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摘 要：本文基于跨国公司海外子公司发展的理论，从跨国公司对海外子公司管理的视角，对中外合资轿车生产企业角色转换的动因，研发职能演进的方式进行了阐述，从而对中外合资轿车企业发展自有品牌轿车的方向、前途进行了分析，并就政府管理部门对中外合资轿车企业管理过程中应采取的政策取向，中方母公司在对合资企业行使投资者管理权过程中与跨国公司博弈的战略选择提出了建议。
关键词：中外合资公司；自主品牌轿车； 研发职能演进
中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：100-5192(2008)01-0011-06
A Study on the Independent-brand Cars of Joint Ventures in China
——From the Perspective of the Role-shift of Multinational Corporation’s Overseas Subsidiaries
BI Zhen-li, LI Gang
(College of Information Management, uhan University, uhan 40072, China)
Abstract:his article, based on the theory of he Development of Multinational Corporation’s Overseas Subsidiaries, from the perspective of the multinational corporations’ management to their subsidiaries, elaborates the causes of the role-shift and the evolvement types of research ＆ development functions of the automobile joint ventures in China. And it analyzes the directions and the future of the independent-brand cars of the automobile joint ventures in China. In addition, this article makes suggestions on what policies the government should take to administrate the automobile joint ventures in China and what strategies the Chinese stock holders should choose while they execute their right to manage the joint ventures and compete with multinational corporations.
Key words:joint ventures; independent-brand cars; research ＆ development functions
1 合资企业自主品牌问题回顾
在“以市场换技术”的目标驱动下，国内汽车企业集团与跨国集团按照股比对等的方式在我国组建汽车合资企业并生产从国外引进技术的车型，国外品牌成为国产轿车的主导产品。20多年的发展证明，中国轿车自主开发能力仍然薄弱，中国汽车业面临着支柱产业空心化的问题；在中外股比对等的合资企业中，利润的分配比例也是对等的，但是外方通过技术转让费、零件费、设备费、国产化认证等途径拿走了大约80%的利润［1］，并实际掌握着合资企业的控制权，中方在合资企业中的地位被边缘化。作为解决合资企业面临的矛盾的办法，提出了发展合资公司自主品牌的主张。但这一主张却在汽车行业中引发了激烈的争论，争论的焦点在于合资企业发展自主品牌轿车的可能性。乐观者认为，合资企业能够发展自主品牌，悲观者认为，合资企业发展自主品牌是一个悖论［2］，合资公司自主品牌就像是皇帝的新装。其理由在于，外方掌握合资企业的控制权，合资企业发展自主品牌不符合外方的利益。王冀认为，合资企业研发不过是车型、技术的中国化，外方不会倾尽心血打造一个全新的品牌［4］。明茜认为，合资企业搞自主品牌违背市场规律：一个品牌的诞生都蕴含着巨大的投资在里面，新生的、弱小品牌很难盈利［5］。此外，人们对自主品牌的概念的理解上存在着很大的差异，自主品牌的标志是自主研发能力、自主知识产权拥有、一个全新的商标，或是以上两个方面或者三个方面的结合。曾业辉强调自主开发能力，具有自主知识产权不一定就具有自主研发能力［6］。何仑强调知识产权的拥有，主张合资企业至少要对这个品牌具有所有权［7］。张文强认为合资企业自主品牌应是全新开发的车型并使用既非中方也非外方的独立标志［8］。有消息称有关主管部门正在就自主品牌的概念进行界定［9］。
