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随着特高压和坚强智能电网的全面发展、“三集五大”体系的快速推进，对电网公司人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求，人才工作面临严峻而现实的挑战，全面加强公司人才队伍建设已迫在眉睫。为此，要通过对专业人才培养模式的研究，创新人才发展机制、完善人才管理制度、整合人才资源、改进工作方式、提升工作效率等，优化人才结构，培养锻炼一批优秀的专业人才队伍，为公司发展提供人才储备保障。
国网山东莱芜供电公司结合国家电网的“大培训”体系建设要求，全面全范围组织进行全员培训工作的同时，加强各类专业人才的培养，按照管理人员、技术人员、技能人员分层次提升人才水平，按专业组织“355”细分人才项目培养工作，全面培养各类人才并构建具有自身特色的精细化的人才培养体系。
人才定位准确，适应企业发展需要
为了更好地适应电网企业发展需要，首先需要准确地进行人才定位，即培养什么样的人才。毕竟，培养职业岗位需要的人才是人才培养工作的出发点和落脚点。
通过分析研究，结合电网实际，提出电网企业专业人才定位为：坚持“依托行业，服务行业，对接企业，提升企业”的培训理念，推行“专业+企业+服务”的专业建设模式，积极探索，拓展培养途径，培养一批具有良好职业道德、上岗竞争能力强劲、具有创新素质和专业拓展能力，能快速胜任岗位、适应一群岗位、面向电力企业建设需要的高素质各类型人才队伍。
创新人才培养模式，构建精细化人才培养体系
有了准确的人才定位之后，就需要考虑选择何种人才培养模式。在建设智能电网、强化特高压主网架建设的战略下，电网企业迎来了重要的转型和战略机遇期。作为电网企业，如何结合电网发展特点，以现代化的管理手段不断优化人才模式就成为新的发展任务。具体到专业人才培养中，电网企业要以构建精细化人才培养体系作为旨归，来创新人才培养模式。
全面推进职业能力培训模式
基于岗位工作分析，开发并完善各类人才的能力培训标准，将岗位所需知识、能力和公司企业文化作为培训主要内容，以标准化的培训教材、题库、课件，统一培训标准和培训内容，大力开展以实操演练为重点的技能实训，进一步提高培训的针对性和实效性，提升各类人才的岗位工作能力和职业素养。
根据培训课程的不同进行横向开发和纵向开发。课程体系的横向开发法是指按照培训要求进行课程整合。如通用管理类、企业文化类、财务类、操作技能类、专业技术类、电力营销类、专项培训等，根据此分类可建立课程索引。课程体系的纵向开发法是指从人力资源动态开发的角度来进行课程开发，主要有几个阶段：新职工培训课程，职工专业培训课程，职工岗位技能提升培训课程，职工晋级培训课程。
注重在实践中培养人才
针对不同对象采用差异化的培养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。
（1）职业导师指导。即师徒“一对一”式培训法，强调的是在生产技能人中的一对一的技能培训，为职工选择固定的师父，能使职工较快地掌握基本业务知识和操作技能，同时通过师徒关系可以使职工、师父之间的关系比较融洽，有利于工作开展。
师徒“一对一”式培训模式培训内容针对性强，主要强调操作技能学习，更具有实际应用性。因为是从工作中选取的导师，所以不会影响正常生产工作任务，不需脱产培训，可以在工作过程中边工作边学习；可以促进组织内知识的传承，特别是隐性知识的积累和传承。毕竟隐性知识大多是存储在人脑中的经验、教训、技巧、感悟等，比较难以通过文档化的形式使之积累下来，甚至“只可意会，不可言传”。导师带徒“一对一”活动充分发挥了公司各类优秀人才“传、帮、带”的作用，促进了公司内部知识技能的有效传承，加快了青年职工培养成才步伐。
（2）轮岗锻炼。人的知识是有限的，轮岗能使员工接触新的知识、面对并解决新的问题，变工作压力为学习动力，调动工作积极性，从而使整体素质得到有效提高。轮岗也是配置人才的重要环节，能让肯干事的人有事做，能干事的人有舞台。轮岗锻炼分为轮岗见习法和定岗实习法，这是适用于公司每年新入职员工的两种培训方式。
轮岗见习，即分小组到“大运行”“大检修”“大营销”岗位跟班实习，熟悉工作内容，进行基本工作技能训练。轮岗见习期间，各单位根据人资部制定的计划按时保质完成培训工作。轮岗见习培训时间一般为3个月，通过轮岗见习，使各新入职职工加快角色转变，快速掌握公司生产经营各个环节基本业务流程，掌握基本业务技能。最后新入职职工完成《XX年新入职职工轮岗实习期考核鉴定表》相关内容并进行总结。
