论文部分内容阅读
也许他们总是碌碌无为 , 也许他们经常推卸责任 , 也许他们老是不好相处 , 也许他们看似怀有敌意……他们像野生的藤蔓一样爬满了你的工作空间。似乎每个公司中都存在这样让人头痛的家伙们。作为管理者 , 是把他们开除了省事 , 还是改造得更好 ?
Daniel，北京诺华仕企业管理顾问有限公司学习与发展总监 , 是公司北京和香港业务的主要负责人 , 也是 Myers-Briggs 类型指标(MBTI) 资格认证的培训师以及神经语言学认证讲师 (IANLP)
获得诺贝尔经济学奖的贝克尔曾说过,孩子是一种产品,可以扮演两种角色——耐用生产品和消耗品。其实在管理者眼中 , 员工同样也扮演着生产品和消耗品的角色。
作为管理者 , 如何把“消耗品”转换为“生产品”就尤为重要——因为公司里总是不断涌现着各种员工 , 存在这样那样令人头痛的问题。如果不把他们“解决”掉 ,那么他们对资源的占用和消耗就永远不能转化为生产力 , 公司所付出的人力资本也迟迟不能产生现实的效益。
辞退一名员工似乎轻而易举 , 但对企业里来说却不是最好的办法 , 因为即便是绩效考核合格的员工 , 甚至表现优秀的员工也有可能成为“问题员工”。所以,对于管理者而言,如何coach自己的下属、发挥他们的潜力才是“消耗品”转化的正途。
Daniel, 北京诺华仕企业管理顾问有限公司学习与发展总监 , 他为 Bank of American、利丰集团、德勤等 500 强公司的中高层管理者提供培训课程多年 , 发现许多经理人在 coach 下属这个问题上 ,存在着不少盲点。
Coach下属三大误区
1.辅导不该由直接上级来做?
对于管理者来说 , 一旦你的下属成为“消费品”, 不做辅导只会让矛盾激化 , 造成恶性循环。所以由直接上司而非人力资源部来做下属的辅导 , 更有利于上下级之间消除隔阂 , 增进关系。
2. 做辅导很耽误时间 ?
一般说来 , 我们建议对每一个员工的辅导时间在 30 到 45 分钟。这看起来也许很长 , 因为一个团队可能有十几、二十个成员。但问题下属往往会影响整个团队的协作。如果不通过做辅导 , 从而建立起团队的能力 , 只会浪费更多时间。
3.与其做辅导,不如直接辞退?
很多人认为 , 直接开除这些问题下属 , 另外招人就是。其实不然。据统计 ,一个公司新聘员工的成本比保留老员工高出 3 倍。这多出来的部分 , 包括了招聘广告、面试、测评、培训以及建立有效沟通等所花的财力、物力和人力。况且有时 ,优秀员工也需要辅导。
如何建立有效沟通?
“不说废话 , 用心引导”:有的管理者为了照顾员工的情绪 , 总是采取拉家常或者旁敲侧击的谈话策略。作为管理者 , 必须掌握员工的价值观 , 运用 Give( 给予 )和 Seek( 寻求 ) 的技巧 , 用心引导 , 让员工知道自己哪里出现了问题。
“列出期望 , 提出不足”:要达到有效沟通 , 管理者需要采用“三明治”沟通法 ,先表扬员工的优秀之处 , 再指出不足 , 最后列出期望。这可不是虚伪的胡萝卜加大棒政策 , 而是一种建立在事实基础上的技巧。用两片赞赏的面包夹住批评的馅儿 ,让员工吃下去不会感觉太生硬。这似乎是老生常谈了 , 但确实非常有效。
“允许存在不同意见”:管理者的身份并不意味着所说的话就是圣旨。在适当的时候允许员工提出自己的不同意见 , 但要明确地告诉他 , 判断标准是什么。也许他还会跟你在判断标准上有不同的意见 ,那又何妨 ? 毕竟 , 沟通的目的是为了相互了解 , 而不是使冲突升级。