2 跨国公司海外子公司角色转换理论综述
20世纪80年代初期出现的以跨国公司海外子公司为中心的研究已经发展成为跨国公司理论研究的一个重要分支，并形成了战略-结构trategy-Structure)流派、母子公司关系(eadquarters-Subsidiary Relationship)流派、子公司角色ubsidiary Role)流派、子公司发展ubsidiary Development)流派四个分支，其中较晚出现的子公司发展流派强调海外子公司的角色和地位随着时间的变化而不断演进，即更多地关注动态方面，成为跨国公司子公司研究的重点［10］。根据相关阐述，作者对跨国公司海外子公司发展趋势做出如下归纳：
2.1 海外子公司由要求一元战略支持到要求多元战略支持
巴特利特和高沙尔在他们合著的《跨边界管理》一书中，通过20世纪80年代中期以前电子消费品、品牌包装品和电信交换机三个不同行业的九家跨国公司的研究归纳出了跨国公司海外子公司所需要的三种不同的能力：一是追求高效率的能力，这种能力要求跨国公司海外子公司经营保持一体化；二是对当地需求的反应能力，这种能力要求跨国公司海外子公司经营实行差异化；三是知识转移的能力，这种能力要求跨国公司海外经营过程中对核心能力的来源集中管理，其他方面分散管理。他们研究的三个行业中的每一个行业都被赋予一个单一的主导战略要求，并据此将跨国公司海外子公司划分为多国型公司、全球型公司和国际型公司三个类型［11］。三种类型的跨国公司的特征见表1。
他们的进一步研究发现，进入20世纪80年代中期以后，拥有一元战略能力已经不适应跨国公司海外子公司竞争的要求，只有具备多元能力的海外子公司才能保持竞争优势，并据此提出了跨国型公司的概念。跨国型公司并非单纯地寻求效率，而是将其作为获取全球竞争力的手段；它承认地方响应能力的重要性，但将其视为寻求国际经营灵活性的工具；创新则被看作是每一成员进行组织学习过程中的产物（详见表2）。
2.2 母子公司之间的关系由层级结构向网络结构转换
母子公司之间的关系不仅仅是一种层级结构，而是一个一体化的网络结构。网络化代表着对具有当地反应能力，并且利用全球规模经济、寻求全球知识来源等多样需求的一种最新的解决办法［12］。跨国公司根据消费者偏好、政府规章、领先技术的可用性以及国际竞争对手的状况在全球范围内调配资源，资产与能力都经过细分和专业化［11］，其结果是不同子公司的角色呈现差异化。在网络结构下，不同海外子公司之间形成相互依存的关系。
2.3 母子公司之间的知识流动由单向转化为双向流动
中央设计的产品和工艺在跨国组织的全球经营中依然发挥着重要作用，但子公司创新作用得到加强。跨国公司中央机构与各子公司的资源紧密结合，富于创新精神的开发研究室可能被指定为开发某种产品或工艺的全球精英中心。除母公司对子公司知识流动的控制和母公司向子公司进行知识转移外，出现子公司向母公司的知识回流和子公司之间的横向知识流动。
2.4 海外子公司在跨国公司中的地位处于动态演进过程中
在跨国公司子公司之间存在着特许的竞争。能力的提升或下降，以及特许的获得和丢失导致子公司角色的演进。能力(capabilities)是利用资源和整合资源的范围和水平，特许(charter)指来自母公司的授权，特许的范围包括服务的市场、生产的产品、采用的技术、涉足的职能领域等方面。能力是子公司地位和作用的基础，是潜在的部分；特许是子公司地位的外在表现，是显性的部分。波金绍将海外子公司视为一个半自治实体，其成长与发展过程受三种因素共同作用：母公司的控制，如母公司战略的调整、业务的重组、母公司对子公司特许的改变，集权与分权模式的选择等；东道国的环境，如东道国的文化、法律法规、政府的干预或支持、市场竞争状况和消费者需求等；子公司的选择，如子公司的企业家精神和首创意识等［10］。
3 在华轿车合资企业角色转换的驱动因素
