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摘要：文章首先指出了传统薪酬体系存在的不足，针对传统薪酬的不足将胜任力引入薪酬体系，阐述了胜任力薪酬体系构建的步骤并将其运用于营销人员薪酬体系的设计，最后说明了胜任力薪酬的作用及其适用性。
关键词：胜任力 岗位评价 绩效考核
传统的薪酬体系过分强调员工过去的绩效以及员工所在岗位在企业中的重要程度，而忽略了能够创造绩效并且能够增强企业核心竞争力的员工胜任力。而在现代管理中，企业已经从过去关注员工现在能够创造什么价值，转向到包括现在与未来在内的持续的价值创造能力。基于胜任力的薪酬模式，为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，也为企业建立了一套有效的激励机制，使员工与各级管理者不断提高现有知识与技能水平，为持续发挥自身优势与潜能而努力，从而为培养核心人才和拥有核心竞争力提供基础。
胜任力和基于胜任的薪酬体系的内涵
胜任力，即完成工作、达成绩效所需具备的知识、能力和行为特征。这可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、任职或行为技能；这些特征包括：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要。这些特性都能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者。胜任力因子分为：门槛类胜任力素质、区辨类胜任力素质、转化类胜任力素质，胜任力因子的不同维度是判断员工绩效优劣的依据，进而分别成为传统薪酬、胜任力薪酬及其管理模式形成的基础。
的薪酬仅仅界定了工作取得成功而需要的一些最低标准，它与取得更高绩效间没有太大的相关性，而以区辨类胜任力素质为基础的薪酬模式则有效的区分了优秀绩效者和一般绩效者并且以价值中心。区辨类胜任素质是指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任素质，如“主动性”、“创造性”、“影响力”等。以胜任力为基础的薪酬模式指主要以区辨类胜任力素质为基础，区辨类胜任力素质将表明其个人相关的“价值”和个人成长,考虑了员工的潜在能力和职业长期发展的需要。
营销人员胜任力薪酬体系的构建
（一）胜任力薪酬体系设计的步骤
首先对企业特点、战略、岗位等基础问题的系统性分析的基础上通过对比营销人员的高绩效者和一般绩效者所表现出的能力素质差异,确定营销人员的能力素质模型。其次结合胜任力模型确定岗位评价表，以岗位评价确定同类职位的薪级。再次结合职位的能力素质模型评定营销人员的胜任力，根据胜任力得分和岗位评价确定其所在的薪级和薪等。最后汇总营销人员的绩效考核结果和胜任力评价结果，建立起适合员工自身发展的培训计划和职业生涯规划。
（二）营销人员的胜任力模型
营销人员的胜任力模型会因企业和企业所处的环境不同而有所区别，可以通过调查问卷和行为事件访谈法得出符合本企业营销人员的胜任力模型。营销人员一般的胜任力模型包括主动性：指事先做好必要的准备和计划，造成有利的局面，使事情按照自己的意图发展。成就导向：指设定具有挑战性的目标，并努力达成。有强烈的内驱力促使其努力改善目前的状况或工作绩效。顾客服务：站在用户的立场考虑和处理问题，向客户提供“超过预期”的服务内容，努力让客户感动。资讯收集：展开针对工作和目标客户的信息收集，为工作的开展做好必要的信息准备和铺垫，包括为持续提高业绩的系统学习和经验积累。人际理解力：对不同类型和从事不同行业人的心理的基本判断，对特定情景下人的心理和想法的探知和把握。关系建立：通过自己的方法和技巧，与不同的对象建立融洽甚至亲密的关系，并通过这种关系拓展自己的事业和领域。分析式思维：对问题进行深入全面的分析，发现问题的症结和关键，恰当地排定处理问题的先后顺序。
（三）结合胜任力模型的岗位评价
明确了营销人员需要什么样的胜任力后，首先要解决的是获取具有这种胜任力的营销人员的问题，这就需要进行基于胜任力的职位分析。基于胜任力的职位分析是在传统职位分析单纯基于岗位的基础上，按照组织未来发展的要求，通过研究分析绩优的营销人员身上那些同优异表现相关的特征和行为，重构营销岗位的职责、任务、相互关系以及任职者的知识、技能、态度、动机等要求，并以科学系统的描述做出规范化记录的过程。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足企业当前对营销岗位的要求，另一方面适应企业发展的需求，具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为今后的选拔、培训以及营销人员的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。基于胜任力的职位分析一般程序是：确定目标导向——选择绩效优秀的营销人员——获取胜任力资源——确定胜任力结构——验证——形成岗位说明书