诺华仕从企业中高层管理人员作辅导课程培训中 , 总结了四种典型“头痛下属”, 爱立信 ( 中国 ) 研发总院人力资源总监屠伟和人力资源专家伍刚对“头痛下属”一一作出了分析。让我们看看 500 强公司人力资源专家平常在工作中是如何应对它们的。
场景 1: 未能发挥潜能
Steve 是一个非常普通的团队成员。他工作很好 , 按理说 , 经理没有什么可抱怨的。然而 ,Steve 也并没有什么突出的表现。很显然 , 他的潜能还没有被人发现 , 未经开发出来。他的上司决心对他进行激励辅导 , 从而挖掘Steve比现在更有价值的地方。
要做一个称职的伯乐 , 最基本的一点是要乐于花时间和一大群可能是千里马的员工在一起 , 充分了解他们各自的个性特征、兴趣和职业规划 , 才能做到有意识地在分配任务时给予合适的挑战和机会锻炼他们。所以 Steve 的问题不是一次辅导谈话就能解决的 , 需要在日常工作和多系沟通中观察、了解。
管理者在考虑公司成功实现商业目标的同时 , 也应关注员工个人的内在需求 , 了解员工的激情点在哪里。譬如 , 长期负责行政工作的员工或许很希望换一个和客户联系更紧密的岗位 , 由于他从来没有此类工作经验而羞于开口告诉你 , 但或许新岗位更能发挥他的潜能。
找出员工内心的愿望 , 给予他尝试的机会。如果他失败了呢 ? 这一点你要做好心理准备 , 并为他提供一条回归原来工作岗位的退路。
当然 , 有些时候如果不作深入、放松的交流 , 员工很难把内心真正的愿望告诉你。而这正是辅导沟通要做的事情之一。所以 , 找个机会看看 Steve对自己的职业发展怎么打算的 , 或者他看重工作的哪个方面 ( 如收入、氛围、人际关系、挑战性等 ) 没有得到满足 , 那就是他的激情燃点了。
场景 2: 不敢承担责任
Nigel 是个不敢承担起责任的员工 , 布置什么新的工作任务或者新项目上马时 , 他的经理想试试看让他独挡一面 , 他总是试图逃避责任 , 而甘愿做辅助性、协助者的工作。工作时间久了 , 连新人都成长起来 , 他还是表现平平。
如果团队中出现有员工不敢承担责任 , 甚至逃避、退却责任的情况 , 管理者一定要及时介入 , 向该员工明确指出问题所在 , 明确要求其制订改进计划 , 并引导他积极实施改进计划。否则将由于个别员工的消极表现 , 影响整个团队的士气。
在帮助问题员工的过程中 , 管理者的沟通技巧非常重要。作为管理者在发现下属不敢承担责任的时候 , 一定要先分析可能是什么原因导致了这种情况的发生。因为员工不愿承担责任 , 可能是由于不自信 , 也可能出于自私。如果是出于不自信 , 那么只要找出导致他不自信的原因就行。
其实每一个人都渴望成功 , 并愿意付出自己的努力 , 管理者最好先开诚布公地和 Nigel 谈一次 , 一起分析公司的要求以及他个人的职业发展计划 ,更重要的是表现出对他能力的充分信任。通常员工在意识到自己的重要性后 ,都会有所改变。
事实上 , 愿意承担责任与否如果是态度层面的问题 , 那就另当别论。我们宁可聘用有积极进取的心态但尚缺乏相应技能的同事 , 而非有相关经验却在态度上不够端正的人。
场景 3: 带有抵制情绪
Dennis 被同事戏称为“Defensive Dennis”, 和所有带抵制情绪的人一样 , 每当上司给他负面反馈时 , 他就感觉到特别难受。在工作和生活中 , 他拒绝所有批评意见。时间一长 , 经理发现必须和 Dennis 聊聊 , 让他敞开心胸。
首先我们来分析造成这种抵制情绪的原因。这可能是天生的性格使然 , 也有可能是受到成长环境的影响。
下属的抵制情绪 , 有可能是因为骨子里的自负 , 认为做上级的没有理解他的需求 , 没有“人尽其用”。如果该名下属真的能力很强 , 那么不如给他机会 , 让他按照自己的想法去做。与其跟他赌气一争到底 , 不如用自己的能力和魅力去影响他 , 使他慢慢接受你的意见。