3.1 中国轿车市场竞争格局的变化
伴随着跨国集团中国市场布局的完成和自主品牌的发展，跨国公司的市场份额发生变化。欧系车市场份额下降，大众集团的两家合资公司首先感受到了竞争的压力。其中高额成本问题开始显现。一汽大众的高额成本来自以下几个方面：第一，高额的技术转让费和开发费用。平均每个车型的技术转让费达 000 万欧元，Bora A5 的适应性开发要价9000 万欧元。第二，认证费用。即便支付了技术引进费用，所获得的也只是产品的生产权，产品的认可、更改权利仍然掌握在德国大众手中。合资公司为此还要向德国大众支付额外的试验费用。第三，CD 零件费用。加上包装费、CD 手续费和运费，一汽大众的 CD 零件的价格往往是欧洲的数倍。此外，汇率变化每年给一汽大众带来的损失在 10~20 亿人民币。第四，大量技术支持人员的费用。在此背景下，大众集团开始意识到融入中国的重要性，在其2006年“奥林匹克”战略中明确：“如果合资企业希望生产自有品牌，而市场也要求发展自主品牌，大众会给予中方伙伴积极的支持。”这预示着大众集团中国战略的转变：与其让出市场份额，不如让利合资伙伴。
3.2 中国市场在跨国公司全球战略地位上的变化
按中国汽车工业协会统计，2006年中国汽车销售量728万辆，成为仅次于美国(1660万)的第二大汽车市场；同年市场增长率27%，同期欧洲新车销售增长率为0.7%，美国、日本则出现了负增长。面对中国市场的骄人业绩，跨国汽车集团将中国视为战略重心。福特(中国)有限公司董事长兼首席执行官程美玮说，未来几年全球汽车销售的增量将有50%来自中国，福特汽车已将中国作为全球重要供应基地和研发基地；通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维也表示，为实现市场占有率持续以两位数增长的预期目标，从现在至2010年期间，通用汽车及其合资企业对中国汽车业务的年均投资将达到10亿美元。
3.3 中国政府管理政策的变化
随着中国市场地位的提高，跨国公司将更加关注我国政府的政策导向。中国政府推动新能源汽车的计划已经促进了跨国公司节能型汽车产品的导入。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“要以自主创新提升产业技术水平。”国务院《关于加快推进产能过剩行业结构调整的通知》(11号文)明确指出，新增产能应该“支持汽车生产企业加强研发体系建设，在消化引进技术的基础上，开发具有自主知识产权的技术”。国家发改委在解释这一文件时称：“合资企业至少要明确新增产能为中外双方合作研发。” 这些政策将促使跨国公司对其合资企业的研发策略进行调整。所有希望在中国长期发展的跨国集团，都必须遵守中国的游戏规则。
3.4 合资公司研发能力的变化
合资企业研发机构组织模式有三种类型，一是设在合资企业内部的产品工程部，如一汽大众的产品工程部；二是设在合资企业内部的技术中心，如东风日产乘用车有限公司技术中心；三是独立于合资企业的中外合资研发机构，如上海泛亚技术中心。表对国内合资研发机构的实力进行了汇总。从研发机构的规模上看，投资规模和技术人员的编制都呈现扩大化的趋势。从研发功能上讲，已经从最初的实现生产的本地化、改进型研发进入到创新型研发，由零部件、总成的开发过渡到整车的开发甚至与跨国公司的同步开发。通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳的谈话揭示了这一变化的深刻原因：要赢得中国市场的胜利，就要建立一个完整的流程链，其中不仅包括生产与销售环节，也包括工程技术、产品研发以及测试等环节［13］。
4 在华轿车合资企业技术创新的路径分析
4.1 合资企业技术创新模式的转换
4.1.1 引进车型的国产化
引进车型的国产化指将成熟车型或已经进入批量生产的车型转为本地化生产的一系列开发活动，是一种最低级的技术创新方式。国产化过程中的一个重要环节是对配套的零部件的认证，作为整车知识产权管理的方式，跨国公司认证管理活动经历了一个变化的过程。一汽大众早期的做法是，在国产化过程中，重要零件必须要送到德国大众去做试验，由于受德国大众的试验能力和试验计划的制约，往往错过产品上市的时机。最初，神龙公司要把报告样件传到标致雪铁龙公司认可，为了提高国产化的速度，2004年以后法方派技术代表入驻神龙，对神龙公司完成的认证试验确认并签字。美国通用汽车公司则委托上海泛亚技术中心进行产品认证。这一变化趋势体现了跨国公司对子公司授权的扩大。