（四）结合胜任力模型的绩效评价
基于胜任力的绩效考核体系，将胜任力评估纳入到传统的绩效考核体系下，也就是说新的岗位绩效考核包含传统的业绩考核体系和胜任力评估体系。因为胜任力的前提是要优秀和普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，能更为全面地反映员工的综合表现。这样的考核体系可以让工作绩效不够理想的员工根据考核标准以及胜任力模型通过培训或其他方式改善工作绩效，以达到企业对员工的期望。
结合波士顿矩阵，建立了胜任力－绩效图，将营销人员分为明星类型（高绩效和高胜任力），将这类员工定义为企业的核心员工，不仅现阶段能够给企业带来高绩效在将来也能带来持久的效益。问题类型（绩效高但低胜任力），这类员工目前是房地产营销的主力军但在胜任力方面缺乏，通过一定的培训能够得以改善。金牛类型（低绩效和高胜任力）这类营销人员具有很高的潜力，经过相应的培训后能够带来房地产营销业绩的上升。瘦狗类型（低绩效和低胜任力）这类营销人员不适合从事营销业务，在营销部门只能是带来部门成本的增加，解决办法是调到合适的部门或被企业淘汰。在具体的考核设计中，设立与岗位工作直接相关的“硬指标”和反映被考核对象个人胜任力的“软指标”，也即将关键绩效考核指标和胜任力模型体系分别设计，而考核和评估的结果在绩效管理这个大体系下结合使用，将胜任力评估的结果去指引绩效改进的方向。企业再结合员工的实际情况给予适当的培训，改善员工的绩效。
（五）营销人员胜任力的薪酬体系的评价
营销人员的基于胜任力的薪酬体系不仅要考虑同最终销售收入挂钩的薪资支付，以激励他们努力工作；而且还要考虑个人本身的素质对企业长远发展作用，将市场占有率、顾客满意度等隐性的指标也纳入薪酬支付的依据，有效的消除了宏观经济的变动对销售收入的影响，从而调动营销人员提高市场其它指标的积极性。胜任力薪酬还有以下作用：
第一，有利于营销人员个人胜任力的提高与扩展。新的薪酬体系使得营销人员不再需要依靠岗位晋升的方式获得加薪，淡化官本位思想。它引导员工钻研，鼓励营销人员学习相关的新的知识与技能，提高综合水平。
第二，有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略尤其是营销人员是核心员工的企业。营销人员的胜任力是企业核心竞争力的基础。基于胜任力的薪酬体系像一根指挥棒，指引着员工努力学习和提高企业需要的各种胜任力，提高企业人力资源整体竞争力。
第三，有利于吸引和留住高水平的人才。高水平的人才往往希望能在自己的专业领域有所建树，满足他们自我实现的需要。基于胜任力的薪酬体系为他们创建了一个发展平台，薪酬政策向胜任力倾斜，激励他们专注于自身价值的实现。
胜任力与岗位评价和绩效考核相结合的胜任力薪酬体系能够有效的解决传统薪酬体系中出现的问题，符合未来的岗位要求，更能适应国际竞争的需要。但基于胜任力的薪酬模式要求企业必须建立完善的胜任力评估体系，构建符合组织发展的胜任力模型和评价员工的胜任力水平需要巨大成本，因此企业可考虑在某些特殊岗位进行推广。这些岗位的工作过程难以监督，工作成果很难直接评价，绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平。本文则是将胜任力薪酬体系运用到营销人员,因为企业和营销人员之间存在着信息不对称。企业可以观察到的是销售的结果，即销售收入（或销售量）和市场计划完成情况，但不能观察到的是营销人员的努力程度，因而可以通过胜任力的薪酬这种激励模式，鼓励营销人员提升胜任力水平，从事具有战略意义的工作。
（作者单位：武汉理工大学管理学院）
参考文献
[1]于立宏，邓汉光.基于能力的薪酬方案及其设计[J].软科学，2004（18）.
[2]李洪.宽带激励：员工激励的有效薪酬体系[J].重庆师范学报，2003（2）.
[3]刘听．宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式[J]．职业，2003（５）.
[4]马可一.基于技能与胜任力的薪酬计划[J].管理视窗，浙江大学管理学院，2004（1）.