如果不幸他的能力与自信不在一个等级水平上 , 那么任何一个有自知之明的人 , 都不会继续厚着脸皮狡辩了。
万一他是个擅长狡辩的人呢 ? 对这样的员工 , 最直接有效的方法 , 就是拿“枪”顶在他脑袋上。直接告诉他 , 哪里做对了 , 哪里做错了 , 而且把数据准备好 , 随时在他狡辩时亮出来 ; 然后告诉他该负担的责任是什么 ,不能逃避什么。当他发现面对责任无处可逃时 , 也只好乖乖缴械投降。而你就得趁胜追击 , 让他在下一个任务上许下明确的承诺。
如果连这种方法都不行 , 那还是尽快 fire 掉吧。
场景 4:“泡沫绩效”
Betty 今年的表现很好 , 几乎每位经理都给她打了 5分的满分。但其上司 Jack 发现 , 不知为何 ,Betty 对工作似乎总带着厌倦情绪。有人提醒 Jack 说 , 她的出色表现很可能是“虚假的繁荣”, 搞不好像是“泡沫经济”。
绩效评估绝对不是一年工作总结的最后一步 , 即使是绩效评估 , 也应针对员工的个人情况对各种指标做出相应的调整。在评估结果出来以后 , 尽快将其反馈给员工 , 再进行一次谈话 , 表扬他的成果 , 分析他的不足并找出原因。只有将评估结果和结果反馈结合到一起 , 才能上升到全面绩效管理的高度。
职业倦怠时有发生 , 即使在团队里像 Betty 这样表现最出色的员工也会倦怠。但他们的倦怠由于良好的表现而被众人忽略。
像 Betty 这样的员工 , 往往对自己有着近乎完美的要求 , 这种上进心 , 极有可能在管理者无意的漠视中被磨灭掉。她对自己优秀的一面认识已久 , 所以表扬对她作用很小。真正地帮助她提高能力 , 不时地指出她的工作中的失误和不足 , 才是她希望管理者提供的绩效反馈。这种建立在欣赏基础上的若有若无的压力 ,往往是这类员工的最大动力。
栏目编辑：莫海燕 [email protected]
Daniel，北京诺华仕企业管理顾问有限公司学习与发展总监 , 是公司北京和香港业务的主要负责人 , 也是 Myers-Briggs 类型指标(MBTI) 资格认证的培训师以及神经语言学认证讲师 (IANLP)
获得诺贝尔经济学奖的贝克尔曾说过,孩子是一种产品,可以扮演两种角色——耐用生产品和消耗品。其实在管理者眼中 , 员工同样也扮演着生产品和消耗品的角色。
作为管理者 , 如何把“消耗品”转换为“生产品”就尤为重要——因为公司里总是不断涌现着各种员工 , 存在这样那样令人头痛的问题。如果不把他们“解决”掉 ,那么他们对资源的占用和消耗就永远不能转化为生产力 , 公司所付出的人力资本也迟迟不能产生现实的效益。
辞退一名员工似乎轻而易举 , 但对企业里来说却不是最好的办法 , 因为即便是绩效考核合格的员工 , 甚至表现优秀的员工也有可能成为“问题员工”。所以,对于管理者而言,如何coach自己的下属、发挥他们的潜力才是“消耗品”转化的正途。
Daniel, 北京诺华仕企业管理顾问有限公司学习与发展总监 , 他为 Bank of American、利丰集团、德勤等 500 强公司的中高层管理者提供培训课程多年 , 发现许多经理人在 coach 下属这个问题上 ,存在着不少盲点。
Coach下属三大误区
1.辅导不该由直接上级来做?
对于管理者来说 , 一旦你的下属成为“消费品”, 不做辅导只会让矛盾激化 , 造成恶性循环。所以由直接上司而非人力资源部来做下属的辅导 , 更有利于上下级之间消除隔阂 , 增进关系。
2. 做辅导很耽误时间 ?
