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在上百年的工业文明中，沉淀出了一大批卓越的企业，这些企业都有非常多行之有效的经典理论。但是这种有效到了今天，在新的挑战面前，尤其是在互联网时代就突然无效了。
《三体》里面讲恒纪元和乱纪元，乱纪元开始的时候，这个世界上有无穷无尽的行业会被改变。未来，你会觉得好像这个世界哪儿都不一样了，做事情跟以前也不再一样。乱纪元也不意味着一切都失效了，至少万有引力仍然有效。所以我们应该拿着恒纪元的武器，去拥抱乱纪元的环境，只有在战争中不断完善和补充全新的方法论，才是未来面对互联网挑战的解决之道。
蓝海战略定位客户
我把雕爷牛腩看成是一支蓝海战队，在整个大势面前，传统理论在蓝海战队里谈的就是基于消费者价值链的加减乘除。然而，这个大势跟互联网有什么关系呢？因为Shopping Mall的崛起带来了我们生活方式的变革，重新创造了餐厅的很多内容和形态。
所以，当我开始做餐饮时，我把雕爷牛腩定位于Shopping Mall，这也是对顾客群的定位。其实，蓝海战略就是对顾客群进行筛选和定位，也就是说，你要找到自己所服务的人群。当然，还要敢于失去一部分消费人群。任何一个产品，如果想要服务所有的顾客，那都将变得不容易，除非成本领先，就像麦当劳一样。
二十多年前，吃一餐麦当劳二十几元，到现在你花二十几元仍然还能吃到。但这有个前提，它本质上必须是成本领先的企业。如果你拼的不是供应链，而是个性化，那就只需要满足一部分人群。在未来，越是可以满足特定人群的产品和服务，越能生存下来；而越是面部模糊，谁都想满足的，到最后可能谁都满足不了。
我们给雕爷牛腩定位五星级的菜品、四星级的环境、三星级的服务、两星级的价格、一星级的排队。雕爷牛腩从菜品精美程度上进行个性化设计，在这一点上，雕爷牛腩超过了其他人均500元的餐厅。雕爷的菜品一共只有12道，两三道主菜，还包括汤品和甜品，这其中有大量的半成品都是由雕爷厨房配送的。我们通常只会留下最平庸的厨师在现场，而最顶级的厨师在我们的创新厨房做创新菜。通常一个餐馆都要找优秀的厨师留在现场，而我们的打法偏不一样，这样，竞争对手就没有办法复制了。
雕爷牛腩有一个规定：不接待12岁以下的儿童，这是为了减少家庭聚餐。蓝海战略的首要前提，就是要敢于牺牲一部分客群，如果你谁都想照顾，那很可能谁都照顾不到。有些餐厅主要做家庭聚餐，而我们主要服务闺密、男女朋友。大家都知道，七八岁的小孩很难遵守餐厅规矩，容易四处乱跑，不好好吃饭，而他们的父母就会花大量的时间去哄孩子，这既降低了翻台率，又容易打扰到其他客户。
为了避免喧哗和酒后乱事，雕爷牛腩在售卖酒水方面非常克制。因为酒水一旦喝起来，就会一杯接着一杯，那整个就餐时间就别想翻台了。虽然酒水的利润高，但我们必须要照顾后厨供应链的极速，后厨要对餐厅不断地进行预测，为了消除波动就必须克制售卖酒水。在雕爷牛腩，红酒只有单杯的，啤酒也只有小杯的。我们采用的是法餐的上菜方式，吃完就撤，保持口味。
我们只开中小型的餐厅，不会开得很大，一般在300平方米。因为如果开1000平方米的餐厅，即使晚上有人来吃饭，也不能保证坐满。然而，我们只要有了高的翻台率，像大悦城，一天可以翻到九台，同样可以达到那些大面积餐厅的营业额，甚至还可能比它们高。就比如雕爷牛腩旁边的那三家餐厅，它们三个平方米的营业额还不如我们一个平方米的高。
让服务走向人
现在，我大部分的精力都不在餐饮上，都投到了河狸家。阿芙做了整整八年，估值才超过10亿元；雕爷牛腩做了两年多，估值也达到10亿元；而河狸家才做了半年，估值就已经达到了10亿元。为什么？因为服务。
