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母公司需要对子公司经营者进行有效的绩效评价，以引导其行为目标与母公司的战略目标相一致，但目前我国企业对子公司经营者的绩效评估往往存在短视、缺乏沟通等问题，那么，采取何种绩效评估模式，才能有效测定子公司经营者的含金量呢？
背景
企业集团母子公司体制的特征是：在法律意义上，母公司与子公司之间是平等、独立的关系；但在管理体制上，母公司与子公司之间又是控制与被控制的关系。这两种性质不同的关系特征使得母公司在管理子公司及其经营者绩效的过程中不得不采取不同的方式和策略。母公司为规避道德风险常常通过对子公司经营者采取有效的绩效评价，来引导和激励子公司经营者的行为，使其在母公司整体战略目标的指引下，创造和获取双方的最大利益。
就国内的情况看，目前企业集团对子公司经营者绩效评估还存在多方面的不足，主要表现在以下几个方面：缺乏对企业集团总体战略的关注；评价指标的短期化倾向；缺乏必要的反馈机制与申诉、调整机制；缺乏与被评估者之间的沟通等。为解决以上问题，笔者以目标管理法、平衡计分卡、关键事件法为基础，建立了一个完整的注重母子公司战略一致性、绩效沟通与改进的绩效管理体系，侧重强调了评估者与子公司经营者间的持续双向沟通，以及多方位的信息获取与反馈。
子公司经营者绩效评估体系的模式
步骤一 设置绩效评估的标准
评估者（母公司董事会或者人力资源管理者）首先要确定绩效评估的标准和指标。企业的一切工作和管理技术均应根据战略管理的要求进行调整，包括所有指标的设立都应该与组织的战略目标保持一致，并且保证在设立每一个指标之前，都要与经营者进行沟通，这些更新首先就体现在评价指标上。子公司经营者评估指标应该包括财务指标和非财务指标，并且在评价指标的选择上应以公司业绩指标为主，经营者素质、能力指标为辅（图2）。其中定性指标主要通过问卷调查法、相关人员访谈法确定，定量指标主要通过研究子公司完成的经营业绩来确定。
评估者不论是设立指标还是更改指标，必须征求经营者的意见和建议，以求达成共识。也就是说要在评估者与经营者共同参与和协商的基础上，签订一个契约协议，表示双方都同意采用这样的指标来进行绩效的评估。
当然，由于企业性质、企业所处行业、企业竞争的内外部环境不同及企业发展战略的差异，需有不同的指标体系。所以，每个公司都应充分考虑自身的特性，量身定做适合自身发展的一套指标体系。
步骤二 持续的非正式评估
这个过程不需要明确的起点和终点。因此，最重要的是在评估者与经营者之间建立起合作关系，两者要有共同的目标。评估者应该作为一个教练和支持者的角色，并且从始至终都应该给经营者提供帮助，及时发现经营者存在的影响绩效的问题。持续的非正式评估可以使评估者与经营者在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息，这些信息包括各项工作进展的情况、经营者在工作中的潜在障碍和问题、各种可能的解决方案等。
在整个非正式评估的过程中，评估者必须提供持续的反馈给经营者，促使经营者按照之前的契约和协议调整自己的行为和工作，同时评估者还应该采用关键事件法来记录每位经营者的正面或者负面的关键事件。
步骤三 正式评估
这一步骤主要是按照步骤一建立的指标体系进行评价。从国内来看，往往安排在每年的年末。正式评估的过程应该全方位地收集信息（采用360度评价法），其中，经营者的自我评估必不可少，以使得经营者有机会从以前的工作中发现自己的优缺点或任何其他影响绩效的问题。
正式评估的基础应该是经营者的投入与产出。投入情况是通过回顾一年来每位经营者的努力程度和工作行为来反映；产出的情况是通过企业绩效的评价，即通过财务数据来反映。同时，绩效与薪酬是经营者与组织之间的对等承诺关系，必须保证公平、客观、科学。
步骤四 讨论
步骤四要求每一个经营者都能收到关于正式评估阶段的结果反馈。这一步骤要求与经营者访谈的评估者在事前必须经过很好的培训，每位经营者在事前都应该收到访谈的通知（时间和地点、访谈涉及的内容等），从而让被访谈者有一个相关的准备，同时评估者还必须保证访谈的非公开性。
在反馈期间，重点放在讨论和强调观察到的正面行为。子公司由于各自经营的业务不尽相同，各子公司经营者之间的交流可能很少，可以尝试让同级的经营者组成团队，大家一起讨论过去，以团队希望看到的未来发生的情景来进行负面的反馈。
在收到反馈之后，每个经营者都要提出并承诺三个到五个具体目标，如果团队认为这些目标不是建立在反馈的基础上，就要做相应调整，同时要保证确定下来的目标必须与母公司战略目标一致。
步骤五 总结
最后一个步骤是在以上四个步骤的基础上，评估者对经营者的绩效做出最后的综合评价。所有的被评估者将被分为符合标准、在标准以下和高于标准三个等级。在这个步骤中，还有非常重要的一点就是要考虑内部和外部因素，内部因素是组织可以控制的，如企业的文化、企业的财政水平、管理和决策方式等；外部因素往往是不可控的，如国家的经济和政治因素等。如果外部因素影响了经营者的个人绩效，应该放在评估的考虑范围之内。