一般说来 , 我们建议对每一个员工的辅导时间在 30 到 45 分钟。这看起来也许很长 , 因为一个团队可能有十几、二十个成员。但问题下属往往会影响整个团队的协作。如果不通过做辅导 , 从而建立起团队的能力 , 只会浪费更多时间。
3.与其做辅导,不如直接辞退?
很多人认为 , 直接开除这些问题下属 , 另外招人就是。其实不然。据统计 ,一个公司新聘员工的成本比保留老员工高出 3 倍。这多出来的部分 , 包括了招聘广告、面试、测评、培训以及建立有效沟通等所花的财力、物力和人力。况且有时 ,优秀员工也需要辅导。
如何建立有效沟通?
“不说废话 , 用心引导”:有的管理者为了照顾员工的情绪 , 总是采取拉家常或者旁敲侧击的谈话策略。作为管理者 , 必须掌握员工的价值观 , 运用 Give( 给予 )和 Seek( 寻求 ) 的技巧 , 用心引导 , 让员工知道自己哪里出现了问题。
“列出期望 , 提出不足”:要达到有效沟通 , 管理者需要采用“三明治”沟通法 ,先表扬员工的优秀之处 , 再指出不足 , 最后列出期望。这可不是虚伪的胡萝卜加大棒政策 , 而是一种建立在事实基础上的技巧。用两片赞赏的面包夹住批评的馅儿 ,让员工吃下去不会感觉太生硬。这似乎是老生常谈了 , 但确实非常有效。
“允许存在不同意见”:管理者的身份并不意味着所说的话就是圣旨。在适当的时候允许员工提出自己的不同意见 , 但要明确地告诉他 , 判断标准是什么。也许他还会跟你在判断标准上有不同的意见 ,那又何妨 ? 毕竟 , 沟通的目的是为了相互了解 , 而不是使冲突升级。
诺华仕从企业中高层管理人员作辅导课程培训中 , 总结了四种典型“头痛下属”, 爱立信 ( 中国 ) 研发总院人力资源总监屠伟和人力资源专家伍刚对“头痛下属”一一作出了分析。让我们看看 500 强公司人力资源专家平常在工作中是如何应对它们的。
场景 1: 未能发挥潜能
Steve 是一个非常普通的团队成员。他工作很好 , 按理说 , 经理没有什么可抱怨的。然而 ,Steve 也并没有什么突出的表现。很显然 , 他的潜能还没有被人发现 , 未经开发出来。他的上司决心对他进行激励辅导 , 从而挖掘Steve比现在更有价值的地方。
要做一个称职的伯乐 , 最基本的一点是要乐于花时间和一大群可能是千里马的员工在一起 , 充分了解他们各自的个性特征、兴趣和职业规划 , 才能做到有意识地在分配任务时给予合适的挑战和机会锻炼他们。所以 Steve 的问题不是一次辅导谈话就能解决的 , 需要在日常工作和多系沟通中观察、了解。
管理者在考虑公司成功实现商业目标的同时 , 也应关注员工个人的内在需求 , 了解员工的激情点在哪里。譬如 , 长期负责行政工作的员工或许很希望换一个和客户联系更紧密的岗位 , 由于他从来没有此类工作经验而羞于开口告诉你 , 但或许新岗位更能发挥他的潜能。
找出员工内心的愿望 , 给予他尝试的机会。如果他失败了呢 ? 这一点你要做好心理准备 , 并为他提供一条回归原来工作岗位的退路。
当然 , 有些时候如果不作深入、放松的交流 , 员工很难把内心真正的愿望告诉你。而这正是辅导沟通要做的事情之一。所以 , 找个机会看看 Steve对自己的职业发展怎么打算的 , 或者他看重工作的哪个方面 ( 如收入、氛围、人际关系、挑战性等 ) 没有得到满足 , 那就是他的激情燃点了。
场景 2: 不敢承担责任
Nigel 是个不敢承担起责任的员工 , 布置什么新的工作任务或者新项目上马时 , 他的经理想试试看让他独挡一面 , 他总是试图逃避责任 , 而甘愿做辅助性、协助者的工作。工作时间久了 , 连新人都成长起来 , 他还是表现平平。
