划与管理
花旗、摩根士丹利……这些金融翘楚在昔日的并购中出尽风头，但后来都因盲目的“通吃”而陷入消化不良，甚至大伤元气。在吸收和借鉴了国际银行业中并购的教训与经验后，RBS在涉足资本市场过程中显得小心翼翼。在海外扩张过程中，RBS从不涉足拉美等新兴市场，而是在成熟的欧美市场中攻城略地。在目前RBS的营业收入中，只有37％来自海外市场。而在海外市场中，美国市场贡献最大达27％；其次是欧洲市场占9％；而来自世界其他地区的营收加在一起只有1％。细致决定成败。古德温始终恪守有序的收购纪律，在做出对每一个目标企业并购决定之前，他都会调动大批人马对收购对象进行超常规模的“地毯式调查”。以RBS收购美国零售银行Charter One为例，在做出决定前，RBs花了500天的人工来查账，这相当于100个人5天的工作量。审慎的态度给RBs带来了高回报：收购当年，Charter One使RBS的美国部分利润占其总利润的比例从19％提高到了25％；子银行Citizens跟Charter One合并后，已跃升到全美第7的位置，成为美国增长最快的商业银行之一。
当一家银行收购了另一家银行后，前者往往会迫不及待地关闭后者亏损的分支机构以求削减成本，但RBS却偏偏反其道而行之。在并购NatWest后，RBS不仅保留了其全部1500家分支机构，还取消了其自动取款机的使用费用和透支费用。古德温的逻辑是：如果只是关掉一堆分支机构，可能可以节省300万美元，但如果正确地投资在一个IT平台上，所节省的开支可达500万美元。更重要的是，这不仅消除了国民西敏寺银行员工的隔膜心理，还让他们产生倍受尊重的感觉。在RBS推出的一个趣味广告中，一名小老太太走进了一家竞争对手的分行，却发现这里已变成了酒吧。RBS在3年的整合过程中累计增收达到55亿英镑。古德温认为，比起简单裁员，引进恰当的管理技术是压低成本的更好方 式。古德温特别成立了“制造部”，向其它部门提供信息技术、数据处理、电话服务、不动产和采购支持。制造部自成立后便迅速成长为集团的内部支柱，被称为“RBS引擎室”。目前该部门拥有2万名员工、400套计算机系统，处理着相当于英国国民生产总值40％的资金清算业务，管理着20万个客户账户，操作5000台ATM、收取1100亿英镑现金。
独特的金融品牌营销
将总部从滞留长达170多年的圣安德鲁广场迁移到爱丁堡郊外也是古德温就任CEO后书写的精彩一笔。RBS新总部绿草成茵、清溪见底，总部大厦与英国公司总部所热衷的古典雅致不同，更像是一个美式的购物广场，内部宽敞明亮，漫长的走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅、甚至还有超市，融入了更多现代因素。同汇丰和花旗强调在全球统一服务品牌的金融巨头相异趣，古德温始终推行着自己的多品牌战略。不过这绝非是一锅乱糟糟的大杂烩，而是一个层次分明的品牌体系。在收购国民西敏寺银行后，古德温将其业务一拆为二，在面向企业客户和机构客户的公司业务领域，实行统一品牌战略，即统一到RBS品牌之下；与此相反，在面向个人客户的零售业务领域，RBS则保留了国民西敏寺银行的品牌，因为英国南部及伦敦地区的个人客户对其认可度很高，保留该品牌可减少个人客户的恐慌与流失。
