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[摘 要]在企业经营发展中，市场竞争不断加剧，如果企业不具备较强的竞争优势，必将遭受社会的淘汰。而并购方式能够扩大企业规模，给企业创造更多利益，对促进企业发展有着重要意义。但是，在并购过程中，如果没有对被并购企业资产、信誉等情况深入调查，将会让企业遭受严重危机，影响其发展，基于此，企业对并购提出更高标准，而并购活动和财务整合效应之间有着密切联系，财务整合效应成为企业并购活动有序进行的核心要素。在企业并购完成以后，调整企业组织结构，并且通过财务整合效应，能够让企业规模化发展，防止企业资源大量消耗，让企业并购目标顺利完成。文章结合企业并购财务整合基本概述，分析并购企业财务整合效应，并提出企业并购财务整合效应实现路径。
[关键词]企业并购;财务整合;财务管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.059
1 前言
并购成为当前企业资本运行的核心要素，更是企业规模发展的重要活动，并购可以帮助企业调整组织结构，实现资源科学分配，加强企业竞争力。从企业并购角度来看，并购是否成功将会受到并购后整合因素影响，然而，并购整合的重要内容是财务整合，只有财务整合工作有序进行，资源得以有效整合，才能促使企业并购目标的实现。但是，企业并购后财务整合比较复杂，需要充分重视财务整合在企业并购中发挥的重要作用，通过并购后财务协同增长效益，减少企业并购后财务风险，提高企业财务管理水平，增强企业财务管理实力，促进企业健康发展。
2 企业并购财务整合基本概述
企业并购后，财务整合的作用不容小觑，如果财务整合效果并不理想，将会直接影响企业并购的成效。如果企业没有意识到财务整合效应的必要性，没有对财务数据和资本结构进行调整，经营规模和并购前预期的效果差异较大，那么，将无法保证企业经济效益，甚至让企业负债累累而面临倒闭。并购企业为了实现稳定发展，需要配置科学合理的财务管理体系，事实上，因为并购方和被并购方财务运行环境不同，在财务管理体系上依然会存在各种问题。因此，只有通过财务整合，才能够实现并购企业健康持续发展。
3 并购企业财务整合效应分析
3.1 风险分散效应
企业并购后整合可以给企业长效发展提供方向，企业快速进入其他领域中，分散经营风险，减少基础设施建设，加快企业资金流转，迅速实现规模扩张。以某企业为例，该企业主营大型医疗器械生产销售，2017年年底并购了多家医药公司后，将业务范围扩展到销售冻干粉针剂、小容量注射剂等医用材料和工薪阶层药品，企业经济效益得到大幅度的提高，2018年企业销售收入远大于预期，净利润同期相比上升40%。由此可见，企业并购后整合实现了多元化经营，将资金分配到多个业务领域，从而分散经营风险，实现综合收益。
3.2 成本节约效应
并购后财务整合能够产生成本节约效应，给企业带来经济效益。一是减少融资成本。并购后的企业资本金扩大，信用等级提高，便有机会选择成本低的融资方式，同时将各自为政的融资方式整合成整体融资，可以降低筹资费用。二是节约经营成本。两家经营相同产品的企业合并后生产规模扩大，单位产品的固定成本下降;企业纵向一体化合并可以减少商品流通环节的交易成本和营销费用。三是节省时间成本。并购后的财务人员能力协调利用，软件网络资源共享，财务数据整合的综合能力提升，提高工作效率。四是实现合理避税。并购企业低价获取亏损企业的控制权，利用其未抵补的亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而获取一定的税收利益。
3.3 股票预期效应
企业并购整合给企业创造更多的股票上涨预期效应，该效应是因为并购活动对企业内部经营模式带来积极影响，企业价值随之上涨，股票价格在某种程度上也呈现上涨趋势。在当前市场经济快速发展的环境下，企业市场价值提高，股票价格上涨可以促进企业快速发展，所以股票预期效应是企业并购整合的最主要的预期效应。例如，某医药企业2018—2019年的股票走价均在4元左右，2010年完成对一家医疗设备公司并购重组后，该企业股票价格随之上涨，均在7元左右，大小股东获利，企业实现综合利息。所以，通过企业并购，可以实现企业资源整合，降低管理成本支出，让企业整体效益快速增长。
