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要素品牌的供应商同时向制造商和终端用户宣传它们的品牌，这种宣传使要素品牌产生了，“推拉效应”。据此，企业可以采用不同的目标来实现销售额的增长。
2008年，特种计算机行业领军企业研祥集团推出了“研祥inside”品牌战略，冀望在终端产品贴上“研祥inside”标志，直接面向终端客户推广品牌，实现研祥的国际化营销。
显然，研祥是在借鉴“Intel inside”的经典营销经验。1991年，电脑微处理器厂家英特尔公司要求下游制造商如IBM、戴尔等在其电脑说明书、包装和广告上都加入“Intel inside”的独特标志，并编排了1亿美元的年度营销预算。在随后的1年半时间里，“Intel inside”标志的曝光次数高达100亿次，英特尔的品牌知名度从46％上升至80％。该计划实施仅1年，英特尔的全球营业额就增长了63％，英特尔品牌几乎成了电脑微处理器的代名词。
“Intel inside”计划的大获成功，展示了要素品牌(lnBranding)的营销魅力。要素品牌的成功案例在美国和欧洲尤其多见，如美国的杜比实验室(Dolby Lab)、杜邦公司(DuPont de Nemou rs)、戈尔公司(Gore)；英国麦克法兰·史密斯(Macfarlan Smith)公司；美国微菌盾国际公司(Microban)；美国纽特公司(NutraSweet)及瑞典的利乐公司(Tetra Pak)等。
要素品牌的“推拉效应”
要素品牌克服了“客户一供应商”这种过于单一和片面的关系，为很多公司和产业成功进行品牌管理和增加利润提供了可能性。
营销原理与流程 传统B2B营销活动的品牌战略仅仅是着眼于价值链的下一个层次，如原始设备制造商(OEM)。而要素品牌既和OEM密切合作，也与最终用户保持联系，从而使得最终用户能够要求厂商提供满足自己理想要素的产品。
图1显示了要素品牌的原理。供应商向其客户(OEM)提供零件或服务，在供应商和OEM厂商之间形成了B2B关系。OEM厂商生产产品提供给最终用户，最终用户与OEM厂商形成了B2C关系。该原理包含了4个步骤：第(2)步骤跟随第(1)步骤之后，但是当第(3)步骤发生时，供应商与最终用户形成了紧密的联系，从而使得最终用户对供应商及其品牌形成了强烈偏好。在第(4)步骤中，由于产品具有用户喜好的要素，因此最终客户“拉动”了产品需求。如果运用得当，这些步骤是一个持续的“推拉”过程。
微菌盾国际公司(Microban)是要素品牌的成功案例。公司生产水疗和涡轮设施(如AQUA-WHIRLPOOLS)，采用抗菌材料大大提高了这种设施的卫生标准。该公司授权终端用户直接使用Microban品牌。通过电视广告或印刷广告向终端用户宣传产品的先进之处，以利用产品中的“要素”来拉动需求。其他利用“拉动”效应的公司还包括GoreTex。杜比及德州仪器新近成功开发出的数字光处理(DLP)技术。
即使具有强大消费品牌的公司，也可以使用要素品牌来巩固自己的品牌，如雪佛兰(CHEVRON)和Techcron之间的合作 以及为了迎合对性能需求较高的客户细分市场，GM采用了北极星(Northstar)的引擎，以巩固凯迪拉克这一豪华车品牌。
推拉效应 要素品牌的供应商同时向制造商和终端用户宣传它们的品牌，这种宣传使要素品牌产生了推动和拉动的效应。据此，企业可以采用不同的目标来实现销售额的增长(图2)。
