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S公司是一家中外合资中型饲料工业企业，自1995年成立，7年间历经4任主管，采取了一系列的营销策略，如不断扩大产品辐射范围、增加品牌、开发新产品、发展新经销商等措施，使公司得到了较大的发展，月销量达到8000吨，月利润50万元。至2002年，S公司有猪、鸡、鸭、鱼饲料4个系列，7个品牌，170余个品种、规格，产品辐射40余个县(市、区)。
随着饲料行业竞争日趋激烈，S公司原有的微弱优势逐渐消失，加之众多竞争对手的强力打压，如果经营策略稍有闪失，既有市场就将面临“溃堤”的危险。在此关键时刻，林先生受集团公司总部委派，于2003年初出任主管。赴任伊始，林总即对市场、经销商、产品等进行全面调研。在此基础上，林总组织了销售部全体人员深刻研讨公司面对的市场现状、竞争态势，仔细分析公司内部的优、劣势及外部面临的机会、威胁，决定把2003年定为“调整年”，并提出新的挑战目标——月销量突破10000吨、月利润突破100万元。当时，有人首先就对目标表示怀疑，认为根本办不到；即使有人认可了目标，在提出办法时，更多的也只是建议继续增加品牌、开发新产品、扩大市场销售半径等。
经过深思熟虑，林总力排众议，决定采取截然不同的销售策略，即对营销策略进行根本调整，不是增加品牌、产品、市场，而是放弃缺乏竞争力的市场、品牌、产品、经销商，全力以赴打造核心市场，铸造核心品牌及产品，培植重点优秀经销商，重在围绕“4个放弃”，树立“4个核心”，即“放弃边远市场，树立核心市场；放弃次要品牌，树立核心品牌；放弃‘三无’(销量小、无潜力、无利润)产品，树立核心产品；放弃次要经销商，树立核心经销商”。
自此，营销在“放弃”之时彰显活力，S公司也随之实现了历史性的成功飞跃，2003～2004年间，年销量突破12万吨，利润突破1000万元，实现了“不可能实现”的目标。
一、放弃边远市场，树立核心市场
所谓“核心市场”，是指那些距离公司近、销量大、潜力大，公司能赚钱的战略性区域市场。同时，这些市场也是竞争最激烈的市场。公司过去对核心市场和边远市场的界定不够清晰，导致在做法上有些舍近求远——市场不分远近，人力、物力平均分配，甚至边远市场产品销售价格低于近区市场达150元／吨，有些产品差异甚至高达200～250元／吨，从而导致在边远市场(距离公司200公里以外)销售的产品，公司基本上无利可图，于是公司的盈利压力全压在了近区核心市场上。结果形成近区核心市场上产品价格居高不下，缺乏竞争力，再加上竞争厂家的激烈冲击，经销商怨声载道，核心经销商极不稳定，而边远补充市场有量无利的被动局面。
饲料作为生产资料，具有保质保鲜期短、附加价值低等特点，这决定了饲料不适宜长距离运输、远距离销售，必须实行近距离(150公里之内)销售策略。“得战略区域者得天下”，只有占领了核心市场，占领了战略性区域市场，才能确保公司生存、发展、壮大。对此，公司采取的策略是：将产品主要辐射的40余个县、市、区，根据其与公司距离、销量、获利情况、发展潜力、公司具有的优势等分成三级，其中一级市场(又称核心市场)，计10个县、市、区，距公司100公里以内；二级市场(又称可发展市场)，计15个县、市、区，距公司100～200公里；三级市场(又称补充市场)，计20余个县、市、区，距公司200公里以上。在具体操作上：
首先，将三级市场的销售人员全部撤回到一、二级市场，从人力上加强对一、二级市场的投入，对三级市场采取自然发展的策略。
其次，进行价格调整，分两步走。第一步，对禽料、鱼料等利润本来就很低的产品，从2003年4月1日起，实行所有市场统一售价，不再有价格差异；第二步，猪饲料是公司利润的主要来源，从当年8月1日起，提高在三级市场的价格，而将一级市场的过高价格降下来，使其差异缩小到50元／吨以内。
此外，公司还从促销措施、技术服务、产品更新等方面对一级核心市场进行精心培育、优惠倾斜。这种逐渐放弃边远市场，树立核心市场的做法带来了良好效果。
