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无论在中国市场还是国际市场，DHL的业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的赢利趋势和关键成功要素。
近年来，随着我国社会经济的发展，国内外的贸易往来日益频繁，尤其是在加入世贸组织后，我国的货运代理行业取得了进一步的迅速发展。目前，我国已有快递公司数千家（包括分公司），从业人员30多万人，已成为促进我国经济贸易发展和繁荣运输经济的一支重要力量。
但机遇与挑战并存。在中国快递市场里，云集着业内无数高手，DHL（敦豪国际）、FedEx（联邦快递）、UPS（联合包裹）、TNT（荷兰邮政）等国际四大快递巨头陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻；FedEx 及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空 ；TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。面对这四大巨头，我国的快递公司无论在网点数量、管理制度还是人员素质上，都无法望其项背。
面对国际物流快递巨头的挑战，如何挖掘行业赢利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。在这方面，四大国际巨头应该是我们国内快递公司的老师，而作为中国快递市场领跑者，DHL无疑是最佳的学习对象。
DHL拥有160,000 多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心， 254个口岸作业中心， 5,000个办公地点，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区，每年的销售额增长率高达35％。无论在中国市场还是国际市场，DHL的业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的赢利趋势和关键成功要素。
加强网点建设，扩大品牌知名度
快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS（中国邮政）、宅急送、天地快运等我国领先的快递公司目前还局限于点到点、户对户的单一快递模式，尤其是众多私营个体快递公司，其服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国快递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要还在于认识上的差距。
国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理点已开始从沿海向内地、从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际快递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运－敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市。这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。
从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际快递巨头不仅重视在中国的快递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的快递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际快递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。
应用先进的信息技术
工欲善其事，必先利其器。将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司获得成功的又一要素，如DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外， 在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大快递巨头还陆续使用了快递资料收集器（DIAD），这是目前较先进的高科技快递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。
抓住大客户
中国正日渐成为全球加工工厂，高科技、电信、汽车、电子、石油、能源及化学制品等高成长行业里的企业，都将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业。这些跨国公司是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案。
2004年3月，DHL在上海推出“定时特派业务”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市。4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司。5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕——国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。
整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢得客户，赚取超额利润的主要趋势。
采用分公司的运营模式
拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体。它设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这些措施保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而能准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已设立56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上。
重视人员素质的提升
21世纪的竞争最终体现在人才的竞争上，中外企业经营理念的差距不仅体现在对快递业务经营范围的认识上，还体现在对快递人员素质的重视程度上。长期以来，由于缺乏竞争，国内的快递公司普遍养成了“以我为主”的“坐商”思想，并不注意提高员工的素质及服务水平。国际快递公司早就认识到，快递业务作为终端物流服务，快递人员要直接面对面地与客户打交道，快递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑至关重要。他们一直把提高快递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。而国内快递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，使得快递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。
国际快递巨头在中国的成功，固然与他们中方的合作伙伴密不可分，但他们在经营理念和获取利润的方式上非常值得中国快递公司借鉴。不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件快递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在。在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和嬴利的趋势。
近年来，随着我国社会经济的发展，国内外的贸易往来日益频繁，尤其是在加入世贸组织后，我国的货运代理行业取得了进一步的迅速发展。目前，我国已有快递公司数千家（包括分公司），从业人员30多万人，已成为促进我国经济贸易发展和繁荣运输经济的一支重要力量。
但机遇与挑战并存。在中国快递市场里，云集着业内无数高手，DHL（敦豪国际）、FedEx（联邦快递）、UPS（联合包裹）、TNT（荷兰邮政）等国际四大快递巨头陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻；FedEx 及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空 ；TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。面对这四大巨头，我国的快递公司无论在网点数量、管理制度还是人员素质上，都无法望其项背。
面对国际物流快递巨头的挑战，如何挖掘行业赢利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。在这方面，四大国际巨头应该是我们国内快递公司的老师，而作为中国快递市场领跑者，DHL无疑是最佳的学习对象。
DHL拥有160,000 多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心， 254个口岸作业中心， 5,000个办公地点，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区，每年的销售额增长率高达35％。无论在中国市场还是国际市场，DHL的业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的赢利趋势和关键成功要素。
加强网点建设，扩大品牌知名度
快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS（中国邮政）、宅急送、天地快运等我国领先的快递公司目前还局限于点到点、户对户的单一快递模式，尤其是众多私营个体快递公司，其服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国快递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要还在于认识上的差距。
国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理点已开始从沿海向内地、从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际快递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运－敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市。这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。
从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际快递巨头不仅重视在中国的快递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的快递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际快递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。
应用先进的信息技术
工欲善其事，必先利其器。将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司获得成功的又一要素，如DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外， 在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大快递巨头还陆续使用了快递资料收集器（DIAD），这是目前较先进的高科技快递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。
抓住大客户
中国正日渐成为全球加工工厂，高科技、电信、汽车、电子、石油、能源及化学制品等高成长行业里的企业，都将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业。这些跨国公司是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案。
2004年3月，DHL在上海推出“定时特派业务”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市。4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司。5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕——国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。
整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢得客户，赚取超额利润的主要趋势。
采用分公司的运营模式
拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体。它设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这些措施保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而能准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已设立56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上。
重视人员素质的提升
21世纪的竞争最终体现在人才的竞争上，中外企业经营理念的差距不仅体现在对快递业务经营范围的认识上，还体现在对快递人员素质的重视程度上。长期以来，由于缺乏竞争，国内的快递公司普遍养成了“以我为主”的“坐商”思想，并不注意提高员工的素质及服务水平。国际快递公司早就认识到，快递业务作为终端物流服务，快递人员要直接面对面地与客户打交道，快递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑至关重要。他们一直把提高快递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。而国内快递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，使得快递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。
国际快递巨头在中国的成功，固然与他们中方的合作伙伴密不可分，但他们在经营理念和获取利润的方式上非常值得中国快递公司借鉴。不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件快递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在。在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和嬴利的趋势。