[5]刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报，2005（８）.
[6]周双喜.如何留住你的营销人员[J].现代管理科学，2004（１）.
关键词：胜任力 岗位评价 绩效考核
传统的薪酬体系过分强调员工过去的绩效以及员工所在岗位在企业中的重要程度，而忽略了能够创造绩效并且能够增强企业核心竞争力的员工胜任力。而在现代管理中，企业已经从过去关注员工现在能够创造什么价值，转向到包括现在与未来在内的持续的价值创造能力。基于胜任力的薪酬模式，为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，也为企业建立了一套有效的激励机制，使员工与各级管理者不断提高现有知识与技能水平，为持续发挥自身优势与潜能而努力，从而为培养核心人才和拥有核心竞争力提供基础。
胜任力和基于胜任的薪酬体系的内涵
胜任力，即完成工作、达成绩效所需具备的知识、能力和行为特征。这可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、任职或行为技能；这些特征包括：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要。这些特性都能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者。胜任力因子分为：门槛类胜任力素质、区辨类胜任力素质、转化类胜任力素质，胜任力因子的不同维度是判断员工绩效优劣的依据，进而分别成为传统薪酬、胜任力薪酬及其管理模式形成的基础。
的薪酬仅仅界定了工作取得成功而需要的一些最低标准，它与取得更高绩效间没有太大的相关性，而以区辨类胜任力素质为基础的薪酬模式则有效的区分了优秀绩效者和一般绩效者并且以价值中心。区辨类胜任素质是指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任素质，如“主动性”、“创造性”、“影响力”等。以胜任力为基础的薪酬模式指主要以区辨类胜任力素质为基础，区辨类胜任力素质将表明其个人相关的“价值”和个人成长,考虑了员工的潜在能力和职业长期发展的需要。
营销人员胜任力薪酬体系的构建
（一）胜任力薪酬体系设计的步骤
首先对企业特点、战略、岗位等基础问题的系统性分析的基础上通过对比营销人员的高绩效者和一般绩效者所表现出的能力素质差异,确定营销人员的能力素质模型。其次结合胜任力模型确定岗位评价表，以岗位评价确定同类职位的薪级。再次结合职位的能力素质模型评定营销人员的胜任力，根据胜任力得分和岗位评价确定其所在的薪级和薪等。最后汇总营销人员的绩效考核结果和胜任力评价结果，建立起适合员工自身发展的培训计划和职业生涯规划。
（二）营销人员的胜任力模型
营销人员的胜任力模型会因企业和企业所处的环境不同而有所区别，可以通过调查问卷和行为事件访谈法得出符合本企业营销人员的胜任力模型。营销人员一般的胜任力模型包括主动性：指事先做好必要的准备和计划，造成有利的局面，使事情按照自己的意图发展。成就导向：指设定具有挑战性的目标，并努力达成。有强烈的内驱力促使其努力改善目前的状况或工作绩效。顾客服务：站在用户的立场考虑和处理问题，向客户提供“超过预期”的服务内容，努力让客户感动。资讯收集：展开针对工作和目标客户的信息收集，为工作的开展做好必要的信息准备和铺垫，包括为持续提高业绩的系统学习和经验积累。人际理解力：对不同类型和从事不同行业人的心理的基本判断，对特定情景下人的心理和想法的探知和把握。关系建立：通过自己的方法和技巧，与不同的对象建立融洽甚至亲密的关系，并通过这种关系拓展自己的事业和领域。分析式思维：对问题进行深入全面的分析，发现问题的症结和关键，恰当地排定处理问题的先后顺序。
（三）结合胜任力模型的岗位评价
明确了营销人员需要什么样的胜任力后，首先要解决的是获取具有这种胜任力的营销人员的问题，这就需要进行基于胜任力的职位分析。基于胜任力的职位分析是在传统职位分析单纯基于岗位的基础上，按照组织未来发展的要求，通过研究分析绩优的营销人员身上那些同优异表现相关的特征和行为，重构营销岗位的职责、任务、相互关系以及任职者的知识、技能、态度、动机等要求，并以科学系统的描述做出规范化记录的过程。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足企业当前对营销岗位的要求，另一方面适应企业发展的需求，具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为今后的选拔、培训以及营销人员的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。基于胜任力的职位分析一般程序是：确定目标导向——选择绩效优秀的营销人员——获取胜任力资源——确定胜任力结构——验证——形成岗位说明书