定岗实习，即根据工作需要和学员个人专业特长，安排学员到相应的岗位进行定岗实习，全面学习本岗位作业规程、安全规程和其他技术文件，全面进行本岗位操作技能训练，达到专业理论和专业技能同步提高，满足胜任岗位所必须的知识和技能要求。定岗实习培训时间一般为4-6个月，由公司人资部组织实施。定岗实习结束后提交《职工转正、定级审批表》，填写《高等学校毕业生见习期考核鉴定表》，并进行考试考核。
多元化培训方式
采用实践锻炼、研讨交流、参观学习、调查研究等多种方法，提高培训针对性和效果。针对工作难题，成立课题攻关小组，在解决难题的过程中培养人才解决实际问题的能力。
（1）管理人员上讲台。针对机关管理人员，以提升职工安全、技术、技能水平为目的，管理人员利用冬季培训时间，通过理论授课、现场授课、反违章演习等多种培训方式，对日常工作中常出现的施工问题、作业难题进行学习与交流，巩固安全基础知识，补充工作领域内出现的新知识、新技能和新技术，切实提高管理人员分析问题、解决问题的能力，提高技能人员技术、技能水平。此种方式加强了机关部门与基层单位的交流与沟通，理顺了工作流程，增强了管理通道的流畅性，使管理人员和技能人员队伍素质得到全面提升。
（2）行动学习法。其是一种典型的行为主义方法，通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作为载体，参培人员通过对实际工作中出现的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源的目的。行动学习法的理念是一边实践一边学习。行动学习法的实施共分为5个步骤：成立一个10人左右的学习小组，小组中有专工、技术专家和参培人员；每个人员提出一个问题，以供大家研究讨论；召开会议，所有人员对提出的问题、解决方案、存在的风险点以及预防措施等进行讨论，并邀请专家进行讲授；安排专人负责记录形成初稿；确定最终解决方案并向成员汇报。在整个行动学习的过程中，大家一边实践一边思考，通过两者的有效结合，从而得出问题原因，提高人才的综合分析能力和问题解决能力。
加快实施人才工程
根据公司实际情况，逐步开展农电员工能力提升工程、名师培养工程、领军人才培养工程、建成一个高级技师工作室，全方位开发和培养高层次人才。“农电员工能力提升工程”以供电所农电员工为主，培训内容以配电相关知识与技能为主，依托泰安肥城实训基地，采取“送出去”的方式进行培训；为强化培训效果应用，在培训班结束后，组织参培人员在部分供电所进行小范围试讲，效果良好，在各供电所进行全面推广，有效提升了农电员工整体素质。通过培训鉴定完成农网配电营业工的高级工技能鉴定工作。“名师培养工程”旨在打造核心培训师团队，实施职业化培养，分专业举办内训师培训。“领军人才培养工程”旨在充分发挥领军人才的专业引领作用，建设“领军人才工作室”，实施项目人才培养开发。
拓展人才培养维度，构建全职业生涯人才培养体系
在注重各类人才专业素质提升的同时，通过讲堂、论坛、报告、小组会等系列学习实践活动提升人才队伍政治素质，通过企业文化宣传、职业道德教育、文明创建活动等提升人才队伍文明素质。通过培养，使广大人才不仅在专业素质方面达到业务精通、技术精湛，岗位技能高、工作标准高、业务水平高，同时在政治素质上达到具有正确的政治方向、坚定的理想信念、扎实的理论素养、突出的大局观念和强烈的大局意识、竞争意识、责任意识，在文明素质上达到具有正确的世界观、人生观、价值观，遵守社会公德，恪守职业道德，崇尚家庭美德。通过多维度培养促进各类人才素质的全面提升。
莱芜供电公司以“人才推动年”为抓手，结合公司人才发展规划，理顺公司全职业生涯人才培养流程，畅通人才培养通道，建立能力素质模型，始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，利用“双向交叉互通”动态发展，重点培养专家型和复合型人才以及高层次紧缺人才。专家型人才是指在某一专业领域内掌握最高技术技能水平的人才；复合型人才是指在公司或是部门领域内知识全面、有较高管理水平的人才；高层次紧缺人才是指国网公司级或是集团公司级领军、专家人才。努力造就一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍，增强人才竞争优势。