亚马逊最早为什么卖书籍，因为书籍是标品，一本书跟另外一本书之间没有什么差别，也不分什么型号。京东卖的就是标品，不用担心型号和型号之间有什么差别。但非标品还是有标准的，现在的非标品就是服务。河狸家做的是上门美甲，虽然一个店面都没有，但现在它已经成为了中国最大的美甲店。我们现在日过千单，有超过600万个美甲室，每天有10～20人进来。
O2O一定是人走向服务吗？为什么不能服务走向人？ O2O不一定是把人倒流到店面当中去，它还可以把店面拆了，把人解放出来，让受益人成为自由工业者。如果说工业革命带来的是组织化革命，那现在的互联网带来的就是一场去组织化的革命，至少我认为美甲行业门店会被革掉一半的命。未来的美甲店，社交性质味道将变得更浓，就像星巴克卖的不是咖啡，而是卖一个坐在这儿喝点东西的空间给你。
美甲一般有三大成本：房租成本，组织化成本，比如招聘、培训、管理、收银等，以及美甲师的报酬。而河狸家这种上门美甲的模式，首先就把前面三分之二的成本省掉了，没有房租和组织化成本，美甲师自己当老板，我们不收一分钱的佣金。所以，在我们这个平台上，普通的美甲师收入暴涨了一倍以上，优秀的美甲师收入暴涨了五倍左右。
对于消费者而言，他可以坐在家里做美甲、美睫，价格相比门店更低廉，花色选择更多，而且还可以直接在手机上挑选。这就是先进的生产关系，消费者付出的更少，得到的体验却更棒，先进的生产关系就会带来先进的生产力。
京东打苏宁，为什么可以暂时领先？这是因为在某种程度上京东具有先进的生产关系和生产力。当然，淘宝更代表未来的生产关系跟生产力。所以，我说移动互联网是一个重新想象的过程，凯文·凯利提出了去中心化，而我更推崇的是自品牌。在很多的行业，中间人是需要的，因为他要撮合交易，要不断听取两方面的诉求。出租房的人和想租房的人的需求是不一样的，然而，这个有没有办法去组织化呢？能不能把门店拆掉，让人变成自己的品牌呢？你等待着真正有诉求的人，然后用一定的专业知识撮合交易，在未来的过程中可能会有非常多的机会。
《三体》里面讲恒纪元和乱纪元，乱纪元开始的时候，这个世界上有无穷无尽的行业会被改变。未来，你会觉得好像这个世界哪儿都不一样了，做事情跟以前也不再一样。乱纪元也不意味着一切都失效了，至少万有引力仍然有效。所以我们应该拿着恒纪元的武器，去拥抱乱纪元的环境，只有在战争中不断完善和补充全新的方法论，才是未来面对互联网挑战的解决之道。
蓝海战略定位客户
我把雕爷牛腩看成是一支蓝海战队，在整个大势面前，传统理论在蓝海战队里谈的就是基于消费者价值链的加减乘除。然而，这个大势跟互联网有什么关系呢？因为Shopping Mall的崛起带来了我们生活方式的变革，重新创造了餐厅的很多内容和形态。
所以，当我开始做餐饮时，我把雕爷牛腩定位于Shopping Mall，这也是对顾客群的定位。其实，蓝海战略就是对顾客群进行筛选和定位，也就是说，你要找到自己所服务的人群。当然，还要敢于失去一部分消费人群。任何一个产品，如果想要服务所有的顾客，那都将变得不容易，除非成本领先，就像麦当劳一样。
二十多年前，吃一餐麦当劳二十几元，到现在你花二十几元仍然还能吃到。但这有个前提，它本质上必须是成本领先的企业。如果你拼的不是供应链，而是个性化，那就只需要满足一部分人群。在未来，越是可以满足特定人群的产品和服务，越能生存下来；而越是面部模糊，谁都想满足的，到最后可能谁都满足不了。
我们给雕爷牛腩定位五星级的菜品、四星级的环境、三星级的服务、两星级的价格、一星级的排队。雕爷牛腩从菜品精美程度上进行个性化设计，在这一点上，雕爷牛腩超过了其他人均500元的餐厅。雕爷的菜品一共只有12道，两三道主菜，还包括汤品和甜品，这其中有大量的半成品都是由雕爷厨房配送的。我们通常只会留下最平庸的厨师在现场，而最顶级的厨师在我们的创新厨房做创新菜。通常一个餐馆都要找优秀的厨师留在现场，而我们的打法偏不一样，这样，竞争对手就没有办法复制了。