2003年，饲料行业受SARS危机的影响很大，S公司所在区域饲料行业的销量下降30％，利润下降50％以上，而S公司的销量和利润均好于区域内其他同行业的企业。2004年，禽流感爆发以及国家整顿交通运输秩序导致产品运输成本增高等因素，对饲料行业冲击很大，但由于2003年的调整，S公司有力地规避了市场风险，取得了飞跃性的发展。
二、放弃次要品牌，树立核心品牌
截至2002年底，S公司拥有7个品牌：A、B、C、D、E、F、G，其中公司自有A、B、C这3个品牌，其余4个品牌是向兄弟公司借用的。由于品牌太多，且主导品牌不明确、重点不突出，给公司的生产、采购和销售都带来了巨大的“不经济”，也不利于兄弟公司之间未来的市场交叉、共同开发和长远发展。再加上饲料产品面临同质化日趋严重的形势，这就要求必须实施品牌化战略，突出重要品牌，树立品牌形象。
经讨论决定，以A、B、C公司自有的3个品牌为主推品牌，其中又以A为重点品牌，其余4个品牌在3个月内逐步完全放弃销售。
通过以上调整，公司的主导品牌更加突出，品牌化优势逐渐形成，用户认牌购买的现象越来越普遍，竞争厂家的经销商主动找到S公司要求合作经销的情况越来越多。
三、放弃“三无”产品，树立核心产品
所谓核心产品，是指那些销量较大，有发展潜力，能够给公司带来主要利润的产品。而“三无”产品，则是指销量小、无潜力、无利润的产品。2002年底，公司产品共有176个品种和规格，其中有50多个品种、规格属于“三无”产品，许多品种设计重复、档次差异不明显，核心产品不突出，难以实现规模化生产和规模化销售。从2003年3月份至当年底，S公司对产品方面做出了如下调整：
1．逐步放弃了品牌D、E、F、G所有品种的生产和销售。
2．对设计重复的产品进行合并。
3．放弃鱼料的生产和销售，公司2002年鱼料总销量仅1355吨，占总销量的1．38％，但鱼料的品种和规格却多达46个，占公司产品总数的27％。过多的鱼料品种和规格，严重影响了生产效率，制约了其他盈利产品的生产和销售，耗费了公司不少的资源。
4．公司在绩效考核、资源分配等方面引导全体销售人员集中精力推广销量大、潜力大、利润较高的产品。
由于采取了“放弃次要品牌，放弃‘三无’产品”的策略，到2003年底，公司淘汰取消了60余个产品 的生产和销售，并对产品的档次差异进行了调整，形成了猪、鸡、鸭料较为完善的梯形产品结构，使得公司生产效率、盈利水平大幅度提高，公司实现了满负荷生产，生产效率、设备利用率位居集团以及行业前列，真正实现了规模化生产、规模化销售的良性循环，树立了良好的品牌形象和产品形象。
四、放弃次要经销商，树立核心经销商
所谓核心经销商，是指那些做专销、销量大或市场占有率高、有潜力、有能力、合作关系良好的经销商，最关键的是给公司带来较多利润的经销商才算是真正的核心经销商。对于那些不专销、销量小、市场占有率低、潜力小的经销商，一味向公司要政策、要折让的经销商，公司采取了放弃的态度。
在2002年底，S公司共有近800名经销商，户均月销量不足10吨，其中月销量在10吨以下的占80％，经销商队伍明显呈现小、散、杂、抗风险能力弱、忠诚度低、专销率低、管理难度大、抱怨多的情况。于是，公司对现有经销商进行分级处理，大力帮助、支持核心的骨干经销商。
1．公司加强了对前100名核心经销商的服务与管理。
2．扩大核心经销商的销售区域，增加核心经销商销售的品牌和品种，在政策、折让、服务等方面给予一定的优惠和特别照顾。
3．大力开发愿意专销、有发展潜力的新经销商，以壮大核心经销商队伍。
通过以上措施，前100名核心经销商在销量上得到了较大的提高，其占公司总销量的比例由40％增长到60％以上，月销量在10吨以上的经销商比例由20％增长到40％以上。
学会放弃，志在获得；适时变化，旨在成功。在短短的两年时间里，S公司通过对市场、品牌、产品、经销商等营销各方面的一系列调整，集中有限的资源，采取“有所为，有所不为”的做法，该放弃的放弃，该加强的加强，收到了良好的效果，使公司成功实现了质的飞跃，并保持强劲的发展势头。2005年第一季度与2004年第一季度相比，销量增加了38．2％，利润增加了145．98％，公司持续朝着良好的方向发展。