多级品牌战略使用的方法是拉动客户需求(puII-through effect)。根据这种方法，增加客户需求，通过分销渠道来拉动产品，从而间接地增加市场对产品的需求，使得中间阶段不得不采用这一要素。此外，多级战略还具有“推动”效应，直接从OEM厂商那一端增加需求。单级品牌仅仅采用推动策略，向消费者施加压力，使他们向分销合作伙伴提出产品需求。
要素品牌要带有客户容易识别的标志。强大的要素品牌和生产商品牌互相衬托，使零件制造商到零售商的每个环节都产生附加值。
要素品牌战略的适用条件
英特尔公司花了5年的时间成功实施了自己的要素品牌战略。通过培育最终用户的市场意识，英特尔大大增强了市场力量，超过其他OEM厂商，在市场上占有坚实的地位，并为竞争者设置了进入障碍。对于合作伙伴来说，英特尔塑造了良好的品牌形象，实现了价格／销量的良性关系，尤其是在对技术颇为敏感的产品生命周期早期阶段。这里，我们可以看出拉动需求所体现出来的强大功能。
实施要素品牌战略必须要具备卓越的功能和性能(图3-A)。如果某个要素性能卓越并能让客户受益，消费者就会增加了对要素品牌产品的需求。如果最终产品零部件的复杂程度较高，那么客户也可能会更加认可要素品牌。此外，企业也需要考虑客户的其他要求，如附加客户利益或创新水平。
在和OEM厂商的关系上，供应商的角色和权力尤为重要。如果仅仅存在几家OEM厂商和有限的供应商，要素品牌战略将会更加有利(图3-B)。
当决定是否实施要素品牌时，企业还要考虑一些行业特有的条件。例如，有正在使用要素品牌战略的竞争者吗?是否存在可能会妨碍实施要素品牌战略的政策监管措施?如何实施要素品牌战略
第一步骤 借助那些被商业合作伙伴知晓却不为终端消费者了解的要素例如，拜耳的模克隆(Makrolon)当初就是这样的要素。2000年，为了提高品牌意识和增加市场份额，模克隆决定实施要素品牌战略。如今，它的市场地位得到显著提高，与其竞争对手GE塑料集团相抗衡。在逐步接近最终用户的阶段，要素品牌供应商要充分了解不同OEM厂商在原始设备和管理方向上将扮演的角色。很多时候，在接近最终用户之前与OEM厂商谈判使用要素品牌事宜非常有利。
第二步骤 要素品牌供应商直接向最终客户宣传其零部件的益处当最终用户了解该零部件，并清楚该部件为最终产品的一部分时，就会产生突破性的进展。德州仪器在高清电视中采用数字光处理(DLP)技术时就处于该步骤。这一过程可能会持续数年。
第三步骤 处理与合作伙伴的关系，并帮助所有参与方实现各自的利益一家公司可以成长为大型企业，也可以停留在百万美元行列中(如纽特、杜比)。很多时候这取决于要素品牌和产品品牌间的协同作用。在大规模最终用户细分市场中建立一个要素品牌需要大量成本，如果不能让各方获利，就不能算是一个成功的策略。
第四步骤 要素品牌周期将告一段落此时，要素品牌比比皆是，无法再成为产品差异化的区分因素，陷入价格战。英特尔就出现了这种现象：由于合作伙伴的数量超过18 000个，要素品牌的威力式微，AMD乘机也采用要素品牌概念，向英特尔发起进攻。AMD主攻高端游戏机市场，并扩展到其他的市场门类。英特尔品牌的认可度有所降低，在2005年被追改变其品牌战略，转为公司品牌和产品要素品牌相结合的战略。就市场份额的恢复而言，英特尔已经成功在望，但其品牌价值已经降低了9％。我们把这一现象称为“Fiesco效应”，意指产品被过度使用。
除了“Fiesco效应”，要素品牌还可能被另一个要素或更好的技术所超越，零部件供应商甚至可能因此改变其品牌战略。英特尔选择使用主品牌而把要素品牌用于产品上，这个选择并非易事，自从这种战略上的改变后，我们迄今还不明确其效果如何。