雕爷牛腩有一个规定：不接待12岁以下的儿童，这是为了减少家庭聚餐。蓝海战略的首要前提，就是要敢于牺牲一部分客群，如果你谁都想照顾，那很可能谁都照顾不到。有些餐厅主要做家庭聚餐，而我们主要服务闺密、男女朋友。大家都知道，七八岁的小孩很难遵守餐厅规矩，容易四处乱跑，不好好吃饭，而他们的父母就会花大量的时间去哄孩子，这既降低了翻台率，又容易打扰到其他客户。
为了避免喧哗和酒后乱事，雕爷牛腩在售卖酒水方面非常克制。因为酒水一旦喝起来，就会一杯接着一杯，那整个就餐时间就别想翻台了。虽然酒水的利润高，但我们必须要照顾后厨供应链的极速，后厨要对餐厅不断地进行预测，为了消除波动就必须克制售卖酒水。在雕爷牛腩，红酒只有单杯的，啤酒也只有小杯的。我们采用的是法餐的上菜方式，吃完就撤，保持口味。
我们只开中小型的餐厅，不会开得很大，一般在300平方米。因为如果开1000平方米的餐厅，即使晚上有人来吃饭，也不能保证坐满。然而，我们只要有了高的翻台率，像大悦城，一天可以翻到九台，同样可以达到那些大面积餐厅的营业额，甚至还可能比它们高。就比如雕爷牛腩旁边的那三家餐厅，它们三个平方米的营业额还不如我们一个平方米的高。
让服务走向人
现在，我大部分的精力都不在餐饮上，都投到了河狸家。阿芙做了整整八年，估值才超过10亿元；雕爷牛腩做了两年多，估值也达到10亿元；而河狸家才做了半年，估值就已经达到了10亿元。为什么？因为服务。
亚马逊最早为什么卖书籍，因为书籍是标品，一本书跟另外一本书之间没有什么差别，也不分什么型号。京东卖的就是标品，不用担心型号和型号之间有什么差别。但非标品还是有标准的，现在的非标品就是服务。河狸家做的是上门美甲，虽然一个店面都没有，但现在它已经成为了中国最大的美甲店。我们现在日过千单，有超过600万个美甲室，每天有10～20人进来。
O2O一定是人走向服务吗？为什么不能服务走向人？ O2O不一定是把人倒流到店面当中去，它还可以把店面拆了，把人解放出来，让受益人成为自由工业者。如果说工业革命带来的是组织化革命，那现在的互联网带来的就是一场去组织化的革命，至少我认为美甲行业门店会被革掉一半的命。未来的美甲店，社交性质味道将变得更浓，就像星巴克卖的不是咖啡，而是卖一个坐在这儿喝点东西的空间给你。
美甲一般有三大成本：房租成本，组织化成本，比如招聘、培训、管理、收银等，以及美甲师的报酬。而河狸家这种上门美甲的模式，首先就把前面三分之二的成本省掉了，没有房租和组织化成本，美甲师自己当老板，我们不收一分钱的佣金。所以，在我们这个平台上，普通的美甲师收入暴涨了一倍以上，优秀的美甲师收入暴涨了五倍左右。
对于消费者而言，他可以坐在家里做美甲、美睫，价格相比门店更低廉，花色选择更多，而且还可以直接在手机上挑选。这就是先进的生产关系，消费者付出的更少，得到的体验却更棒，先进的生产关系就会带来先进的生产力。
京东打苏宁，为什么可以暂时领先？这是因为在某种程度上京东具有先进的生产关系和生产力。当然，淘宝更代表未来的生产关系跟生产力。所以，我说移动互联网是一个重新想象的过程，凯文·凯利提出了去中心化，而我更推崇的是自品牌。在很多的行业，中间人是需要的，因为他要撮合交易，要不断听取两方面的诉求。出租房的人和想租房的人的需求是不一样的，然而，这个有没有办法去组织化呢？能不能把门店拆掉，让人变成自己的品牌呢？你等待着真正有诉求的人，然后用一定的专业知识撮合交易，在未来的过程中可能会有非常多的机会。