4.1.2 对引进车型进行的适应性开发
按照巴特利特对早期跨国公司子公司类型的划分，汽车行业海外子公司属于国际型公司, 其核心能力来源于基于共享平台开发的全球车型,海外子公司所扮演的业务角色就是实现全球车型的当地化生产；但从跨国型公司的角度分析，共享平台与地方响应能力的有机结合才能形成核心竞争力，针对当地市场需求重新进行产品设计和定位成为竞争的新趋势。科尔尼管理咨询公司全球合伙人孙健将之概括为“以全球化为体，以本地化为用”的竞争战略。
表4汇总了上海通用等三家公司主要产品的适应性开发情况。从表中不难看出，合资企业对引进车型的改进的范围在扩展，从外观、内饰扩展到动力系统、底盘。在开发方式上，由外方主导的联合开发到中方主导的联合开发，进而到合资企业(合资研发机构)自主开发。在没有大幅增加成本的前提下，根据中国消费者的偏好进行二次开发的车型，如上海通用的凯越和君威、上海大众的帕萨特领驭车型在市场上取得了成功业绩，这说明了适应性开发对于合资企业市场竞争的重要性。
4.1.3 与跨国公司进行全球同步开发
同步开发指合资企业研发机构与跨国集团技术中心一起进行车辆的开发，包括承担当地客户需求的调查工作。上海大众POLO劲情的开发过程就是与德国大众研发中心同步进行的。200 年德国狼堡的 POLO GP 项目启动时，上海大众派出设计师加入德国大众的设计团队，与德国大众的设计师协同完成了整个设计任务。在日产公司进行骏逸车型的开发过程中，东风日产乘用车技术中心从一开始就对客户的需求进行调查，然后与日产的各个技术中心一起进行车辆的开发。泛亚技术中心总经理高卫民透露，泛亚现在至少有5个项目与全球同步开发，如下一代凯迪拉克项目，通用技术中心负责外饰、车身的开发，上海泛亚负责内饰的开发，在上海通用规划设计产品中，上海泛亚都参与到通用全球研发体系之中。
关键词：中外合资公司；自主品牌轿车； 研发职能演进
中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：100-5192(2008)01-0011-06
A Study on the Independent-brand Cars of Joint Ventures in China
——From the Perspective of the Role-shift of Multinational Corporation’s Overseas Subsidiaries
BI Zhen-li, LI Gang
(College of Information Management, uhan University, uhan 40072, China)
Abstract:his article, based on the theory of he Development of Multinational Corporation’s Overseas Subsidiaries, from the perspective of the multinational corporations’ management to their subsidiaries, elaborates the causes of the role-shift and the evolvement types of research ＆ development functions of the automobile joint ventures in China. And it analyzes the directions and the future of the independent-brand cars of the automobile joint ventures in China. In addition, this article makes suggestions on what policies the government should take to administrate the automobile joint ventures in China and what strategies the Chinese stock holders should choose while they execute their right to manage the joint ventures and compete with multinational corporations.
