位于安徽芜湖的奇瑞汽车诞生多少年，安徽人尹同跃就在这家公司工作了多少年。到2012年，这个数字是15年。作为公司的创始元老，奇瑞汽车董事长尹同跃给出的最新目标是到2020年，把奇瑞打造成“具有国际竞争力的汽车企业”。
　　由于白发的增多，今年51岁的尹同跃看起来总是显得比实际年龄苍老一些。他所管理的这家自主品牌的旗帜企业，在过去的15年里，经历了辉煌，也经历了低谷，而现在，当中国自主品牌汽车企业整体陷入低潮的时候，奇瑞也在经历其历史上动作最大的一次调整：收缩品牌的同时，还要推进若干合资项目。他不断地引入新的职业经理人，同时对既有团队进行人事调动。
　　在今年8月底，奇瑞汽车邀请10家媒体与尹同跃共同探讨体系问题。他对《汽车周刊》说：“奇瑞是一个富有理想、富有高目标的企业，这两年行业增长而自主品牌负增长，我们作为自主品牌感到压力非常大。15岁的奇瑞是一个青春期的企业，我们希望它早日成年，为一些非年轻的企业提供支持。”
　　奇瑞的对策是抓住最根本的部分，从用户升级开始，把用户的需求变成奇瑞产品研发的输入项，经过企业内部循环，将需求产品化，推向市场。这是一个体系的建设过程。同时，对体系的品质控制也是奇瑞的重中之重。尹同跃很清楚，体系内的单个步骤可以做到99.9%的程度，如果这样的步骤多了，整体出去的产品仍然可能是90%，甚至更低。他说：“我们体系的完善，是这次调整的一个亮点。整个公司变成完整体系，相互透明。”
　　《汽车周刊》：对于奇瑞品牌企业的转型和体系的升级，具体方向如何，怎样才能在最短的时间内达到最好的效果？
　　尹同跃：我们要建立一个和外国合资企业同样的体系。因为那个体系也是行业的规范，行业实践的一个体系，这么多年的汽车发展历史，都是大同小异的这种体系。第二个就是要做品牌，这也是我们的方向，品牌的统一实际上就是建立一个和国外相同的体系，建一个和行业相同的理念，真正把用户装到心里去，真正把员工装到心里去，真正把合作伙伴装到心里去。
　　《汽车周刊》：那么体系的改进落实在产品生产上的改变将是什么样的？
　　尹同跃：中国人喜欢把企业分成很多的片断，奇瑞在过去也是这样，而现在这个时代已经过去了。体系实际上就是把整个公司的资源，甚至是社会上的资源集中起来实现我们的目标。我们现在把强项目组变成了一个体系，就是说我车身的全部集中在一起做车身，做电器的，全部集中在一起做电器，做底盘的全部集中在一起做底盘，形式上有点像流水线。这样做使得很多细节的东西很完整。质量要好，品质要好，都在细节上。
　　《汽车周刊》：奇瑞现在的企业转型和体系升级会不会将之前的一切推倒重来？
　　尹同跃：不会，我想奇瑞也是通过过去15年的发展，积累了我们的行业地位，积累了我们一群人，积累了我们很多的技术。但是这个技术没有串联起来，没有太多地变成我们一个产品的核心竞争力。我们也提升了很多，像我们的发动机也是做得不错的。这就促进了奇瑞公司在海外市场的变化，也促进了我们后面的开发，我们有了这个平台才会做后面的事，所以海外的很多企业才会选择我们。现在的合作不一样，人家现在选中我们，也是看中我们有一定的基础和实力。
　　《汽车周刊》：我们做的转型，从战略上是一个很正确的思路，但奇瑞怎么样才能真正去实现自己的想法？
　　尹同跃：转型必须建立在正确的市场判断基础之上。因为中国市场在全球来说算是比较突出的市场，我们认为未来的10—15年还是正增长的阶段，这是经济发展的一个规律，在转型的情况下，我们中国入门级品牌在萎缩，价值型品牌在增加，我们的产品按照这种方向来做的话就等于有了一个双保险。我们国内和国际都可以走，国际上占的比例比较大，我们海外做得比较早，在海外市场的感觉比别人好。对国内市场过去我们是做入门级市场和价值市场，入门级是我们的根本地，同时派一些队伍进入到价值市场，一个品牌，两个目标市场。
　　《汽车周刊》：这样的改变还需要足够的资金支持？
　　尹同跃：一个企业它财务报表反映的情况和这个企业的资金积累是两回事。前两年早期开发的一些产品，我们可能财务上就做记提了。我们买的很多的股票，还有其他的产业，这些产业都是我们可以变现的资产，我们现在聚焦做战略转型，这些产业都可以变成现金来支持我们。没有资金支持的转型是不可能实现的，那样的转型也只是空想。
　　《汽车周刊》：您为奇瑞转型后所定的目标是什么，具体阶段性规划是怎样的？
　　尹同跃：自成立以来，奇瑞一直都有着明确的目标和前进方向，对于现阶段的规划，我们基本以四年为一个节点，到2016年，我们要成为中国最强的本土企业；而在2016年-2020年，奇瑞将接近、局部达到合资企业竞争水平；2020年后，我们将成为具有国际竞争力的汽车企业。