S公司的成功飞跃，充分说明了有限的资源决定了有限的企业能力，在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，要想实现跨越式发展并达到持续发展和成功，企业必须扬长避短，学会放弃。只有重点突出，主次分明，集中优势，精确突破，企业才能在激烈的竞争中稳操胜算。这也是很多成功企业反复强调的“把握市场规律，掌握竞争法则”的真谛。
随着饲料行业竞争日趋激烈，S公司原有的微弱优势逐渐消失，加之众多竞争对手的强力打压，如果经营策略稍有闪失，既有市场就将面临“溃堤”的危险。在此关键时刻，林先生受集团公司总部委派，于2003年初出任主管。赴任伊始，林总即对市场、经销商、产品等进行全面调研。在此基础上，林总组织了销售部全体人员深刻研讨公司面对的市场现状、竞争态势，仔细分析公司内部的优、劣势及外部面临的机会、威胁，决定把2003年定为“调整年”，并提出新的挑战目标——月销量突破10000吨、月利润突破100万元。当时，有人首先就对目标表示怀疑，认为根本办不到；即使有人认可了目标，在提出办法时，更多的也只是建议继续增加品牌、开发新产品、扩大市场销售半径等。
经过深思熟虑，林总力排众议，决定采取截然不同的销售策略，即对营销策略进行根本调整，不是增加品牌、产品、市场，而是放弃缺乏竞争力的市场、品牌、产品、经销商，全力以赴打造核心市场，铸造核心品牌及产品，培植重点优秀经销商，重在围绕“4个放弃”，树立“4个核心”，即“放弃边远市场，树立核心市场；放弃次要品牌，树立核心品牌；放弃‘三无’(销量小、无潜力、无利润)产品，树立核心产品；放弃次要经销商，树立核心经销商”。
自此，营销在“放弃”之时彰显活力，S公司也随之实现了历史性的成功飞跃，2003～2004年间，年销量突破12万吨，利润突破1000万元，实现了“不可能实现”的目标。
一、放弃边远市场，树立核心市场
所谓“核心市场”，是指那些距离公司近、销量大、潜力大，公司能赚钱的战略性区域市场。同时，这些市场也是竞争最激烈的市场。公司过去对核心市场和边远市场的界定不够清晰，导致在做法上有些舍近求远——市场不分远近，人力、物力平均分配，甚至边远市场产品销售价格低于近区市场达150元／吨，有些产品差异甚至高达200～250元／吨，从而导致在边远市场(距离公司200公里以外)销售的产品，公司基本上无利可图，于是公司的盈利压力全压在了近区核心市场上。结果形成近区核心市场上产品价格居高不下，缺乏竞争力，再加上竞争厂家的激烈冲击，经销商怨声载道，核心经销商极不稳定，而边远补充市场有量无利的被动局面。
饲料作为生产资料，具有保质保鲜期短、附加价值低等特点，这决定了饲料不适宜长距离运输、远距离销售，必须实行近距离(150公里之内)销售策略。“得战略区域者得天下”，只有占领了核心市场，占领了战略性区域市场，才能确保公司生存、发展、壮大。对此，公司采取的策略是：将产品主要辐射的40余个县、市、区，根据其与公司距离、销量、获利情况、发展潜力、公司具有的优势等分成三级，其中一级市场(又称核心市场)，计10个县、市、区，距公司100公里以内；二级市场(又称可发展市场)，计15个县、市、区，距公司100～200公里；三级市场(又称补充市场)，计20余个县、市、区，距公司200公里以上。在具体操作上：
首先，将三级市场的销售人员全部撤回到一、二级市场，从人力上加强对一、二级市场的投入，对三级市场采取自然发展的策略。
其次，进行价格调整，分两步走。第一步，对禽料、鱼料等利润本来就很低的产品，从2003年4月1日起，实行所有市场统一售价，不再有价格差异；第二步，猪饲料是公司利润的主要来源，从当年8月1日起，提高在三级市场的价格，而将一级市场的过高价格降下来，使其差异缩小到50元／吨以内。
此外，公司还从促销措施、技术服务、产品更新等方面对一级核心市场进行精心培育、优惠倾斜。这种逐渐放弃边远市场，树立核心市场的做法带来了良好效果。
2003年，饲料行业受SARS危机的影响很大，S公司所在区域饲料行业的销量下降30％，利润下降50％以上，而S公司的销量和利润均好于区域内其他同行业的企业。2004年，禽流感爆发以及国家整顿交通运输秩序导致产品运输成本增高等因素，对饲料行业冲击很大，但由于2003年的调整，S公司有力地规避了市场风险，取得了飞跃性的发展。
二、放弃次要品牌，树立核心品牌
