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那么，设计、实施KPI考核时，应该侧重注意哪些问题呢?概括起来，至少应关注三个层面的问题。
关注面一：物质层面
请注意，我们在阐述绩效考核目的时，通常都会这样描述：绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。对于企业来说，企业整体绩效的改善才是最重要的。而要做到这一点，首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善，否则，改善企业绩效的最终目标将无法达成。因此，我们可以这样理解，企业的绩效改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是实现这一目标的必由之路。
我们在设计员工绩效指标的时候，首先应明确：员工的绩效是否为企业的绩效做出了贡献?
我们知道，现实中，员工在日常工作中会发生很多行为，但并不是所有的行为都会产生绩效。如某些经理或主管，喜欢让下属为自己做一些私人的事情，尽管这些工作会占用员工大量的时间，而且员工的这些行为也可以帮助主管排忧解难，但是我们不能把这些行为产生的结果视为员工的绩效。因为这些工作与企业的目标没有任何联系，没有为企业绩效的改善做出任何贡献。又如，员工没有按照主管的意图做事，花费了一周的时间，却做出了一个南辕北辙的文案。表面看来，员工是在做事，但这些行为与企业的要求相背离，不能为企业的发展做出贡献，那么，这些行为就不能视为可以产生绩效的行为。
因此，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的问题就是：员工的绩效是如何为企业的绩效做出贡献的。按照这个要求，我们必须对KPI做如下思考：
其一，KPI的来源——战略目标或年度目标
很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出贡献，KPI的设计就必须关注企业的战略目标，KPI必须服务于企业的总体目标。
因此，KPI分解的来源是企业的战略目标。但是，问题出现了——许多企业并没有清晰的战略目标，或者根本不具备推行战略管理的物质条件。那么，我们在设计KPI的时候，就要关注企业的年度目标，从企业的年度目标开始分解，先分解到部门，再逐层分解到具体从事工作的员工，形成企业、部门、员工的三级KPI体系。
对战略目标或年度目标进行分解的时候，我们可以将平衡计分卡(Ba1anced Scorecard，简称BSC)作为分解的工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面对战略目标或年度目标进行分解，根据公司的总体战略目标，结合各个部门的职责，形成各部门的绩效指标库。
请注意，BSC只是在公司层面具备完善的四个层面，而形成部门绩效指标库时，我们就不需要严格按照四个层面进行划分。我们只是借助BSC的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以，无须始终抱着四个层面不放。这并非无的放矢。
曾向我们咨询过的一家企业，在设计部门指标的时候，就是严格按照四个层面进行划分，却发现找不到行政管理部门的财务指标，但为了不破坏四个层面的完整性，最终为其制订了一个“每个月节约成本30元”的指标，并把它作为KPI写入部门主管的业绩管理卡。实际上，这就是一个没有实际意义的“KPI”。
另外，我们知道，员工的职位并不是孤立存在的。部门与部门之间、职位与职位之间存在着千丝万缕的联系，这个联系的主线就是工作流程。员工的KPI中，应该有一些指标是支持流程连贯性，或者是改善流程的，我们在设计KPI的时候也应该把这个因素考虑进去。
其二，KPI的基础——职位说明书
员工的职位说明书是KPI设计的基础。将年度目标向员工进行分解的时候，依据的就是员工的职位说明书。因此，在实施KPI分解的时候，必须要先确定员工的职位及其职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。
关主面二：标准层面
确定员工的KPI之后，并不能保证其有效性。因为此时，只是确定了考核指标的名称，而更重要的考核指标的目标值和考核标准并没有确定。
在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标的量化问题。因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备可操作性的指标。但我们在实际的工作中，会发现，若想对员工的KPI进行量化，并不容易。事实上，职能部门的指标就是很难量化的，人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字表达。例如，如何衡量绩效管理体系的效果，恐怕这样一个简单的问题就可以难倒一批HR经理。
但我们也应该知道，量化并不是唯一的标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。例如，“电话在响三声之前就要接听”，这是容易量化的，也是便于考核的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据。但“接听电话的质量”如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得。但事实上，这个指标比“电话响三声之前就要接听”重要得多。
那么我们如何来确定KPI的考核标准呢?把握这样一个原则很重要：量化不是目的，可验证才是关键。
具体来说，我们不要把“量化”作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住“量化”不放，而是应该转移到“可验证”这个标准上来。只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求可以进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。
而要做到“可验证”，我们可以在以下几个方面下工夫：
其一，细化。
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”这三个维度进行细化。