4 企业并购财务整合效应实现路径
4.1 制定并推行财务整合方案
针对并购企业而言，需要对目标企业的经营状况、财务情况有深入认识，组建专业团队进行财务尽调和资产评估。在企业并购后，应加强财务整合管理，成立专业财务整合部门，对财务整合数据进行收集和整合，形成完整的财务整合方案，整合方案必须以企业未来管理目标作为导向。并且，企业应根据不同并购方式进行财务整合，不同财务整合方式应该满足并购后企业发展的需要，保证整合产生积极效应。在财务整合中，需要明确工作职责和权限，对财务整合规划中出现的问题，应该及时反馈给上级部门，采取有效对策进行处理，真正实现早发現早解决。推行财务整合方案，必须做到管理思想先行，将企业财务管理的理念移植到被合并企业，将企业的主流意识注入各层级，统一员工的思想，目标朝向一致，为实施财务管理制度打下根基。由于并购前，双方的财务管理制度和方法都不同，容易造成政策的混乱，因此融合双方先进的、优秀的思想和经验，制定新的管理制度，优化改革财务管理机制，把员工的工作效率充分调动起来，提升企业财务管理水平，便于财务战略目标顺利完成。
4.2 整合组织机构和财务人员
实现财务协同效应需要完善企业组织机构体系和职能规划，财务机构是企业各项活动顺利开展的基础，需要结合企业并购以后的经营业务，调整财务组织结构。在企业并购以后，需要充分思考企业当前经营和财务状况，根据企业运营规模，结合企业生产经营特点，实现财务机构整合，统一管理财务人员。如果被并购企业规模较大或在异地的，那么实施关键财务岗位的人员派出制度，明确派出财务人员的权限和职责，派出的财务人员应具备很强的专业知识，如财务负责人能很好地掌控财权，资金管理岗位人员配合一体化的资金运作;如果是同一地方规模不大的多家企业并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，按照整体的财务管理规划，重新调整人员岗位，合理分工，提高人工效益。想改变企业原有组织结构，需要财务管理提升至企业集团层级上，从中心往下的垂直管理，增强子公司财务资金的把控，从根源上避免企业内部管理混乱，而且在一定程度上规避各种财务风险。 4.3 整合财务管理体系
在财务管理体系整合中，涉及财务核算体系、资金营运体系、投资管理体系、融资管理体系等，在对这些体系整合过程中，严格按照现有会计准则要求进行，在合并企业和被合并企业原有体系基础上进行改革优化，保持原有满足企业经营发展要求的内容，舍弃不合理的管理体系，创造适合内控管理的新流程。结合实际情况重新调整财务战略，在新的财务规章制度中，要求对并购企业进行全面监管，统一财务核算，资金由集团结算中心统一调配，各公司财务人员绩效考核统一标准，等等。在实际体系整合过程中，各公司必须在相同的企业会计政策下，统一财务审批流程，使用高规格的同一财务核算软件，实现财务核算、财务报表编制和分析，执行财务预决算。以某企业为例，在企业完成并购活动后，并购企业寻找新的财务管理机制，搭建费控系统、预算控制系统、HR系统、税费系统、自动风险提示系统等信息化平台，使用高新的财务管理媒介，加强财务管理系统建设。通过现代化财务管理系统，让企业内部信息流通顺畅，及时了解各子公司财务情况，实现集中管理，让资金流动更加高效。此外，并购后财务管理体系的整合，必须建立完善的财务监督机制，对被并购企业摸清家底，分析可能存在的风险问题，并制定相应的应急处理对策。需要对被并购企业财务报表、实物资产、业务经营情况等进行全面审核，确保企业的经营活动符合国家法律法规的相关规定，财务报表的真实性、准确性和及时性。例如，对负债科目审查，在被并购企业债务行为清晰合理的情况下，细致审查被并购企业是否因为购置资产、投资项目而产生或有负债问题。在资产科目审查过程中，审查资产科目相关会计处理是否符合会计政策相关规定，坏账准备的计提方法和提取比例是否適合企业实际情况，对优良资产的使用及不良资产的清理和处置是否可提高资产运营效率。有效的监管体系的建立，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。