（四）结合胜任力模型的绩效评价
基于胜任力的绩效考核体系，将胜任力评估纳入到传统的绩效考核体系下，也就是说新的岗位绩效考核包含传统的业绩考核体系和胜任力评估体系。因为胜任力的前提是要优秀和普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，能更为全面地反映员工的综合表现。这样的考核体系可以让工作绩效不够理想的员工根据考核标准以及胜任力模型通过培训或其他方式改善工作绩效，以达到企业对员工的期望。
结合波士顿矩阵，建立了胜任力－绩效图，将营销人员分为明星类型（高绩效和高胜任力），将这类员工定义为企业的核心员工，不仅现阶段能够给企业带来高绩效在将来也能带来持久的效益。问题类型（绩效高但低胜任力），这类员工目前是房地产营销的主力军但在胜任力方面缺乏，通过一定的培训能够得以改善。金牛类型（低绩效和高胜任力）这类营销人员具有很高的潜力，经过相应的培训后能够带来房地产营销业绩的上升。瘦狗类型（低绩效和低胜任力）这类营销人员不适合从事营销业务，在营销部门只能是带来部门成本的增加，解决办法是调到合适的部门或被企业淘汰。在具体的考核设计中，设立与岗位工作直接相关的“硬指标”和反映被考核对象个人胜任力的“软指标”，也即将关键绩效考核指标和胜任力模型体系分别设计，而考核和评估的结果在绩效管理这个大体系下结合使用，将胜任力评估的结果去指引绩效改进的方向。企业再结合员工的实际情况给予适当的培训，改善员工的绩效。
（五）营销人员胜任力的薪酬体系的评价
营销人员的基于胜任力的薪酬体系不仅要考虑同最终销售收入挂钩的薪资支付，以激励他们努力工作；而且还要考虑个人本身的素质对企业长远发展作用，将市场占有率、顾客满意度等隐性的指标也纳入薪酬支付的依据，有效的消除了宏观经济的变动对销售收入的影响，从而调动营销人员提高市场其它指标的积极性。胜任力薪酬还有以下作用：
第一，有利于营销人员个人胜任力的提高与扩展。新的薪酬体系使得营销人员不再需要依靠岗位晋升的方式获得加薪，淡化官本位思想。它引导员工钻研，鼓励营销人员学习相关的新的知识与技能，提高综合水平。
第二，有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略尤其是营销人员是核心员工的企业。营销人员的胜任力是企业核心竞争力的基础。基于胜任力的薪酬体系像一根指挥棒，指引着员工努力学习和提高企业需要的各种胜任力，提高企业人力资源整体竞争力。
第三，有利于吸引和留住高水平的人才。高水平的人才往往希望能在自己的专业领域有所建树，满足他们自我实现的需要。基于胜任力的薪酬体系为他们创建了一个发展平台，薪酬政策向胜任力倾斜，激励他们专注于自身价值的实现。
胜任力与岗位评价和绩效考核相结合的胜任力薪酬体系能够有效的解决传统薪酬体系中出现的问题，符合未来的岗位要求，更能适应国际竞争的需要。但基于胜任力的薪酬模式要求企业必须建立完善的胜任力评估体系，构建符合组织发展的胜任力模型和评价员工的胜任力水平需要巨大成本，因此企业可考虑在某些特殊岗位进行推广。这些岗位的工作过程难以监督，工作成果很难直接评价，绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平。本文则是将胜任力薪酬体系运用到营销人员,因为企业和营销人员之间存在着信息不对称。企业可以观察到的是销售的结果，即销售收入（或销售量）和市场计划完成情况，但不能观察到的是营销人员的努力程度，因而可以通过胜任力的薪酬这种激励模式，鼓励营销人员提升胜任力水平，从事具有战略意义的工作。
（作者单位：武汉理工大学管理学院）
参考文献
[1]于立宏，邓汉光.基于能力的薪酬方案及其设计[J].软科学，2004（18）.
[2]李洪.宽带激励：员工激励的有效薪酬体系[J].重庆师范学报，2003（2）.
[3]刘听．宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式[J]．职业，2003（５）.
[4]马可一.基于技能与胜任力的薪酬计划[J].管理视窗，浙江大学管理学院，2004（1）.
[5]刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报，2005（８）.
[6]周双喜.如何留住你的营销人员[J].现代管理科学，2004（１）.