例如，“2月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。”对于这样一个指标，我们可以按照“质量、时间、成本”三个维度进行设计，考核的标准可以设置成为：
维度一(质量标准)：当月没有通过认证为0分；
维度二(时间标准)：每推迟一天扣2分，每提前1天加1分；
维度三(成本标准)：预算每超2000元扣1分，每节省1000元加1分。
其二，流程化。
对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。
例如，培训专员，其工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单一，无法全面反映其工作。此时，我们可以将培训工作按照流程分解成几个部分，“培训需求调查一制定培训计划→组织实施→评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。
其三，行为化。
换句话说，就是将对员工的考核转化为对其行为的考核。 例如，“团队精神”，是无法直接考核的，我们可以通过记录员工之间的不合作次数来考核这个指标。例如，可以将该指标设为：“在一个绩效周期内，员工在流程合作方面有几次不配合”。员工可以对流程衔接岗位员工的不合作行为进行投诉，以投诉次数考核这个指标。“执行力”这个指标也是如此。我们可以考核“员工有几次不能执行上级领导的工作指令”，或者“有几次不能按照上级指令的标准如期完成工作任务”等。
关注面三：操作层面
KPI的制订应该由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。
在分解KPI指标的时候，必须强调“员工参与”的原则。尤其在选取什么KPI、如何确定目标值以及如何制定考核标准等方面，更要听取员工的意见。
同时，为了实现帮助员工改善绩效的目的，主管还要秉持期望原则，对员工的绩效改进表现出期望，设定适当提升的考核标准，引导员工追求高绩效。最后，很重要的一点，作为主管和员工之间的绩效协议，双方应对KPI做出正式的承诺，在成果文件上签字确认。
需要注意的是，很多企业容易陷入一个误区，认为只要制订了KPI，绩效管理的任务就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企业里就会出现一种现象，制订绩效指标的时候，大家讨论得热火朝天，老总也积极参与。此时，管理者通常会表现出积极的工作态度，在KPI的细节问题上花费大量的时间和精力，企图制订出完美无缺的KPI。但是，一旦管理者和员工双方签字确认，进入正式的实施环节，这个工作就会被搁置起来，起码很长一段时间内，就再没有人去关心KPI实施这回事了。
实际上，我们知道，KPI并不能自动实现。设计出KPI，只是完成了绩效管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，等等。只有把后续工作都做好了，KPI才能真正转化为企业绩效的提升。
因此，KPI制订完成以后，管理者应以支持者和帮助者的身份，通过与员工保持高效的绩效沟通，为员工提供支持和帮助，清除前进过程中的障碍，协助员工进入绩效管理的轨道，按照当初制订的目标值和衡量标准，达成并超越这些绩效指标，进而实现提高绩效的目的。
关注面一：物质层面
请注意，我们在阐述绩效考核目的时，通常都会这样描述：绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。对于企业来说，企业整体绩效的改善才是最重要的。而要做到这一点，首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善，否则，改善企业绩效的最终目标将无法达成。因此，我们可以这样理解，企业的绩效改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是实现这一目标的必由之路。
我们在设计员工绩效指标的时候，首先应明确：员工的绩效是否为企业的绩效做出了贡献?
我们知道，现实中，员工在日常工作中会发生很多行为，但并不是所有的行为都会产生绩效。如某些经理或主管，喜欢让下属为自己做一些私人的事情，尽管这些工作会占用员工大量的时间，而且员工的这些行为也可以帮助主管排忧解难，但是我们不能把这些行为产生的结果视为员工的绩效。因为这些工作与企业的目标没有任何联系，没有为企业绩效的改善做出任何贡献。又如，员工没有按照主管的意图做事，花费了一周的时间，却做出了一个南辕北辙的文案。表面看来，员工是在做事，但这些行为与企业的要求相背离，不能为企业的发展做出贡献，那么，这些行为就不能视为可以产生绩效的行为。
因此，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的问题就是：员工的绩效是如何为企业的绩效做出贡献的。按照这个要求，我们必须对KPI做如下思考：
其一，KPI的来源——战略目标或年度目标
很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出贡献，KPI的设计就必须关注企业的战略目标，KPI必须服务于企业的总体目标。
因此，KPI分解的来源是企业的战略目标。但是，问题出现了——许多企业并没有清晰的战略目标，或者根本不具备推行战略管理的物质条件。那么，我们在设计KPI的时候，就要关注企业的年度目标，从企业的年度目标开始分解，先分解到部门，再逐层分解到具体从事工作的员工，形成企业、部门、员工的三级KPI体系。
对战略目标或年度目标进行分解的时候，我们可以将平衡计分卡(Ba1anced Scorecard，简称BSC)作为分解的工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面对战略目标或年度目标进行分解，根据公司的总体战略目标，结合各个部门的职责，形成各部门的绩效指标库。
请注意，BSC只是在公司层面具备完善的四个层面，而形成部门绩效指标库时，我们就不需要严格按照四个层面进行划分。我们只是借助BSC的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以，无须始终抱着四个层面不放。这并非无的放矢。