4.4 整合资产负债
并购活动能够让企业经营规模随之扩大，增强企业综合竞争实力，企业实力不断增长，将会增加投资者自信心，吸引更多的投资企业进入，让企业快速吸收资本，规模地筹集资金，让企业资产负债结构实现优化处理。第一，企业调整产业结构，全力发展主业，舍弃未能带来企业增值的副业，清理和处置不良债权和不良投资，加快资金回笼，促进企业资金流转。第二，在企业并购财务整合的作用下，企业形象得以提升，有充足的底气与债权人商谈，企业重组达成债务豁免，通过或者债转股等方式缓解企业债务压力，帮助企业快速解决债务问题。第三，并购后，将原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业中，增强企业整体债款偿还能力，解决偿债能力对企业融资带来的限制问题，实现负债整合带来的积极效应。
5 结语
总而言之，在资本经营快速发展的当前，财务协同效益实现不再停留在生产经营上，更展现在融资成本下降、风险转移、资本市场规模扩大等方面。不管是同行业企业之间的并购，还是企业与供应商或者客户的合并，必须通过成功的财务整合，才能够扩大企业经营规模，并给企业创造更多的利益。促进资本金的运转，统筹税务，节约成本，这些都是财务协同效应带来的积极影响，对于并购企业，只有发挥财务协同效应，才能提高企业资本运作能力，获取更多投资机遇。企业在并购整合以后，把工作重心放在财务整合上，掌握好整合重点，以促进财务协同效应充分发挥，让并购企业快速发展。
参考文献：
[1]王涛，王金梁.浅谈国有企业并购民营企业之后的财务整合[J].全国流通经济，2019（36）：74-75.
[2]叶斌.企业并购后的财务整合解构[J].会计师，2019（21）：26-27
[3]张恒.国有企业并购民营企业后财务整合问题研究[J].经济师，2019（12）：106，108.
[4]齐新方.混合所有制背景下国有企业并购民营企业财务整合[J].财会学习，2019（33）：63，65.
[作者简介]李文静（1980—），女，汉族，广东吴川人，会计师，本科，研究方向：财务管理、内部审计。
[关键词]企业并购;财务整合;财务管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.059
1 前言
并购成为当前企业资本运行的核心要素，更是企业规模发展的重要活动，并购可以帮助企业调整组织结构，实现资源科学分配，加强企业竞争力。从企业并购角度来看，并购是否成功将会受到并购后整合因素影响，然而，并购整合的重要内容是财务整合，只有财务整合工作有序进行，资源得以有效整合，才能促使企业并购目标的实现。但是，企业并购后财务整合比较复杂，需要充分重视财务整合在企业并购中发挥的重要作用，通过并购后财务协同增长效益，减少企业并购后财务风险，提高企业财务管理水平，增强企业财务管理实力，促进企业健康发展。
2 企业并购财务整合基本概述
企业并购后，财务整合的作用不容小觑，如果财务整合效果并不理想，将会直接影响企业并购的成效。如果企业没有意识到财务整合效应的必要性，没有对财务数据和资本结构进行调整，经营规模和并购前预期的效果差异较大，那么，将无法保证企业经济效益，甚至让企业负债累累而面临倒闭。并购企业为了实现稳定发展，需要配置科学合理的财务管理体系，事实上，因为并购方和被并购方财务运行环境不同，在财务管理体系上依然会存在各种问题。因此，只有通过财务整合，才能够实现并购企业健康持续发展。
3 并购企业财务整合效应分析
3.1 风险分散效应
