从1984年的鲁布革水电站引水工程到二滩、小浪底工程，再至现在的三峡工程；从水利项目到房建、汽车制造、IT项目；从初期的多方位探索到2004起的专业学位教育和法规要求下的代建制实践，近代项目管理的教育、研究和实践在中国已有二十多年，使这些方面逐步走向正规、成熟，并在不断拓展的领域和层面为应用者获取了丰厚的回报。
　　不过，近五年来，我们在帮助企业进行“基于项目的管理”的改制调研中发现，大多数企业虽制定了项目管理手册，但实际执行效果很不理想，存在严重的有章未循的现象。诊断其原因，关键是“章”不合格，即做事不扎实、不深入，停留在形式层，未达到执行层。再深究下去，发现是做事的态度问题。
　　对企业的诊断中，在我们发现，如果企业的项目管理手册仅停留在规定部门和岗位职责层面，则只会使其流于形式，依然会出现管理混乱、低效率的问题。
　　什么才是合格的管理指南呢。实践证明，它不仅要回答要做什么，而且还要回答谁做、何时做、如何做、做成什么等问题。以此思路编制的项目管理指南首先是一个管理链（做事的流程），这条链上的每一个节点，即X和Y坐标的交叉点，都表示项目管理中的一件事，其中X是时间维（规定此事的时间要求），Y是责任维（规定此事的负责、参与、支持方），进一步点击该节点，则会弹出完成此事应采用的方法（做事的方法）和结果表示的文本、图表模板（做事应达到的要求）。
　　除些外，还要培养资源共享、集成的价值观。通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的要求。组织及组织内的各个单元都与资源相关，组织的结构和组织间的关系决定了资源的流动和资源间的彼此约束关系，所以每一种组织构架决定了一种资源集成形式，不同的组织层次有着不同层次的资源集成。
　　项目层资源集成。项目部的组织结构是项目层的资源集成。如实行“基于项目的管理”的房地产公司项目部的组织结构可能设立设计、工程、销售三个处（室），每个处（室）下面定义了多个岗位，通过这种组织设置来集成人力资源，进而集成这些人员所支配的资源。
　　公司层资源集成。公司的组织结构是对公司层的资源集成。公司的组织构架通常可以分为职能型、矩阵型、项目型和复合型四种。不同的组织构架代表不同的资源集成方式。以复合型组织为例，对资源能力的培养和提升是将人力资源按照职能部门（专业）来集成；而对项目的管理可采用两种方式资源集成：当项目成员涉及到不同部门时，资源集成跨部门进行，资源协调由项目经理负责；当项目成员都属于同一个部门时，资源集成在部门内进行，资源协调由职能经理或项目经理负责。
　　干系人层资源集成。项目管理模式中各方之间的关系模式实质上是干系人层的资源集成。以传统项目管理模式为例，项目的业主、承包商、供应商、贷款方、监理、咨询顾问各方之间的合同关系和管理协调关系决定了各方在项目中的合作方式和合作契约，本身就是一种资源集成，不过这种资源集成发生在多组织间。
　　上述前两种资源集成模式需要以业务流程再造、企业资源规划和项目管理手册的形式来规范，而后一种资源集成将需要以共享的意识凭借合同的形式来确立。其核心原理是坚持为事找最擅长的资源。
　　另外，还要强调项目前期管理的重要性。从项目生命期的角度分析，前期资源的投入较少，但管理决策对于项目的影响却很大，即管理效益大。然而，随着项目的进行资源的投入增加了，变更所导致的代价也会迅速增加，导致管理效益的下降。所以，在项目前期必须真正实现“对需求的准确把握”和“对项目范围的精确定义”。
　　最后，重视企业流程资产的积累。这是美国项目管理学会（PMI）的2004版项目管理知识体指南（PMBOK）中提出的新概念，指组织在项目管理中积累的经验和教训。因为项目管理的核心要求是确保目标的一次性成功实现，即不容许用“试”的途径做项目。这就要求借鉴以前或类似项目的经验和教训，其前提是做好项目各阶段的收尾工作。
　　台湾的企业管理专家余世维博士在他的《赢在执行力》书中说到：执行力就是态度。我国建筑企业与国外成熟企业相比，最本质的差别正是在态度上，只要我们在项目管理中端正态度，扎扎实实地去做好其中的每一个环节，那么我们就会快速缩小与成熟企业的差距。
　　所以我认为，国内的企业应该抓紧时间去做端正企业态度这一最本质的东西，而不要被动等待法律法规健全、行业意识满足等。不过，企业的行动力关键是能是否意识到了这一点，并使全员树立从现在做起，从每件小事做起的金牌感。一句话：“态度决定一切”。
　　（作者为清华大学水利水电工程系项目管理研究、咨询与培训中心副教授）