曾向我们咨询过的一家企业，在设计部门指标的时候，就是严格按照四个层面进行划分，却发现找不到行政管理部门的财务指标，但为了不破坏四个层面的完整性，最终为其制订了一个“每个月节约成本30元”的指标，并把它作为KPI写入部门主管的业绩管理卡。实际上，这就是一个没有实际意义的“KPI”。
另外，我们知道，员工的职位并不是孤立存在的。部门与部门之间、职位与职位之间存在着千丝万缕的联系，这个联系的主线就是工作流程。员工的KPI中，应该有一些指标是支持流程连贯性，或者是改善流程的，我们在设计KPI的时候也应该把这个因素考虑进去。
其二，KPI的基础——职位说明书
员工的职位说明书是KPI设计的基础。将年度目标向员工进行分解的时候，依据的就是员工的职位说明书。因此，在实施KPI分解的时候，必须要先确定员工的职位及其职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。
关主面二：标准层面
确定员工的KPI之后，并不能保证其有效性。因为此时，只是确定了考核指标的名称，而更重要的考核指标的目标值和考核标准并没有确定。
在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标的量化问题。因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备可操作性的指标。但我们在实际的工作中，会发现，若想对员工的KPI进行量化，并不容易。事实上，职能部门的指标就是很难量化的，人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字表达。例如，如何衡量绩效管理体系的效果，恐怕这样一个简单的问题就可以难倒一批HR经理。
但我们也应该知道，量化并不是唯一的标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。例如，“电话在响三声之前就要接听”，这是容易量化的，也是便于考核的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据。但“接听电话的质量”如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得。但事实上，这个指标比“电话响三声之前就要接听”重要得多。
那么我们如何来确定KPI的考核标准呢?把握这样一个原则很重要：量化不是目的，可验证才是关键。
具体来说，我们不要把“量化”作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住“量化”不放，而是应该转移到“可验证”这个标准上来。只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求可以进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。
而要做到“可验证”，我们可以在以下几个方面下工夫：
其一，细化。
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”这三个维度进行细化。
例如，“2月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。”对于这样一个指标，我们可以按照“质量、时间、成本”三个维度进行设计，考核的标准可以设置成为：
维度一(质量标准)：当月没有通过认证为0分；
维度二(时间标准)：每推迟一天扣2分，每提前1天加1分；
维度三(成本标准)：预算每超2000元扣1分，每节省1000元加1分。
其二，流程化。
对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。
例如，培训专员，其工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单一，无法全面反映其工作。此时，我们可以将培训工作按照流程分解成几个部分，“培训需求调查一制定培训计划→组织实施→评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。
其三，行为化。
换句话说，就是将对员工的考核转化为对其行为的考核。 例如，“团队精神”，是无法直接考核的，我们可以通过记录员工之间的不合作次数来考核这个指标。例如，可以将该指标设为：“在一个绩效周期内，员工在流程合作方面有几次不配合”。员工可以对流程衔接岗位员工的不合作行为进行投诉，以投诉次数考核这个指标。“执行力”这个指标也是如此。我们可以考核“员工有几次不能执行上级领导的工作指令”，或者“有几次不能按照上级指令的标准如期完成工作任务”等。
关注面三：操作层面
KPI的制订应该由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。
在分解KPI指标的时候，必须强调“员工参与”的原则。尤其在选取什么KPI、如何确定目标值以及如何制定考核标准等方面，更要听取员工的意见。
同时，为了实现帮助员工改善绩效的目的，主管还要秉持期望原则，对员工的绩效改进表现出期望，设定适当提升的考核标准，引导员工追求高绩效。最后，很重要的一点，作为主管和员工之间的绩效协议，双方应对KPI做出正式的承诺，在成果文件上签字确认。
需要注意的是，很多企业容易陷入一个误区，认为只要制订了KPI，绩效管理的任务就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企业里就会出现一种现象，制订绩效指标的时候，大家讨论得热火朝天，老总也积极参与。此时，管理者通常会表现出积极的工作态度，在KPI的细节问题上花费大量的时间和精力，企图制订出完美无缺的KPI。但是，一旦管理者和员工双方签字确认，进入正式的实施环节，这个工作就会被搁置起来，起码很长一段时间内，就再没有人去关心KPI实施这回事了。
实际上，我们知道，KPI并不能自动实现。设计出KPI，只是完成了绩效管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，等等。只有把后续工作都做好了，KPI才能真正转化为企业绩效的提升。
因此，KPI制订完成以后，管理者应以支持者和帮助者的身份，通过与员工保持高效的绩效沟通，为员工提供支持和帮助，清除前进过程中的障碍，协助员工进入绩效管理的轨道，按照当初制订的目标值和衡量标准，达成并超越这些绩效指标，进而实现提高绩效的目的。