企业并购后整合可以给企业长效发展提供方向，企业快速进入其他领域中，分散经营风险，减少基础设施建设，加快企业资金流转，迅速实现规模扩张。以某企业为例，该企业主营大型医疗器械生产销售，2017年年底并购了多家医药公司后，将业务范围扩展到销售冻干粉针剂、小容量注射剂等医用材料和工薪阶层药品，企业经济效益得到大幅度的提高，2018年企业销售收入远大于预期，净利润同期相比上升40%。由此可见，企业并购后整合实现了多元化经营，将资金分配到多个业务领域，从而分散经营风险，实现综合收益。
3.2 成本节约效应
并购后财务整合能够产生成本节约效应，给企业带来经济效益。一是减少融资成本。并购后的企业资本金扩大，信用等级提高，便有机会选择成本低的融资方式，同时将各自为政的融资方式整合成整体融资，可以降低筹资费用。二是节约经营成本。两家经营相同产品的企业合并后生产规模扩大，单位产品的固定成本下降;企业纵向一体化合并可以减少商品流通环节的交易成本和营销费用。三是节省时间成本。并购后的财务人员能力协调利用，软件网络资源共享，财务数据整合的综合能力提升，提高工作效率。四是实现合理避税。并购企业低价获取亏损企业的控制权，利用其未抵补的亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而获取一定的税收利益。
3.3 股票预期效应
企业并购整合给企业创造更多的股票上涨预期效应，该效应是因为并购活动对企业内部经营模式带来积极影响，企业价值随之上涨，股票价格在某种程度上也呈现上涨趋势。在当前市场经济快速发展的环境下，企业市场价值提高，股票价格上涨可以促进企业快速发展，所以股票预期效应是企业并购整合的最主要的预期效应。例如，某医药企业2018—2019年的股票走价均在4元左右，2010年完成对一家医疗设备公司并购重组后，该企业股票价格随之上涨，均在7元左右，大小股东获利，企业实现综合利息。所以，通过企业并购，可以实现企业资源整合，降低管理成本支出，让企业整体效益快速增长。
4 企业并购财务整合效应实现路径
4.1 制定并推行财务整合方案
针对并购企业而言，需要对目标企业的经营状况、财务情况有深入认识，组建专业团队进行财务尽调和资产评估。在企业并购后，应加强财务整合管理，成立专业财务整合部门，对财务整合数据进行收集和整合，形成完整的财务整合方案，整合方案必须以企业未来管理目标作为导向。并且，企业应根据不同并购方式进行财务整合，不同财务整合方式应该满足并购后企业发展的需要，保证整合产生积极效应。在财务整合中，需要明确工作职责和权限，对财务整合规划中出现的问题，应该及时反馈给上级部门，采取有效对策进行处理，真正实现早发現早解决。推行财务整合方案，必须做到管理思想先行，将企业财务管理的理念移植到被合并企业，将企业的主流意识注入各层级，统一员工的思想，目标朝向一致，为实施财务管理制度打下根基。由于并购前，双方的财务管理制度和方法都不同，容易造成政策的混乱，因此融合双方先进的、优秀的思想和经验，制定新的管理制度，优化改革财务管理机制，把员工的工作效率充分调动起来，提升企业财务管理水平，便于财务战略目标顺利完成。
4.2 整合组织机构和财务人员
实现财务协同效应需要完善企业组织机构体系和职能规划，财务机构是企业各项活动顺利开展的基础，需要结合企业并购以后的经营业务，调整财务组织结构。在企业并购以后，需要充分思考企业当前经营和财务状况，根据企业运营规模，结合企业生产经营特点，实现财务机构整合，统一管理财务人员。如果被并购企业规模较大或在异地的，那么实施关键财务岗位的人员派出制度，明确派出财务人员的权限和职责，派出的财务人员应具备很强的专业知识，如财务负责人能很好地掌控财权，资金管理岗位人员配合一体化的资金运作;如果是同一地方规模不大的多家企业并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，按照整体的财务管理规划，重新调整人员岗位，合理分工，提高人工效益。想改变企业原有组织结构，需要财务管理提升至企业集团层级上，从中心往下的垂直管理，增强子公司财务资金的把控，从根源上避免企业内部管理混乱，而且在一定程度上规避各种财务风险。 4.3 整合财务管理体系