Key words:joint ventures; independent-brand cars; research ＆ development functions
1 合资企业自主品牌问题回顾
在“以市场换技术”的目标驱动下，国内汽车企业集团与跨国集团按照股比对等的方式在我国组建汽车合资企业并生产从国外引进技术的车型，国外品牌成为国产轿车的主导产品。20多年的发展证明，中国轿车自主开发能力仍然薄弱，中国汽车业面临着支柱产业空心化的问题；在中外股比对等的合资企业中，利润的分配比例也是对等的，但是外方通过技术转让费、零件费、设备费、国产化认证等途径拿走了大约80%的利润［1］，并实际掌握着合资企业的控制权，中方在合资企业中的地位被边缘化。作为解决合资企业面临的矛盾的办法，提出了发展合资公司自主品牌的主张。但这一主张却在汽车行业中引发了激烈的争论，争论的焦点在于合资企业发展自主品牌轿车的可能性。乐观者认为，合资企业能够发展自主品牌，悲观者认为，合资企业发展自主品牌是一个悖论［2］，合资公司自主品牌就像是皇帝的新装。其理由在于，外方掌握合资企业的控制权，合资企业发展自主品牌不符合外方的利益。王冀认为，合资企业研发不过是车型、技术的中国化，外方不会倾尽心血打造一个全新的品牌［4］。明茜认为，合资企业搞自主品牌违背市场规律：一个品牌的诞生都蕴含着巨大的投资在里面，新生的、弱小品牌很难盈利［5］。此外，人们对自主品牌的概念的理解上存在着很大的差异，自主品牌的标志是自主研发能力、自主知识产权拥有、一个全新的商标，或是以上两个方面或者三个方面的结合。曾业辉强调自主开发能力，具有自主知识产权不一定就具有自主研发能力［6］。何仑强调知识产权的拥有，主张合资企业至少要对这个品牌具有所有权［7］。张文强认为合资企业自主品牌应是全新开发的车型并使用既非中方也非外方的独立标志［8］。有消息称有关主管部门正在就自主品牌的概念进行界定［9］。
2 跨国公司海外子公司角色转换理论综述
20世纪80年代初期出现的以跨国公司海外子公司为中心的研究已经发展成为跨国公司理论研究的一个重要分支，并形成了战略-结构trategy-Structure)流派、母子公司关系(eadquarters-Subsidiary Relationship)流派、子公司角色ubsidiary Role)流派、子公司发展ubsidiary Development)流派四个分支，其中较晚出现的子公司发展流派强调海外子公司的角色和地位随着时间的变化而不断演进，即更多地关注动态方面，成为跨国公司子公司研究的重点［10］。根据相关阐述，作者对跨国公司海外子公司发展趋势做出如下归纳：
2.1 海外子公司由要求一元战略支持到要求多元战略支持
巴特利特和高沙尔在他们合著的《跨边界管理》一书中，通过20世纪80年代中期以前电子消费品、品牌包装品和电信交换机三个不同行业的九家跨国公司的研究归纳出了跨国公司海外子公司所需要的三种不同的能力：一是追求高效率的能力，这种能力要求跨国公司海外子公司经营保持一体化；二是对当地需求的反应能力，这种能力要求跨国公司海外子公司经营实行差异化；三是知识转移的能力，这种能力要求跨国公司海外经营过程中对核心能力的来源集中管理，其他方面分散管理。他们研究的三个行业中的每一个行业都被赋予一个单一的主导战略要求，并据此将跨国公司海外子公司划分为多国型公司、全球型公司和国际型公司三个类型［11］。三种类型的跨国公司的特征见表1。
他们的进一步研究发现，进入20世纪80年代中期以后，拥有一元战略能力已经不适应跨国公司海外子公司竞争的要求，只有具备多元能力的海外子公司才能保持竞争优势，并据此提出了跨国型公司的概念。跨国型公司并非单纯地寻求效率，而是将其作为获取全球竞争力的手段；它承认地方响应能力的重要性，但将其视为寻求国际经营灵活性的工具；创新则被看作是每一成员进行组织学习过程中的产物（详见表2）。
2.2 母子公司之间的关系由层级结构向网络结构转换