古德温这样定义品牌：“品牌是处在你和你的客户之间的媒介。”他认为，如果只有一个品牌就会缺乏经营不同业务的弹性。“汇丰和花旗都是全球性的银行，它们的业务分量均等地遍及全球，而没有着重在某个市场，就他们的商业模式而言，全球性的品牌是合理的，而且也是有价值的。但是对RBS这样的银行来说，以不同品牌分头出击，才适合我们的需要。”目前，RBS旗下除了RBS和NatWest(国民西敏寺银行)这两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的主要品牌，其中，直接在线是英国最大的汽车保险公司，公民银行是美国第8大商业银行，阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行，Coutts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行……。万花筒般的商标使得RBS在欧洲银行界显得特立独行。不过，“多品牌”只是RBS的外部战略，其内部实行的却是一套高度标准化的管理模式。目前，RBS的组织架构分为对外和对内两大块，即7个服务于客户的业务部门(实业银行与金融服务、零售银行、零售直通卡、资产管理、RBS保险、爱尔兰子银行阿尔斯特和美国子银行公民银行)和6个服务于业务部门的综合管理部门。在运营中，七大业务部门依托不同品牌，最大限度地满足了客户的需求，多管齐下地扩大了RBS的市场份额。目前，英国《金融时报》百强企业中95％和美国《财富》百强企业中60％的企业都是RBS的客户。
除恪守多品牌经营战略之外，古德温在市场其他层面的创新也显得十分“另类”。当花旗等银行在两年前纷纷将客户服务外包给呼叫中心以降低自身成本时，一贯以控制成本见长的古德温不仅没有跟风效仿，反而宣称：RBS是英国唯一一家允许客户直接将电话打到离他们最近的分行的金融机构。市场也支持了古德温的个性化选择，目前，RBS在全球的客户总数已超过2000万，而每投资出去的1美元就有70美分的回报，成为世界排名前十的银行中资金效率最高的银行。
关注中国市场
从2007年起，去英国读书的中国学生已不需要在旅途中携带大量现金了，因为中国银行与RBS联合推出了代理开户见证服务，中国留学生抵达英国后，可凭护照、录取通知书等文件前往RBS网点就近领取支票簿和银行卡。而RBS旗下的美国子公司国民银行也已通过中国银行为在华运营的美国公司和在美的留学生提供服务。今天，古德温对一年前自己第一次去北京与中国银行洽谈合作事宜所面对的压力仍记忆犹新。在宾主双方友好会谈和对有着1.16万个分支机构的中国银行进行实地考察后，古德温拿定了单独出资31亿美元收购中行10％股权的决心。但始料不及的是，当他兴致冲冲地将收购计划推荐到董事会时却招来反对声。无奈，古德温只好联合美林和香港李嘉诚共同出资收购中国银行股权，由此形成后来RBS出资16亿美元收购中行5.1％股份、其他成员出资15亿美元收购另外5％股权的结果。
在参股中国银行前，古德温一直对包括中国在内的亚洲新兴市场排斥有加，但今天，古德温已很难抗拒中国市场的特有魅力了。从中国银行在香港和内地上市至今，RBS最初的16亿美元投资账面价值已增长到47亿美元。作为中国银行的非执行董事，古德温现在每两个月都会准时到北京参加中国银行的董事会。古德温认为，与中国的合作最看重的并不是获取股本投资收益，而是两家银行在业务上的合作。其中信用卡业务是RBS与中国银行的第一个合作项目，而且两家联合成立的信用卡合资企业在开业后第一年已签下近百万用户。RBS评估认为，中国拥有13亿人口，随着中国经济增长，中产阶级队伍将不断壮大，预计到2010年，信用卡用户将飙升至9000万，而为之提供客户理财服务是RBS看到的另一个商机。与此同时，RBS与中行合作开发的企业贷款及咨询业务在去年取得了高达10亿美元的大好收成。抓住与中国银行的合作契机，RBS向中国企业的直接投资也演绎得异常激进。日前，苏格兰皇家银行牵手中外金融机构向山东魏桥纺织集团发放了2.8亿美元的银团贷款，联合中国银行浦东分行向上海时代航运公司发放5300万美元贷款，联合资本网络亚洲有限公司向湖南浏阳生物医药制药工业企业注资4亿美元，而其对山西新型能源工业基地的投资也正在协商之中。另在中国外汇交易中心，RBS的外汇交易量已超过了汇丰银行、荷兰商业银行和美洲银行，成为交易量最大的外资银行。