尽管困难重重，但“Intel lnside”的营销活动证明，要素品牌是非常出色的战略，它能够在最终用户心目中增强品牌意识，为竞争者设立进入障碍，增加客户忠诚度，为产品建立溢价，增加品牌资产。
2008年，特种计算机行业领军企业研祥集团推出了“研祥inside”品牌战略，冀望在终端产品贴上“研祥inside”标志，直接面向终端客户推广品牌，实现研祥的国际化营销。
显然，研祥是在借鉴“Intel inside”的经典营销经验。1991年，电脑微处理器厂家英特尔公司要求下游制造商如IBM、戴尔等在其电脑说明书、包装和广告上都加入“Intel inside”的独特标志，并编排了1亿美元的年度营销预算。在随后的1年半时间里，“Intel inside”标志的曝光次数高达100亿次，英特尔的品牌知名度从46％上升至80％。该计划实施仅1年，英特尔的全球营业额就增长了63％，英特尔品牌几乎成了电脑微处理器的代名词。
“Intel inside”计划的大获成功，展示了要素品牌(lnBranding)的营销魅力。要素品牌的成功案例在美国和欧洲尤其多见，如美国的杜比实验室(Dolby Lab)、杜邦公司(DuPont de Nemou rs)、戈尔公司(Gore)；英国麦克法兰·史密斯(Macfarlan Smith)公司；美国微菌盾国际公司(Microban)；美国纽特公司(NutraSweet)及瑞典的利乐公司(Tetra Pak)等。
要素品牌的“推拉效应”
要素品牌克服了“客户一供应商”这种过于单一和片面的关系，为很多公司和产业成功进行品牌管理和增加利润提供了可能性。
营销原理与流程 传统B2B营销活动的品牌战略仅仅是着眼于价值链的下一个层次，如原始设备制造商(OEM)。而要素品牌既和OEM密切合作，也与最终用户保持联系，从而使得最终用户能够要求厂商提供满足自己理想要素的产品。
图1显示了要素品牌的原理。供应商向其客户(OEM)提供零件或服务，在供应商和OEM厂商之间形成了B2B关系。OEM厂商生产产品提供给最终用户，最终用户与OEM厂商形成了B2C关系。该原理包含了4个步骤：第(2)步骤跟随第(1)步骤之后，但是当第(3)步骤发生时，供应商与最终用户形成了紧密的联系，从而使得最终用户对供应商及其品牌形成了强烈偏好。在第(4)步骤中，由于产品具有用户喜好的要素，因此最终客户“拉动”了产品需求。如果运用得当，这些步骤是一个持续的“推拉”过程。
微菌盾国际公司(Microban)是要素品牌的成功案例。公司生产水疗和涡轮设施(如AQUA-WHIRLPOOLS)，采用抗菌材料大大提高了这种设施的卫生标准。该公司授权终端用户直接使用Microban品牌。通过电视广告或印刷广告向终端用户宣传产品的先进之处，以利用产品中的“要素”来拉动需求。其他利用“拉动”效应的公司还包括GoreTex。杜比及德州仪器新近成功开发出的数字光处理(DLP)技术。
即使具有强大消费品牌的公司，也可以使用要素品牌来巩固自己的品牌，如雪佛兰(CHEVRON)和Techcron之间的合作 以及为了迎合对性能需求较高的客户细分市场，GM采用了北极星(Northstar)的引擎，以巩固凯迪拉克这一豪华车品牌。
推拉效应 要素品牌的供应商同时向制造商和终端用户宣传它们的品牌，这种宣传使要素品牌产生了推动和拉动的效应。据此，企业可以采用不同的目标来实现销售额的增长(图2)。
多级品牌战略使用的方法是拉动客户需求(puII-through effect)。根据这种方法，增加客户需求，通过分销渠道来拉动产品，从而间接地增加市场对产品的需求，使得中间阶段不得不采用这一要素。此外，多级战略还具有“推动”效应，直接从OEM厂商那一端增加需求。单级品牌仅仅采用推动策略，向消费者施加压力，使他们向分销合作伙伴提出产品需求。