母子公司之间的关系不仅仅是一种层级结构，而是一个一体化的网络结构。网络化代表着对具有当地反应能力，并且利用全球规模经济、寻求全球知识来源等多样需求的一种最新的解决办法［12］。跨国公司根据消费者偏好、政府规章、领先技术的可用性以及国际竞争对手的状况在全球范围内调配资源，资产与能力都经过细分和专业化［11］，其结果是不同子公司的角色呈现差异化。在网络结构下，不同海外子公司之间形成相互依存的关系。
2.3 母子公司之间的知识流动由单向转化为双向流动
中央设计的产品和工艺在跨国组织的全球经营中依然发挥着重要作用，但子公司创新作用得到加强。跨国公司中央机构与各子公司的资源紧密结合，富于创新精神的开发研究室可能被指定为开发某种产品或工艺的全球精英中心。除母公司对子公司知识流动的控制和母公司向子公司进行知识转移外，出现子公司向母公司的知识回流和子公司之间的横向知识流动。
2.4 海外子公司在跨国公司中的地位处于动态演进过程中
在跨国公司子公司之间存在着特许的竞争。能力的提升或下降，以及特许的获得和丢失导致子公司角色的演进。能力(capabilities)是利用资源和整合资源的范围和水平，特许(charter)指来自母公司的授权，特许的范围包括服务的市场、生产的产品、采用的技术、涉足的职能领域等方面。能力是子公司地位和作用的基础，是潜在的部分；特许是子公司地位的外在表现，是显性的部分。波金绍将海外子公司视为一个半自治实体，其成长与发展过程受三种因素共同作用：母公司的控制，如母公司战略的调整、业务的重组、母公司对子公司特许的改变，集权与分权模式的选择等；东道国的环境，如东道国的文化、法律法规、政府的干预或支持、市场竞争状况和消费者需求等；子公司的选择，如子公司的企业家精神和首创意识等［10］。
3 在华轿车合资企业角色转换的驱动因素
3.1 中国轿车市场竞争格局的变化
伴随着跨国集团中国市场布局的完成和自主品牌的发展，跨国公司的市场份额发生变化。欧系车市场份额下降，大众集团的两家合资公司首先感受到了竞争的压力。其中高额成本问题开始显现。一汽大众的高额成本来自以下几个方面：第一，高额的技术转让费和开发费用。平均每个车型的技术转让费达 000 万欧元，Bora A5 的适应性开发要价9000 万欧元。第二，认证费用。即便支付了技术引进费用，所获得的也只是产品的生产权，产品的认可、更改权利仍然掌握在德国大众手中。合资公司为此还要向德国大众支付额外的试验费用。第三，CD 零件费用。加上包装费、CD 手续费和运费，一汽大众的 CD 零件的价格往往是欧洲的数倍。此外，汇率变化每年给一汽大众带来的损失在 10~20 亿人民币。第四，大量技术支持人员的费用。在此背景下，大众集团开始意识到融入中国的重要性，在其2006年“奥林匹克”战略中明确：“如果合资企业希望生产自有品牌，而市场也要求发展自主品牌，大众会给予中方伙伴积极的支持。”这预示着大众集团中国战略的转变：与其让出市场份额，不如让利合资伙伴。
3.2 中国市场在跨国公司全球战略地位上的变化
按中国汽车工业协会统计，2006年中国汽车销售量728万辆，成为仅次于美国(1660万)的第二大汽车市场；同年市场增长率27%，同期欧洲新车销售增长率为0.7%，美国、日本则出现了负增长。面对中国市场的骄人业绩，跨国汽车集团将中国视为战略重心。福特(中国)有限公司董事长兼首席执行官程美玮说，未来几年全球汽车销售的增量将有50%来自中国，福特汽车已将中国作为全球重要供应基地和研发基地；通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维也表示，为实现市场占有率持续以两位数增长的预期目标，从现在至2010年期间，通用汽车及其合资企业对中国汽车业务的年均投资将达到10亿美元。
3.3 中国政府管理政策的变化