截至2002年底，S公司拥有7个品牌：A、B、C、D、E、F、G，其中公司自有A、B、C这3个品牌，其余4个品牌是向兄弟公司借用的。由于品牌太多，且主导品牌不明确、重点不突出，给公司的生产、采购和销售都带来了巨大的“不经济”，也不利于兄弟公司之间未来的市场交叉、共同开发和长远发展。再加上饲料产品面临同质化日趋严重的形势，这就要求必须实施品牌化战略，突出重要品牌，树立品牌形象。
经讨论决定，以A、B、C公司自有的3个品牌为主推品牌，其中又以A为重点品牌，其余4个品牌在3个月内逐步完全放弃销售。
通过以上调整，公司的主导品牌更加突出，品牌化优势逐渐形成，用户认牌购买的现象越来越普遍，竞争厂家的经销商主动找到S公司要求合作经销的情况越来越多。
三、放弃“三无”产品，树立核心产品
所谓核心产品，是指那些销量较大，有发展潜力，能够给公司带来主要利润的产品。而“三无”产品，则是指销量小、无潜力、无利润的产品。2002年底，公司产品共有176个品种和规格，其中有50多个品种、规格属于“三无”产品，许多品种设计重复、档次差异不明显，核心产品不突出，难以实现规模化生产和规模化销售。从2003年3月份至当年底，S公司对产品方面做出了如下调整：
1．逐步放弃了品牌D、E、F、G所有品种的生产和销售。
2．对设计重复的产品进行合并。
3．放弃鱼料的生产和销售，公司2002年鱼料总销量仅1355吨，占总销量的1．38％，但鱼料的品种和规格却多达46个，占公司产品总数的27％。过多的鱼料品种和规格，严重影响了生产效率，制约了其他盈利产品的生产和销售，耗费了公司不少的资源。
4．公司在绩效考核、资源分配等方面引导全体销售人员集中精力推广销量大、潜力大、利润较高的产品。
由于采取了“放弃次要品牌，放弃‘三无’产品”的策略，到2003年底，公司淘汰取消了60余个产品 的生产和销售，并对产品的档次差异进行了调整，形成了猪、鸡、鸭料较为完善的梯形产品结构，使得公司生产效率、盈利水平大幅度提高，公司实现了满负荷生产，生产效率、设备利用率位居集团以及行业前列，真正实现了规模化生产、规模化销售的良性循环，树立了良好的品牌形象和产品形象。
四、放弃次要经销商，树立核心经销商
所谓核心经销商，是指那些做专销、销量大或市场占有率高、有潜力、有能力、合作关系良好的经销商，最关键的是给公司带来较多利润的经销商才算是真正的核心经销商。对于那些不专销、销量小、市场占有率低、潜力小的经销商，一味向公司要政策、要折让的经销商，公司采取了放弃的态度。
在2002年底，S公司共有近800名经销商，户均月销量不足10吨，其中月销量在10吨以下的占80％，经销商队伍明显呈现小、散、杂、抗风险能力弱、忠诚度低、专销率低、管理难度大、抱怨多的情况。于是，公司对现有经销商进行分级处理，大力帮助、支持核心的骨干经销商。
1．公司加强了对前100名核心经销商的服务与管理。
2．扩大核心经销商的销售区域，增加核心经销商销售的品牌和品种，在政策、折让、服务等方面给予一定的优惠和特别照顾。
3．大力开发愿意专销、有发展潜力的新经销商，以壮大核心经销商队伍。
通过以上措施，前100名核心经销商在销量上得到了较大的提高，其占公司总销量的比例由40％增长到60％以上，月销量在10吨以上的经销商比例由20％增长到40％以上。
学会放弃，志在获得；适时变化，旨在成功。在短短的两年时间里，S公司通过对市场、品牌、产品、经销商等营销各方面的一系列调整，集中有限的资源，采取“有所为，有所不为”的做法，该放弃的放弃，该加强的加强，收到了良好的效果，使公司成功实现了质的飞跃，并保持强劲的发展势头。2005年第一季度与2004年第一季度相比，销量增加了38．2％，利润增加了145．98％，公司持续朝着良好的方向发展。
S公司的成功飞跃，充分说明了有限的资源决定了有限的企业能力，在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，要想实现跨越式发展并达到持续发展和成功，企业必须扬长避短，学会放弃。只有重点突出，主次分明，集中优势，精确突破，企业才能在激烈的竞争中稳操胜算。这也是很多成功企业反复强调的“把握市场规律，掌握竞争法则”的真谛。