要素品牌要带有客户容易识别的标志。强大的要素品牌和生产商品牌互相衬托，使零件制造商到零售商的每个环节都产生附加值。
要素品牌战略的适用条件
英特尔公司花了5年的时间成功实施了自己的要素品牌战略。通过培育最终用户的市场意识，英特尔大大增强了市场力量，超过其他OEM厂商，在市场上占有坚实的地位，并为竞争者设置了进入障碍。对于合作伙伴来说，英特尔塑造了良好的品牌形象，实现了价格／销量的良性关系，尤其是在对技术颇为敏感的产品生命周期早期阶段。这里，我们可以看出拉动需求所体现出来的强大功能。
实施要素品牌战略必须要具备卓越的功能和性能(图3-A)。如果某个要素性能卓越并能让客户受益，消费者就会增加了对要素品牌产品的需求。如果最终产品零部件的复杂程度较高，那么客户也可能会更加认可要素品牌。此外，企业也需要考虑客户的其他要求，如附加客户利益或创新水平。
在和OEM厂商的关系上，供应商的角色和权力尤为重要。如果仅仅存在几家OEM厂商和有限的供应商，要素品牌战略将会更加有利(图3-B)。
当决定是否实施要素品牌时，企业还要考虑一些行业特有的条件。例如，有正在使用要素品牌战略的竞争者吗?是否存在可能会妨碍实施要素品牌战略的政策监管措施?如何实施要素品牌战略
第一步骤 借助那些被商业合作伙伴知晓却不为终端消费者了解的要素例如，拜耳的模克隆(Makrolon)当初就是这样的要素。2000年，为了提高品牌意识和增加市场份额，模克隆决定实施要素品牌战略。如今，它的市场地位得到显著提高，与其竞争对手GE塑料集团相抗衡。在逐步接近最终用户的阶段，要素品牌供应商要充分了解不同OEM厂商在原始设备和管理方向上将扮演的角色。很多时候，在接近最终用户之前与OEM厂商谈判使用要素品牌事宜非常有利。
第二步骤 要素品牌供应商直接向最终客户宣传其零部件的益处当最终用户了解该零部件，并清楚该部件为最终产品的一部分时，就会产生突破性的进展。德州仪器在高清电视中采用数字光处理(DLP)技术时就处于该步骤。这一过程可能会持续数年。
第三步骤 处理与合作伙伴的关系，并帮助所有参与方实现各自的利益一家公司可以成长为大型企业，也可以停留在百万美元行列中(如纽特、杜比)。很多时候这取决于要素品牌和产品品牌间的协同作用。在大规模最终用户细分市场中建立一个要素品牌需要大量成本，如果不能让各方获利，就不能算是一个成功的策略。
第四步骤 要素品牌周期将告一段落此时，要素品牌比比皆是，无法再成为产品差异化的区分因素，陷入价格战。英特尔就出现了这种现象：由于合作伙伴的数量超过18 000个，要素品牌的威力式微，AMD乘机也采用要素品牌概念，向英特尔发起进攻。AMD主攻高端游戏机市场，并扩展到其他的市场门类。英特尔品牌的认可度有所降低，在2005年被追改变其品牌战略，转为公司品牌和产品要素品牌相结合的战略。就市场份额的恢复而言，英特尔已经成功在望，但其品牌价值已经降低了9％。我们把这一现象称为“Fiesco效应”，意指产品被过度使用。
除了“Fiesco效应”，要素品牌还可能被另一个要素或更好的技术所超越，零部件供应商甚至可能因此改变其品牌战略。英特尔选择使用主品牌而把要素品牌用于产品上，这个选择并非易事，自从这种战略上的改变后，我们迄今还不明确其效果如何。
尽管困难重重，但“Intel lnside”的营销活动证明，要素品牌是非常出色的战略，它能够在最终用户心目中增强品牌意识，为竞争者设立进入障碍，增加客户忠诚度，为产品建立溢价，增加品牌资产。