建立和完善全职业生涯人才培养工作机制
综合考虑人才培养工作的各个环节，规范管理，有序推进，制定完善的人才选聘规章管理制度、薪酬制度、评价制度等，形成完善的工作机制，稳步推进人才培养工作，以业绩和能力为重点，完善绩效考核体系，加大考核力度，建立并形成完善的动态管理运行机制。通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
完善全职业生涯人才培养组织体系
建立“统分结合、上下联动”的人才培养体系，形成以人力资源部协调统一管理，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排等，专业部门和各单位作为人才培养的基地，具体负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，各负其责的人才培养组织体系。
畅通全职业生涯人才培养通道
根据员工在公司的发展、工作调整或调动、培训、竞聘、晋升等重要方面制定可靠有效的职业发展计划。针对公司人才成长通道狭窄、不全不畅等问题，拓宽人才成长发展道路，将各级各类人才纳入通道中，发展空间要宽。结合公司实际，科学合理规划人才成长通道，既要满足人才的个性发挥，又便于公司整体人才管理和开发，通道建设要互通，人才可以在双向或多向选择中动态发展，用通道来引导人才发展，用通道来体现人才的价值，从而更好地服务于公司发展。
建立全职业生涯人才培养能力素质模型
结合公司发展实际，进一步细化分解人才培养，形成分层分类（不同管理层次，不同类别岗位）的能力素质模型设计。在能力素质模型基础上，将职业生涯与日常工作、人才成长相结合，成功地规划好员工的职业生涯，快速成长成才。建立员工职业生涯数据库，实现资源共享和人才的信息统一管理。分析员工数据库的现有资源，配置新的人才需求，更好地做好人力资源计划。
总之，要坚持以人为本，实施人才优先发展战略，以服务于公司发展、服务于员工成长为出发点，积极推进全职业生涯人才培养体系，创新人才培养、使用、考核、激励机制，培育和造就优秀人才，积极搭建员工岗位成才平台，营造“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的良好氛围，促进企业和员工共同发展，提高人才竞争力等软实力，为公司发展提供充足的人才支撑。（作者供职于国网山东莱芜供电公司人力资源部）
国网山东莱芜供电公司结合国家电网的“大培训”体系建设要求，全面全范围组织进行全员培训工作的同时，加强各类专业人才的培养，按照管理人员、技术人员、技能人员分层次提升人才水平，按专业组织“355”细分人才项目培养工作，全面培养各类人才并构建具有自身特色的精细化的人才培养体系。
人才定位准确，适应企业发展需要
为了更好地适应电网企业发展需要，首先需要准确地进行人才定位，即培养什么样的人才。毕竟，培养职业岗位需要的人才是人才培养工作的出发点和落脚点。
通过分析研究，结合电网实际，提出电网企业专业人才定位为：坚持“依托行业，服务行业，对接企业，提升企业”的培训理念，推行“专业+企业+服务”的专业建设模式，积极探索，拓展培养途径，培养一批具有良好职业道德、上岗竞争能力强劲、具有创新素质和专业拓展能力，能快速胜任岗位、适应一群岗位、面向电力企业建设需要的高素质各类型人才队伍。
创新人才培养模式，构建精细化人才培养体系
有了准确的人才定位之后，就需要考虑选择何种人才培养模式。在建设智能电网、强化特高压主网架建设的战略下，电网企业迎来了重要的转型和战略机遇期。作为电网企业，如何结合电网发展特点，以现代化的管理手段不断优化人才模式就成为新的发展任务。具体到专业人才培养中，电网企业要以构建精细化人才培养体系作为旨归，来创新人才培养模式。
全面推进职业能力培训模式
基于岗位工作分析，开发并完善各类人才的能力培训标准，将岗位所需知识、能力和公司企业文化作为培训主要内容，以标准化的培训教材、题库、课件，统一培训标准和培训内容，大力开展以实操演练为重点的技能实训，进一步提高培训的针对性和实效性，提升各类人才的岗位工作能力和职业素养。