随着中国市场地位的提高，跨国公司将更加关注我国政府的政策导向。中国政府推动新能源汽车的计划已经促进了跨国公司节能型汽车产品的导入。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“要以自主创新提升产业技术水平。”国务院《关于加快推进产能过剩行业结构调整的通知》(11号文)明确指出，新增产能应该“支持汽车生产企业加强研发体系建设，在消化引进技术的基础上，开发具有自主知识产权的技术”。国家发改委在解释这一文件时称：“合资企业至少要明确新增产能为中外双方合作研发。” 这些政策将促使跨国公司对其合资企业的研发策略进行调整。所有希望在中国长期发展的跨国集团，都必须遵守中国的游戏规则。
3.4 合资公司研发能力的变化
合资企业研发机构组织模式有三种类型，一是设在合资企业内部的产品工程部，如一汽大众的产品工程部；二是设在合资企业内部的技术中心，如东风日产乘用车有限公司技术中心；三是独立于合资企业的中外合资研发机构，如上海泛亚技术中心。表对国内合资研发机构的实力进行了汇总。从研发机构的规模上看，投资规模和技术人员的编制都呈现扩大化的趋势。从研发功能上讲，已经从最初的实现生产的本地化、改进型研发进入到创新型研发，由零部件、总成的开发过渡到整车的开发甚至与跨国公司的同步开发。通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳的谈话揭示了这一变化的深刻原因：要赢得中国市场的胜利，就要建立一个完整的流程链，其中不仅包括生产与销售环节，也包括工程技术、产品研发以及测试等环节［13］。
4 在华轿车合资企业技术创新的路径分析
4.1 合资企业技术创新模式的转换
4.1.1 引进车型的国产化
引进车型的国产化指将成熟车型或已经进入批量生产的车型转为本地化生产的一系列开发活动，是一种最低级的技术创新方式。国产化过程中的一个重要环节是对配套的零部件的认证，作为整车知识产权管理的方式，跨国公司认证管理活动经历了一个变化的过程。一汽大众早期的做法是，在国产化过程中，重要零件必须要送到德国大众去做试验，由于受德国大众的试验能力和试验计划的制约，往往错过产品上市的时机。最初，神龙公司要把报告样件传到标致雪铁龙公司认可，为了提高国产化的速度，2004年以后法方派技术代表入驻神龙，对神龙公司完成的认证试验确认并签字。美国通用汽车公司则委托上海泛亚技术中心进行产品认证。这一变化趋势体现了跨国公司对子公司授权的扩大。
4.1.2 对引进车型进行的适应性开发
按照巴特利特对早期跨国公司子公司类型的划分，汽车行业海外子公司属于国际型公司, 其核心能力来源于基于共享平台开发的全球车型,海外子公司所扮演的业务角色就是实现全球车型的当地化生产；但从跨国型公司的角度分析，共享平台与地方响应能力的有机结合才能形成核心竞争力，针对当地市场需求重新进行产品设计和定位成为竞争的新趋势。科尔尼管理咨询公司全球合伙人孙健将之概括为“以全球化为体，以本地化为用”的竞争战略。
表4汇总了上海通用等三家公司主要产品的适应性开发情况。从表中不难看出，合资企业对引进车型的改进的范围在扩展，从外观、内饰扩展到动力系统、底盘。在开发方式上，由外方主导的联合开发到中方主导的联合开发，进而到合资企业(合资研发机构)自主开发。在没有大幅增加成本的前提下，根据中国消费者的偏好进行二次开发的车型，如上海通用的凯越和君威、上海大众的帕萨特领驭车型在市场上取得了成功业绩，这说明了适应性开发对于合资企业市场竞争的重要性。
4.1.3 与跨国公司进行全球同步开发
同步开发指合资企业研发机构与跨国集团技术中心一起进行车辆的开发，包括承担当地客户需求的调查工作。上海大众POLO劲情的开发过程就是与德国大众研发中心同步进行的。200 年德国狼堡的 POLO GP 项目启动时，上海大众派出设计师加入德国大众的设计团队，与德国大众的设计师协同完成了整个设计任务。在日产公司进行骏逸车型的开发过程中，东风日产乘用车技术中心从一开始就对客户的需求进行调查，然后与日产的各个技术中心一起进行车辆的开发。泛亚技术中心总经理高卫民透露，泛亚现在至少有5个项目与全球同步开发，如下一代凯迪拉克项目，通用技术中心负责外饰、车身的开发，上海泛亚负责内饰的开发，在上海通用规划设计产品中，上海泛亚都参与到通用全球研发体系之中。