对于在标准以下的经营者，应该及时调整经营者的绩效行为，找到补救的措施。在最后的决定下达之前，应该和经营者商讨具体的改进措施或者是考虑新的人选；对于符合标准的经营者，应该激励其做出更好的业绩；对于在标准之上的经营者，应该在薪酬、培训等方面给予激励，并且采取有效措施防止这类经营者的流失。
背景
企业集团母子公司体制的特征是：在法律意义上，母公司与子公司之间是平等、独立的关系；但在管理体制上，母公司与子公司之间又是控制与被控制的关系。这两种性质不同的关系特征使得母公司在管理子公司及其经营者绩效的过程中不得不采取不同的方式和策略。母公司为规避道德风险常常通过对子公司经营者采取有效的绩效评价，来引导和激励子公司经营者的行为，使其在母公司整体战略目标的指引下，创造和获取双方的最大利益。
就国内的情况看，目前企业集团对子公司经营者绩效评估还存在多方面的不足，主要表现在以下几个方面：缺乏对企业集团总体战略的关注；评价指标的短期化倾向；缺乏必要的反馈机制与申诉、调整机制；缺乏与被评估者之间的沟通等。为解决以上问题，笔者以目标管理法、平衡计分卡、关键事件法为基础，建立了一个完整的注重母子公司战略一致性、绩效沟通与改进的绩效管理体系，侧重强调了评估者与子公司经营者间的持续双向沟通，以及多方位的信息获取与反馈。
子公司经营者绩效评估体系的模式
步骤一 设置绩效评估的标准
评估者（母公司董事会或者人力资源管理者）首先要确定绩效评估的标准和指标。企业的一切工作和管理技术均应根据战略管理的要求进行调整，包括所有指标的设立都应该与组织的战略目标保持一致，并且保证在设立每一个指标之前，都要与经营者进行沟通，这些更新首先就体现在评价指标上。子公司经营者评估指标应该包括财务指标和非财务指标，并且在评价指标的选择上应以公司业绩指标为主，经营者素质、能力指标为辅（图2）。其中定性指标主要通过问卷调查法、相关人员访谈法确定，定量指标主要通过研究子公司完成的经营业绩来确定。
评估者不论是设立指标还是更改指标，必须征求经营者的意见和建议，以求达成共识。也就是说要在评估者与经营者共同参与和协商的基础上，签订一个契约协议，表示双方都同意采用这样的指标来进行绩效的评估。
当然，由于企业性质、企业所处行业、企业竞争的内外部环境不同及企业发展战略的差异，需有不同的指标体系。所以，每个公司都应充分考虑自身的特性，量身定做适合自身发展的一套指标体系。
步骤二 持续的非正式评估
这个过程不需要明确的起点和终点。因此，最重要的是在评估者与经营者之间建立起合作关系，两者要有共同的目标。评估者应该作为一个教练和支持者的角色，并且从始至终都应该给经营者提供帮助，及时发现经营者存在的影响绩效的问题。持续的非正式评估可以使评估者与经营者在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息，这些信息包括各项工作进展的情况、经营者在工作中的潜在障碍和问题、各种可能的解决方案等。
在整个非正式评估的过程中，评估者必须提供持续的反馈给经营者，促使经营者按照之前的契约和协议调整自己的行为和工作，同时评估者还应该采用关键事件法来记录每位经营者的正面或者负面的关键事件。
步骤三 正式评估
这一步骤主要是按照步骤一建立的指标体系进行评价。从国内来看，往往安排在每年的年末。正式评估的过程应该全方位地收集信息（采用360度评价法），其中，经营者的自我评估必不可少，以使得经营者有机会从以前的工作中发现自己的优缺点或任何其他影响绩效的问题。
正式评估的基础应该是经营者的投入与产出。投入情况是通过回顾一年来每位经营者的努力程度和工作行为来反映；产出的情况是通过企业绩效的评价，即通过财务数据来反映。同时，绩效与薪酬是经营者与组织之间的对等承诺关系，必须保证公平、客观、科学。
步骤四 讨论
步骤四要求每一个经营者都能收到关于正式评估阶段的结果反馈。这一步骤要求与经营者访谈的评估者在事前必须经过很好的培训，每位经营者在事前都应该收到访谈的通知（时间和地点、访谈涉及的内容等），从而让被访谈者有一个相关的准备，同时评估者还必须保证访谈的非公开性。
在反馈期间，重点放在讨论和强调观察到的正面行为。子公司由于各自经营的业务不尽相同，各子公司经营者之间的交流可能很少，可以尝试让同级的经营者组成团队，大家一起讨论过去，以团队希望看到的未来发生的情景来进行负面的反馈。
在收到反馈之后，每个经营者都要提出并承诺三个到五个具体目标，如果团队认为这些目标不是建立在反馈的基础上，就要做相应调整，同时要保证确定下来的目标必须与母公司战略目标一致。
步骤五 总结
最后一个步骤是在以上四个步骤的基础上，评估者对经营者的绩效做出最后的综合评价。所有的被评估者将被分为符合标准、在标准以下和高于标准三个等级。在这个步骤中，还有非常重要的一点就是要考虑内部和外部因素，内部因素是组织可以控制的，如企业的文化、企业的财政水平、管理和决策方式等；外部因素往往是不可控的，如国家的经济和政治因素等。如果外部因素影响了经营者的个人绩效，应该放在评估的考虑范围之内。
对于在标准以下的经营者，应该及时调整经营者的绩效行为，找到补救的措施。在最后的决定下达之前，应该和经营者商讨具体的改进措施或者是考虑新的人选；对于符合标准的经营者，应该激励其做出更好的业绩；对于在标准之上的经营者，应该在薪酬、培训等方面给予激励，并且采取有效措施防止这类经营者的流失。