根据培训课程的不同进行横向开发和纵向开发。课程体系的横向开发法是指按照培训要求进行课程整合。如通用管理类、企业文化类、财务类、操作技能类、专业技术类、电力营销类、专项培训等，根据此分类可建立课程索引。课程体系的纵向开发法是指从人力资源动态开发的角度来进行课程开发，主要有几个阶段：新职工培训课程，职工专业培训课程，职工岗位技能提升培训课程，职工晋级培训课程。
注重在实践中培养人才
针对不同对象采用差异化的培养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。
（1）职业导师指导。即师徒“一对一”式培训法，强调的是在生产技能人中的一对一的技能培训，为职工选择固定的师父，能使职工较快地掌握基本业务知识和操作技能，同时通过师徒关系可以使职工、师父之间的关系比较融洽，有利于工作开展。
师徒“一对一”式培训模式培训内容针对性强，主要强调操作技能学习，更具有实际应用性。因为是从工作中选取的导师，所以不会影响正常生产工作任务，不需脱产培训，可以在工作过程中边工作边学习；可以促进组织内知识的传承，特别是隐性知识的积累和传承。毕竟隐性知识大多是存储在人脑中的经验、教训、技巧、感悟等，比较难以通过文档化的形式使之积累下来，甚至“只可意会，不可言传”。导师带徒“一对一”活动充分发挥了公司各类优秀人才“传、帮、带”的作用，促进了公司内部知识技能的有效传承，加快了青年职工培养成才步伐。
（2）轮岗锻炼。人的知识是有限的，轮岗能使员工接触新的知识、面对并解决新的问题，变工作压力为学习动力，调动工作积极性，从而使整体素质得到有效提高。轮岗也是配置人才的重要环节，能让肯干事的人有事做，能干事的人有舞台。轮岗锻炼分为轮岗见习法和定岗实习法，这是适用于公司每年新入职员工的两种培训方式。
轮岗见习，即分小组到“大运行”“大检修”“大营销”岗位跟班实习，熟悉工作内容，进行基本工作技能训练。轮岗见习期间，各单位根据人资部制定的计划按时保质完成培训工作。轮岗见习培训时间一般为3个月，通过轮岗见习，使各新入职职工加快角色转变，快速掌握公司生产经营各个环节基本业务流程，掌握基本业务技能。最后新入职职工完成《XX年新入职职工轮岗实习期考核鉴定表》相关内容并进行总结。
定岗实习，即根据工作需要和学员个人专业特长，安排学员到相应的岗位进行定岗实习，全面学习本岗位作业规程、安全规程和其他技术文件，全面进行本岗位操作技能训练，达到专业理论和专业技能同步提高，满足胜任岗位所必须的知识和技能要求。定岗实习培训时间一般为4-6个月，由公司人资部组织实施。定岗实习结束后提交《职工转正、定级审批表》，填写《高等学校毕业生见习期考核鉴定表》，并进行考试考核。
多元化培训方式
采用实践锻炼、研讨交流、参观学习、调查研究等多种方法，提高培训针对性和效果。针对工作难题，成立课题攻关小组，在解决难题的过程中培养人才解决实际问题的能力。
（1）管理人员上讲台。针对机关管理人员，以提升职工安全、技术、技能水平为目的，管理人员利用冬季培训时间，通过理论授课、现场授课、反违章演习等多种培训方式，对日常工作中常出现的施工问题、作业难题进行学习与交流，巩固安全基础知识，补充工作领域内出现的新知识、新技能和新技术，切实提高管理人员分析问题、解决问题的能力，提高技能人员技术、技能水平。此种方式加强了机关部门与基层单位的交流与沟通，理顺了工作流程，增强了管理通道的流畅性，使管理人员和技能人员队伍素质得到全面提升。
（2）行动学习法。其是一种典型的行为主义方法，通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作为载体，参培人员通过对实际工作中出现的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源的目的。行动学习法的理念是一边实践一边学习。行动学习法的实施共分为5个步骤：成立一个10人左右的学习小组，小组中有专工、技术专家和参培人员；每个人员提出一个问题，以供大家研究讨论；召开会议，所有人员对提出的问题、解决方案、存在的风险点以及预防措施等进行讨论，并邀请专家进行讲授；安排专人负责记录形成初稿；确定最终解决方案并向成员汇报。在整个行动学习的过程中，大家一边实践一边思考，通过两者的有效结合，从而得出问题原因，提高人才的综合分析能力和问题解决能力。
加快实施人才工程