如果团队中出现有员工不敢承担责任 , 甚至逃避、退却责任的情况 , 管理者一定要及时介入 , 向该员工明确指出问题所在 , 明确要求其制订改进计划 , 并引导他积极实施改进计划。否则将由于个别员工的消极表现 , 影响整个团队的士气。
在帮助问题员工的过程中 , 管理者的沟通技巧非常重要。作为管理者在发现下属不敢承担责任的时候 , 一定要先分析可能是什么原因导致了这种情况的发生。因为员工不愿承担责任 , 可能是由于不自信 , 也可能出于自私。如果是出于不自信 , 那么只要找出导致他不自信的原因就行。
其实每一个人都渴望成功 , 并愿意付出自己的努力 , 管理者最好先开诚布公地和 Nigel 谈一次 , 一起分析公司的要求以及他个人的职业发展计划 ,更重要的是表现出对他能力的充分信任。通常员工在意识到自己的重要性后 ,都会有所改变。
事实上 , 愿意承担责任与否如果是态度层面的问题 , 那就另当别论。我们宁可聘用有积极进取的心态但尚缺乏相应技能的同事 , 而非有相关经验却在态度上不够端正的人。
场景 3: 带有抵制情绪
Dennis 被同事戏称为“Defensive Dennis”, 和所有带抵制情绪的人一样 , 每当上司给他负面反馈时 , 他就感觉到特别难受。在工作和生活中 , 他拒绝所有批评意见。时间一长 , 经理发现必须和 Dennis 聊聊 , 让他敞开心胸。
首先我们来分析造成这种抵制情绪的原因。这可能是天生的性格使然 , 也有可能是受到成长环境的影响。
下属的抵制情绪 , 有可能是因为骨子里的自负 , 认为做上级的没有理解他的需求 , 没有“人尽其用”。如果该名下属真的能力很强 , 那么不如给他机会 , 让他按照自己的想法去做。与其跟他赌气一争到底 , 不如用自己的能力和魅力去影响他 , 使他慢慢接受你的意见。
如果不幸他的能力与自信不在一个等级水平上 , 那么任何一个有自知之明的人 , 都不会继续厚着脸皮狡辩了。
万一他是个擅长狡辩的人呢 ? 对这样的员工 , 最直接有效的方法 , 就是拿“枪”顶在他脑袋上。直接告诉他 , 哪里做对了 , 哪里做错了 , 而且把数据准备好 , 随时在他狡辩时亮出来 ; 然后告诉他该负担的责任是什么 ,不能逃避什么。当他发现面对责任无处可逃时 , 也只好乖乖缴械投降。而你就得趁胜追击 , 让他在下一个任务上许下明确的承诺。
如果连这种方法都不行 , 那还是尽快 fire 掉吧。
场景 4:“泡沫绩效”
Betty 今年的表现很好 , 几乎每位经理都给她打了 5分的满分。但其上司 Jack 发现 , 不知为何 ,Betty 对工作似乎总带着厌倦情绪。有人提醒 Jack 说 , 她的出色表现很可能是“虚假的繁荣”, 搞不好像是“泡沫经济”。
绩效评估绝对不是一年工作总结的最后一步 , 即使是绩效评估 , 也应针对员工的个人情况对各种指标做出相应的调整。在评估结果出来以后 , 尽快将其反馈给员工 , 再进行一次谈话 , 表扬他的成果 , 分析他的不足并找出原因。只有将评估结果和结果反馈结合到一起 , 才能上升到全面绩效管理的高度。
职业倦怠时有发生 , 即使在团队里像 Betty 这样表现最出色的员工也会倦怠。但他们的倦怠由于良好的表现而被众人忽略。
像 Betty 这样的员工 , 往往对自己有着近乎完美的要求 , 这种上进心 , 极有可能在管理者无意的漠视中被磨灭掉。她对自己优秀的一面认识已久 , 所以表扬对她作用很小。真正地帮助她提高能力 , 不时地指出她的工作中的失误和不足 , 才是她希望管理者提供的绩效反馈。这种建立在欣赏基础上的若有若无的压力 ,往往是这类员工的最大动力。
栏目编辑：莫海燕 [email protected]