现在有过分夸大校长在学校管理中的职能和权力的倾向，如认为校长执行力的高低决定着学校执行力的高低，决定着学校竞争力的强弱，并直接影响到学校的发展，也就是说，一所学校管理执行力的有效性如何，关键取决于校长，主要依据“一位好校长就是一所好学校”这句名言。这话固然没错，但细细分析也不甚准确。如果把一所学校的好坏，过分地维系在校长一个人身上，未免“事业风险”过大了点。尤其在学校实行民主管理的今天，校长的领导决策和计划执行都受到较多制约或约束，这是民主制度和管理机制所决定的。平心而论，许多校长觉得自己的职能和权力是十分“有限的”，而责任和压力却是“无限的”。校长在学校管理中的定位确实需要重新认识。
　　前不久，中纪委在其官方网站刊文指出，要加强和改进对主要领导干部行使权力的制约和监督，适当分解主要领导干部的权力和责任。上述精神是针对反腐倡廉来说的，也道出了权力运行的基本原则，即“分工负责”。校长在学校管理中处于主导地位，但在权力运行中必须按照“分工负责”原则来确定其分管的事项、掌握的权力以及应负的责任，减少校长对具体事务的插手干预，降低校长在学校重大决策时的权重。该文还指出，要适当分解主要领导干部的权力和责任，形成领导班子成员内部相互制约和协调的权力运行闭环系统，是对主要领导干部的权力进行制约和监督的有效形式。一些地方推行主要领导干部不直接分管具体事务的制度，形成“副职分管，正职监管，集体领导，民主决策”的权力运行机制，值得借鉴。
　　这是不是降低了校长领导权威？会不会削弱校长的执行力？当然不可就事论事地简单回答。俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”，在出现了“动车组”列车后，显然颠覆了全靠“车头带”的传统观念。现代管理也由传统的“车头带”向全新的“动车组全动力”转轨。那么，校长在此“转轨”中，其职能和权力是否发生变化了呢？很明显，“车头带”的职能改变了，其作用也减弱了，与之相对应的是，强化了“动车组合”的牵引作用和推动作用，凸显了“动车”运行需要的保障条件和控制机制等。“动车组全动力”能否成为学校权力运行的新模式，须关注以下几点：
　　一是速度问题，关键是解决“动力源”。“动车组全动力”的每节车厢就是一个“动力源”。这要求校长采用灵活自主的管理方式，选好中层和骨干，即选好每节车厢的“动力源”，要建立科学的选聘机制，让那些能谋事、能干事、能成事的人脱颖而出。要变金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次。要通过系统培训和过程指导，提升中层干部的执行力，特别是提升中层干部的理解力，加强中层干部的角色指导，避免其在角色认知上的偏差，克服执行过程中的“向下”错位和“向上”错位。强化中层干部之间的协调，做好互相的补位和衔接，防止出现“内耗”。
　　二是方向问题，关键是解决运行“轨道”。规则就像轨道，当你尊重它、遵循它的时候，它就尊重你，给你以想象的速度；当你蔑视它、偏离它的时候，它就蔑视甚至颠覆你，这就是规则的力量，动车只能沿着“轨道”才能高速高效运行。真正有效管理必然要靠规则来运行，靠体制机制保障，学校发展亦然。校长应在学校运行的制度建设上下工夫。制度是保障学校良性发展的生命线，制度规范行为，行为形成习惯，习惯培育传统，传统积淀文化，文化塑造灵魂。
　　三是能源问题，关键是解决源源不断的“新鲜血液”。这新鲜血液就是学校每个教职员工。像海尔企业一样，将每个员工变成SBU（战略事业单位），即每个员工都是一个独立作战的个体，每个人都有自己的发展目标和工作目标，自主制定自己的专业成长规划和行动计划，以较快速度去创造新的机会、新的领域。校长要设计好教职员工的“骨干层”“流动层”和“提升层”，保证学校发展“能源”不会枯竭，保持“流水不腐”和源源不断的“教育生态”环境。■
　　（作者单位：江苏省常州刘国钧高等职业技术学校）