根据公司实际情况，逐步开展农电员工能力提升工程、名师培养工程、领军人才培养工程、建成一个高级技师工作室，全方位开发和培养高层次人才。“农电员工能力提升工程”以供电所农电员工为主，培训内容以配电相关知识与技能为主，依托泰安肥城实训基地，采取“送出去”的方式进行培训；为强化培训效果应用，在培训班结束后，组织参培人员在部分供电所进行小范围试讲，效果良好，在各供电所进行全面推广，有效提升了农电员工整体素质。通过培训鉴定完成农网配电营业工的高级工技能鉴定工作。“名师培养工程”旨在打造核心培训师团队，实施职业化培养，分专业举办内训师培训。“领军人才培养工程”旨在充分发挥领军人才的专业引领作用，建设“领军人才工作室”，实施项目人才培养开发。
拓展人才培养维度，构建全职业生涯人才培养体系
在注重各类人才专业素质提升的同时，通过讲堂、论坛、报告、小组会等系列学习实践活动提升人才队伍政治素质，通过企业文化宣传、职业道德教育、文明创建活动等提升人才队伍文明素质。通过培养，使广大人才不仅在专业素质方面达到业务精通、技术精湛，岗位技能高、工作标准高、业务水平高，同时在政治素质上达到具有正确的政治方向、坚定的理想信念、扎实的理论素养、突出的大局观念和强烈的大局意识、竞争意识、责任意识，在文明素质上达到具有正确的世界观、人生观、价值观，遵守社会公德，恪守职业道德，崇尚家庭美德。通过多维度培养促进各类人才素质的全面提升。
莱芜供电公司以“人才推动年”为抓手，结合公司人才发展规划，理顺公司全职业生涯人才培养流程，畅通人才培养通道，建立能力素质模型，始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，利用“双向交叉互通”动态发展，重点培养专家型和复合型人才以及高层次紧缺人才。专家型人才是指在某一专业领域内掌握最高技术技能水平的人才；复合型人才是指在公司或是部门领域内知识全面、有较高管理水平的人才；高层次紧缺人才是指国网公司级或是集团公司级领军、专家人才。努力造就一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍，增强人才竞争优势。
建立和完善全职业生涯人才培养工作机制
综合考虑人才培养工作的各个环节，规范管理，有序推进，制定完善的人才选聘规章管理制度、薪酬制度、评价制度等，形成完善的工作机制，稳步推进人才培养工作，以业绩和能力为重点，完善绩效考核体系，加大考核力度，建立并形成完善的动态管理运行机制。通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
完善全职业生涯人才培养组织体系
建立“统分结合、上下联动”的人才培养体系，形成以人力资源部协调统一管理，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排等，专业部门和各单位作为人才培养的基地，具体负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，各负其责的人才培养组织体系。
畅通全职业生涯人才培养通道
根据员工在公司的发展、工作调整或调动、培训、竞聘、晋升等重要方面制定可靠有效的职业发展计划。针对公司人才成长通道狭窄、不全不畅等问题，拓宽人才成长发展道路，将各级各类人才纳入通道中，发展空间要宽。结合公司实际，科学合理规划人才成长通道，既要满足人才的个性发挥，又便于公司整体人才管理和开发，通道建设要互通，人才可以在双向或多向选择中动态发展，用通道来引导人才发展，用通道来体现人才的价值，从而更好地服务于公司发展。
建立全职业生涯人才培养能力素质模型
结合公司发展实际，进一步细化分解人才培养，形成分层分类（不同管理层次，不同类别岗位）的能力素质模型设计。在能力素质模型基础上，将职业生涯与日常工作、人才成长相结合，成功地规划好员工的职业生涯，快速成长成才。建立员工职业生涯数据库，实现资源共享和人才的信息统一管理。分析员工数据库的现有资源，配置新的人才需求，更好地做好人力资源计划。
总之，要坚持以人为本，实施人才优先发展战略，以服务于公司发展、服务于员工成长为出发点，积极推进全职业生涯人才培养体系，创新人才培养、使用、考核、激励机制，培育和造就优秀人才，积极搭建员工岗位成才平台，营造“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的良好氛围，促进企业和员工共同发展，提高人才竞争力等软实力，为公司发展提供充足的人才支撑。（作者供职于国网山东莱芜供电公司人力资源部）