在财务管理体系整合中，涉及财务核算体系、资金营运体系、投资管理体系、融资管理体系等，在对这些体系整合过程中，严格按照现有会计准则要求进行，在合并企业和被合并企业原有体系基础上进行改革优化，保持原有满足企业经营发展要求的内容，舍弃不合理的管理体系，创造适合内控管理的新流程。结合实际情况重新调整财务战略，在新的财务规章制度中，要求对并购企业进行全面监管，统一财务核算，资金由集团结算中心统一调配，各公司财务人员绩效考核统一标准，等等。在实际体系整合过程中，各公司必须在相同的企业会计政策下，统一财务审批流程，使用高规格的同一财务核算软件，实现财务核算、财务报表编制和分析，执行财务预决算。以某企业为例，在企业完成并购活动后，并购企业寻找新的财务管理机制，搭建费控系统、预算控制系统、HR系统、税费系统、自动风险提示系统等信息化平台，使用高新的财务管理媒介，加强财务管理系统建设。通过现代化财务管理系统，让企业内部信息流通顺畅，及时了解各子公司财务情况，实现集中管理，让资金流动更加高效。此外，并购后财务管理体系的整合，必须建立完善的财务监督机制，对被并购企业摸清家底，分析可能存在的风险问题，并制定相应的应急处理对策。需要对被并购企业财务报表、实物资产、业务经营情况等进行全面审核，确保企业的经营活动符合国家法律法规的相关规定，财务报表的真实性、准确性和及时性。例如，对负债科目审查，在被并购企业债务行为清晰合理的情况下，细致审查被并购企业是否因为购置资产、投资项目而产生或有负债问题。在资产科目审查过程中，审查资产科目相关会计处理是否符合会计政策相关规定，坏账准备的计提方法和提取比例是否適合企业实际情况，对优良资产的使用及不良资产的清理和处置是否可提高资产运营效率。有效的监管体系的建立，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。
4.4 整合资产负债
并购活动能够让企业经营规模随之扩大，增强企业综合竞争实力，企业实力不断增长，将会增加投资者自信心，吸引更多的投资企业进入，让企业快速吸收资本，规模地筹集资金，让企业资产负债结构实现优化处理。第一，企业调整产业结构，全力发展主业，舍弃未能带来企业增值的副业，清理和处置不良债权和不良投资，加快资金回笼，促进企业资金流转。第二，在企业并购财务整合的作用下，企业形象得以提升，有充足的底气与债权人商谈，企业重组达成债务豁免，通过或者债转股等方式缓解企业债务压力，帮助企业快速解决债务问题。第三，并购后，将原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业中，增强企业整体债款偿还能力，解决偿债能力对企业融资带来的限制问题，实现负债整合带来的积极效应。
5 结语
总而言之，在资本经营快速发展的当前，财务协同效益实现不再停留在生产经营上，更展现在融资成本下降、风险转移、资本市场规模扩大等方面。不管是同行业企业之间的并购，还是企业与供应商或者客户的合并，必须通过成功的财务整合，才能够扩大企业经营规模，并给企业创造更多的利益。促进资本金的运转，统筹税务，节约成本，这些都是财务协同效应带来的积极影响，对于并购企业，只有发挥财务协同效应，才能提高企业资本运作能力，获取更多投资机遇。企业在并购整合以后，把工作重心放在财务整合上，掌握好整合重点，以促进财务协同效应充分发挥，让并购企业快速发展。
参考文献：
[1]王涛，王金梁.浅谈国有企业并购民营企业之后的财务整合[J].全国流通经济，2019（36）：74-75.
[2]叶斌.企业并购后的财务整合解构[J].会计师，2019（21）：26-27
[3]张恒.国有企业并购民营企业后财务整合问题研究[J].经济师，2019（12）：106，108.
[4]齐新方.混合所有制背景下国有企业并购民营企业财务整合[J].财会学习，2019（33）：63，65.
[作者简介]李文静（1980—），女，汉族，广东吴川人，会计师，本科，研究方向：财务管理、内部审计。